1、北京靠山居房地产公司北京靠山居房地产公司 组织规划设计报告组织规划设计报告 本次沟通的内容本次沟通的内容 1. 对靠山居企业的基本认识 2. 关键流程分析 3. 组织结构设计 4. 关于组织结构设计的说明 5. 关于下一步工作内容及安排 1. 靠山居已发展成为一个集食品、科贸、运输、房地产开 发为一体的多元化、多法人关联企业群； 2. 企业运营方式为各法人独立运营；关健管理及关键决策模 式以各法人的统一法定代表人董事长为核心的非组 织化的管理团队和决策团队民主集中； 3. 企业已开始了民营化的进程，并已规划进一步发展成为一 家公众化企业； 4. 企业对长期发展战略给予了明确的思考：以靠山居品牌
2、建 设为核心，以绿色吃、住产业为支柱，深化靠山而居，健康 生活的品牌理念；以产业丰富品牌，以品牌拉动产业。 对靠山居的基本认识对靠山居的基本认识 1. 靠山居房地产公司是一个行业新进入者，虽然公司注册 成立已近三年，但到目前为止，我们认为仅完成了进入房 地产行业的基本资源整合；组织能力建设与目前的运作要 求有明显差异； 2. 房地产行业高投入、高产出、高风险、高智力的行业特征 与原有食品、科贸的行业差异，有可能对核心领导团队的 决策和管理经验与能力提出挑战和新的要求。 对靠山居房地产公司的基本认识对靠山居房地产公司的基本认识 本次沟通的内容本次沟通的内容 1. 对靠山居企业的基本认识 2. 关
3、键流程分析 3. 组织结构设计 4. 关于组织结构设计的说明 5. 关于下一步工作内容及安排 4. 4. 物业物业 3. 3. 销售销售 2. 2. 建设建设1. 1. 前期前期 房地产公司住宅开发业务流程分析房地产公司住宅开发业务流程分析 主体施工主体施工 配套施工配套施工 施工管理施工管理 阶段验收阶段验收 竣工验收竣工验收 选项决策选项决策 立项立项 可研可研 征地征地 前期规划准备前期规划准备 施工图设计施工图设计 场地三通一平场地三通一平 招投标招投标 销售准备销售准备 工程准备工程准备 主要活动主要活动 ： 主要产出：主要产出： 主要活动：主要活动：主要活动：主要活动： 办理预售手
4、续办理预售手续 按揭手续按揭手续 房产证手续房产证手续 预售预售/ /销售销售 主要产出：主要产出： 预售证预售证 销售许可证销售许可证 按揭协议按揭协议 产权证产权证 预售协议书预售协议书 预售定金预售定金 销售合同销售合同 销售货款销售货款 1. 1. 项目建议书项目建议书 2. 2. 可行性研究报告可行性研究报告 3. 3. 土地使用证土地使用证 4. 4. 拆迁许可证拆迁许可证 5. 5. 建设用地规划许可证建设用地规划许可证 6. 6. 建筑工程规划许可证建筑工程规划许可证 7. 7. 建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证 8. 8. 项目经营计划书项目经营计划书 主要活动主要活动
5、： 主要产出主要产出 ： 制订物业管理方制订物业管理方 案案 建设过程中代表建设过程中代表 业主行权业主行权 签定物业管理合同签定物业管理合同 收取物业管理费用收取物业管理费用 主要产出主要产出 ： 商品房商品房 公共设施公共设施 建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证房屋验收报告 房屋验收报告销售许可证销售许可证 地块信息地块信息 市场调研市场调研 堪察堪察 项目定位项目定位 产品设计产品设计 经济分析经济分析 决策决策 编制经营计划编制经营计划 主要活动：主要活动： 主要产出：主要产出： 1. 1. 决策决策 2. 2. 项目开发报告项目开发报告 3. 3. 合作意向协议书合作意向协议书 4
6、. 4. 经营计划书经营计划书 房地产公司住宅开发业务流程分析房地产公司住宅开发业务流程分析 1.3 1.3 可研编可研编 制、审批制、审批 1.2 1.2 立项立项 申报申报/ /审批审批 1.1 1.1 选项决策选项决策1.4 1.4 征地、拆迁前期规划准备征地、拆迁前期规划准备 主要活动：主要活动： 申请规划要点申请规划要点 编制项目建议书编制项目建议书 编制立项报告编制立项报告 获取立项批复获取立项批复 主要活动：主要活动： 编制可研报告编制可研报告 可研批复可研批复 开规划任务通知开规划任务通知 主要产出：主要产出： 1. 1. 可研报告可研报告 2. 2. 规划任务通知规划任务通知
7、 主要产出：主要产出： 1. 1. 项目建议书项目建议书 2. 2. 立项报告立项报告 3. 3. 立项批复文件立项批复文件 主要活动：主要活动： 取得土地使用证取得土地使用证 编制安置方案编制安置方案 办理拆迁许可证办理拆迁许可证 拆迁拆迁 场地三通一平场地三通一平 申请临时用电、申请临时用电、 用水、排水用水、排水 主要产出：主要产出： 1. 1. 土地使用证土地使用证 2. 2. 拆迁安置方案拆迁安置方案 3. 3. 拆迁许可证拆迁许可证 4. 4. 熟地熟地 5. 5. 具备开工条件具备开工条件 办理建设用地规划许可证办理建设用地规划许可证 规划方案设计规划方案设计 办理建设工程规划许
8、可证办理建设工程规划许可证 委托施工设计委托施工设计 办理投资许可证办理投资许可证 招投标招投标 办理开工许可证办理开工许可证 1.1.建设用地规划许可证建设用地规划许可证 2. 2. 房地产开发手册房地产开发手册 3. 3. 施工图施工图 4. 4. 招标书及标底招标书及标底 5. 5. 施工合同施工合同 6. 6. 工程预算工程预算 7. 7. 开工许可证开工许可证 控制性规划控制性规划 1. 1. 确定用地性质确定用地性质 2. 2. 路网结构路网结构 3. 3. 市政走向市政走向 4. 4. 签定委托设计合同签定委托设计合同 与勘测合同与勘测合同 主要活动主要活动： 政府批准的控制性政
9、府批准的控制性 规划图册规划图册 主要产出主要产出 ： 征征 地地 修建性规划修建性规划 1. 1. 市政规划；市政规划； 2. 2. 委托设计委托设计 3. 3. 签定委托合同签定委托合同 主要活动主要活动 ： 政府批准的修政府批准的修 建性规划图册建性规划图册 主要产出主要产出 ： 土地国有化手续：土地国有化手续： 1 1、土地测量；、土地测量； 2 2、整体测量。、整体测量。 主要主要 活动：活动： 1 1、地形图、地形图 2 2、土地整测报告、土地整测报告 主要主要 产出：产出： 政府部门协调政府部门协调 主要主要 活动：活动： 土地证土地证 主要主要 产出：产出： 拆拆 迁迁 1 1
10、、制订拆迁补偿方案、制订拆迁补偿方案 2 2、办理拆迁许可证、办理拆迁许可证 3 3、与住户签定拆迁协议、与住户签定拆迁协议 4 4、实施拆迁、实施拆迁 主要活动主要活动 ： 施工图设计施工图设计 1. 1. 施工图的委托设计；施工图的委托设计； 2. 2. 施工图审查施工图审查 3. 3. 编制施工图预算编制施工图预算 主要活动主要活动 ： 施工图施工图 施工图预算施工图预算 主要产出主要产出 ： 政府部门协调政府部门协调 主要主要 活动：活动： 征地协议征地协议 主要主要 产出：产出： 主要产出主要产出 ： 1 1、拆迁补偿方案、拆迁补偿方案 2 2、拆迁许可证、拆迁许可证 3 3、拆迁协
11、议、拆迁协议 征征 地地 拆拆 迁迁 及及 前前 期期 规规 划划 准准 备备 流流 程程 分分 析析 招投标招投标办理建筑工程施工许可证办理建筑工程施工许可证 投资许可证投资许可证 建设工程建设工程 规划许可证规划许可证 主要活动主要活动 ： 1. 1. 编制标底及招标书编制标底及招标书 2. 2. 组织招标组织招标 3. 3. 办理招标审查手续办理招标审查手续 4. 4. 编制施工合同编制施工合同 5. 5. 签定施工合同签定施工合同 6.6.确定监理单位确定监理单位 主要活动：主要活动： 销售准备销售准备 主要产出主要产出 ： 招投标文件招投标文件 施工合同施工合同 工程前期准备工程前期
12、准备 主要产出主要产出 ： 建筑工程施工建筑工程施工 许可证许可证 主要活动主要活动 ：1. 1. 项目组组建项目组组建 2. 2. 编制管理规章制度编制管理规章制度 3. 3. 编制工程管理实施编制工程管理实施 细则细则 主要活动主要活动 ：1. 1. 资料准备资料准备 2. 2. 人员招募与培训人员招募与培训 3. 3. 拟订销售合同拟订销售合同 4. 4. 销售许可证办理销售许可证办理 主要产出主要产出 ：1. 1. 销售资料销售资料 2. 2. 具有上岗资格销售人员具有上岗资格销售人员 3 3、销售合同、销售合同 4 4。销售许可证。销售许可证 主要产出主要产出 ：1. 1. 项目组项
13、目组 2. 2. 项目及项目组相关管项目及项目组相关管 理规定理规定 3. 3. 工程管理实施细则工程管理实施细则 办理建筑工程施工许可证办理建筑工程施工许可证 房地产公司住宅开发业务流程分析房地产公司住宅开发业务流程分析 2.2 2.2 过程管理过程管理 2.12.1工程前工程前 期准备期准备 2.4 2.4 竣工验收竣工验收 主要活动：主要活动：主要活动：主要活动：主要活动：主要活动： 主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出： 主要活动：主要活动： 项目组组建 编制管理规章制度 编制工程管理实施 细则，应包括以下内容： 1 工程概况 2 施工部署 3
14、 施工方案 4 施工进度计划 5 资源供应计划 6 施工准备工作计划 7 施工平面图 8 技术组织措施计划 9 项目风险管理 1.项目组 2.项目及项目组相关管 理规定 3.工程管理实施细则 进度管理 质量管理 投资管理 安全管理 1.施工组织计划 2.现场签证 3.各种过程管理资料 2.3 2.3 分项分项/ /分分 部工部工 程验收程验收 组织分项工程验收 组织分部工程验收 编制竣工验收计划 组织现场验收 进行竣工结算 移交竣工资料 办理交工手续。 1.合格产品 2.竣工资料 3.竣工结算文件 2.5 2.5 项目回项目回 访保修管理访保修管理 主要活动：主要活动： 对工程进行评价 组织质
15、量缺陷的维 修 确保工程质量保 修书承诺的落实 主要产出：主要产出： 1.质量缺陷的及时修复 2.工程质量保修书 1.合格的分部工程 2.分项/分部工程 相关的验收资料 房地产公司住宅开发业务流程分析房地产公司住宅开发业务流程分析 施施 工工 现现 场场 流流 程程 分分 析析 2.2.12.2.1质量管理质量管理2.2.22.2.2进度管理进度管理2.2.32.2.3安全管理安全管理 2.2.42.2.4投资管理投资管理 现场签证管理现场签证管理 工程款支付管理工程款支付管理 分包管理分包管理 物资管理物资管理 施工图管理施工图管理 1. 审核施工单位 上报的进度计划 2. 检查施工进度 计
16、划执行情况 3. 召开现场协调会 及时分析问题原因 解决问题 4. 监督施工单位 采取措施修正计划 主要产出主要产出 主要活动主要活动 1. 施工进度计划 2. 施工进度计划 执行的实际记录。 3 施工进度计划检 查结果 4 施工进度计划 的 调整资料 1. 进行安全教育 2. 审核施工单位的 安全保证计划 3. 检查安全保证计 划执行情况 4. 组织安全事故原 因分析，督导施工 单位及时纠正并制 定必要的预防措施 主要产出主要产出 主要活动主要活动 1. 审核施工单位的 质量控制计划 2. 施工过程坚持进 行自检、互检和交 接检 3.检查质量控制计 划执行情况 4. 完成分项、分布 工程验收
17、 5. 完成竣工验收 1. 安全保证计划 2. 安全保证计划 执行的实际记录。 3. 安全保证计划检 查结果 4. 事故调查及处理 报告 主要产出主要产出 1. 合格产品 2. 质量控制计划 3. 质量控制检查结果 4. 材料检验报告 5. 分项/分部验收报告 6. 竣工验收报告 本次沟通的内容本次沟通的内容 1. 对靠山居企业的基本认识 2. 关键流程分析 3. 组织结构设计 4. 关于组织结构设计的说明 5. 关于下一步工作内容及安排 第一，遵循以靠山居房地产公司设计为重点，但整 体考虑靠山居企业群的原则； 第二，遵循组织设计服从战略需要的原则； 第三，遵循组织调整考虑组织历史沿革的原则；
18、 第四，遵循组织安全、组织效率、人才匹配统一考 虑的原则。 本次组织设计考虑的基本原则本次组织设计考虑的基本原则 长阳园项目部长阳园项目部XXXX项目部项目部 总经理总经理 项目发展部项目发展部 工程造价部工程造价部 工程技术部工程技术部 市场营销部市场营销部 总裁总裁 财财 务务 管管 理理 部部 人人 力力 资资 源源 部部 行行 政政 部部 经经 营营 管管 理理 审审 计计 委委 员员 会会 靠山居集团中心机构靠山居集团中心机构靠山居靠山居房地产公司机构房地产公司机构 集团董事局集团董事局房地产公司董事会房地产公司董事会 组织结构设计方案一组织结构设计方案一 长阳园项目部经理长阳园项目
19、部经理XXXX项目部经理项目部经理 总经理总经理 项目发展部经理项目发展部经理 工程造价部经理工程造价部经理 工程技术部经理工程技术部经理 市场营销部经理市场营销部经理 靠山居集团中心机构靠山居集团中心机构靠山居靠山居房地产公司机构房地产公司机构 董事长董事长 关键岗位设计方案一关键岗位设计方案一 总裁总裁 财财 务务 管管 理理 部部 部部 长长 人人 力力 资资 源源 部部 部部 长长 行行 政政 部部 部部 长长 经营经营 管理管理 审计审计 委员委员 会主会主 任任/ / 副主副主 任任 董事局主席董事局主席 财务总监财务总监副副总裁总裁副总经理副总经理副总经理副总经理 组织结构设计方
20、案二组织结构设计方案二 长阳园项目部长阳园项目部 总经理总经理 项目发展部项目发展部 工程造价部工程造价部 市场营销部市场营销部 总裁总裁 财财 务务 管管 理理 部部 人人 力力 资资 源源 部部 行行 政政 部部 经经 营营 管管 理理 审审 计计 委委 员员 会会 靠山居集团中心机构靠山居集团中心机构靠山居靠山居房地产公司机构房地产公司机构 集团董事局集团董事局房地产公司董事会房地产公司董事会 工程组工程组技术组技术组 总经理总经理 靠山居集团中心机构靠山居集团中心机构靠山居靠山居房地产公司机构房地产公司机构 董事长董事长 关键岗位设计方案二关键岗位设计方案二 总裁总裁 财财 务务 管管
21、 理理 部部 部部 长长 人人 力力 资资 源源 部部 部部 长长 行行 政政 部部 部部 长长 经营经营 管理管理 审计审计 委员委员 会主会主 任任/ / 副主副主 任任 董事局主席董事局主席 财务总监财务总监副副总裁总裁副总经理副总经理副总经理副总经理 长阳园项目部经理长阳园项目部经理 项目发展部经理项目发展部经理 工程造价部经理工程造价部经理 市场营销部经理市场营销部经理 工程主管工程主管技术主管技术主管 组织结构设计方案三组织结构设计方案三 长阳园项目部长阳园项目部 总经理总经理 项目发展部项目发展部 工程造价部工程造价部 总裁总裁 财财 务务 管管 理理 部部 人人 力力 资资 源
22、源 部部 行行 政政 部部 经经 营营 管管 理理 审审 计计 委委 员员 会会 靠山居集团中心机构靠山居集团中心机构靠山居靠山居房地产公司机构房地产公司机构 集团董事局集团董事局房地产公司董事会房地产公司董事会 工程组工程组技术组技术组营销组营销组 总经理总经理 靠山居集团中心机构靠山居集团中心机构靠山居靠山居房地产公司机构房地产公司机构 董事长董事长 关键岗位设计方案三关键岗位设计方案三 总裁总裁 财财 务务 管管 理理 部部 部部 长长 人人 力力 资资 源源 部部 部部 长长 行行 政政 部部 部部 长长 经营经营 管理管理 审计审计 委员委员 会主会主 任任/ / 副主副主 任任 董
23、事局主席董事局主席 财务总监财务总监副副总裁总裁副总经理副总经理副总经理副总经理 长阳园项目部经理长阳园项目部经理 项目发展部经理项目发展部经理 工程造价部经理工程造价部经理 工程主管工程主管技术主管技术主管营销主管营销主管 主要部门核心职责描述主要部门核心职责描述 项目发展部核心职能项目发展部核心职能 1. 协助公司高层进行储备土地的筛选与决策协助公司高层进行储备土地的筛选与决策 2.2. 协助公司高层进行房产项目的筛选与决策协助公司高层进行房产项目的筛选与决策 3.3. 负责房产项目立项准备工作负责房产项目立项准备工作 4.4. 负责办理各种房地产项目开工所需证件负责办理各种房地产项目开工
24、所需证件 工程造价部核心职能工程造价部核心职能 1.1. 组织工程项目预算的制定组织工程项目预算的制定 2.2. 组织工程项目招投标的执行组织工程项目招投标的执行 3.3. 组织工程项目决算的制定组织工程项目决算的制定 4.4. 负责项目合同管理负责项目合同管理 主要部门核心职责描述主要部门核心职责描述 项目部核心职能项目部核心职能 1. 组织工程施工 2. 组织工程项目招投标的执行 3. 负责房产项目立项准备工作 4. 负责办理各种房地产项目开工所需证件 市场营销部核心职能市场营销部核心职能 1.组织项目的销售前期准备工作 2.组织实施项目的市场与销售工作 3.组织制定和办理销售所需的各种证
25、件、合同和手续 组织物业管理方案及合同的制定 主要部门核心职责描述主要部门核心职责描述 人力资源部核心职能人力资源部核心职能 1.根据集团战略发展需要制定人力资源规划 2.制定人力资源政策并监督实施 为集团各所属企业提供人力资源各项职能的服务，包括 但不限于招聘、培训、薪酬管理与绩效考核。 行政部核心职能行政部核心职能 1.为集团所属企业提供行政后勤服务 2.协助集团所属企业解决法律事务相关事宜 3.协助总裁维护公共关系 负责集团所属企业的档案管理 完善财务系统的思路框架 集团化财务体系职能框架 资本控制 资本运营系统资金管理系统财务管理系统 法人单位1-n 资 产 负 债 损 益 权 益 财
26、务核算系统 投 资 者 债 权 人 税 务 筹 划 资 产 监 管 经营目标 责任中心1-n 16/1/2002-PAGE 1ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 北大纵横-SX省信托投资公司 人力资源管理诊断报告 (第一阶段) 北大纵横管理咨询公司 二零零二年一月 16/1/2002-PAGE 2ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导读 综述员工的吸引员工的发展员工的激励 16/1/2002-PAGE 3ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 人力资源是企业发展最重要的资源 物质资源资本资源人力资源 企业的发展 能动性：通过调动其内在能动性发 挥作用 人力资源的特殊性
27、 你可以将我的所有资产拿走 ，但如果我能保留住现有的 人力资源，五年以后我就会 东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆 高增值性：通过对其进行投资可为 企业创造巨大的价值 可变性：通过培训等可提高其综合 能力 再生性：通过休息使其体力得到恢 复 16/1/2002-PAGE 4ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 帮助组 织达到 目标 有效配 置技能 和能力 提供德 才兼备 的人才 增进员 工满意 度 保证工 作氛围 愉快 降低员 工流动 率 提高工 作绩效 保证组 织的生 存和发 展 我也要 努力！ 有效的人力资源管理 对组织有8大贡献 企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关， SX信托
28、也不例外 员工认为SX信托过去取得成功的因素： 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 5ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来 的发展面临着极大的风险 q员工对目前制约SX信托发 展主要因素的看法 qSX信托目前最需要的人才类型调查统计 调查问 卷显示， 80以上 的员工认 为业务创 新能力不 强是制约 SX信托发 展的主要 因素，这 说明公司 在业务创 新方面急 需优秀人 才的注入 问卷同时 也显示公 司目前非 常需要研 发与运作 方面的人 才，这同 样印证了 公司在优 秀业务人 才上的匮 乏 资料来源：调查问卷 16/1/2002
29、-PAGE 6ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 同时人浮于事的现象正吞噬着公司 从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间 访谈中有员工指出公司现在80的人在做20的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克 、聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到 整个公司，影响着公司的工作效率 问：您认为哪些职能部门中存 有人浮于事的现象？ 问：您认为哪些业务部门中存 有人浮于事的现象？ 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 7ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公 司各个层面
30、蔓延 调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认 同的问题，同时访谈中也发现员工没有把 自己的命运与公司紧密地联系在一起，只 图索取而不谈奉献 某高管说：公司上下对权力看的很重 ，对奉献多少倒不顾及 某中层领导说：一些中层是混一天是一天 ，能往上爬就往上爬。整天在争他的位置 保他的官，没想到只有企业生存他才能生 存 某员工说：大家把公司当成养老单位 某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少 了，大家不愿管事，不愿承担责任 问：在SX信托日常工作中 比较常见的情形？ 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 8ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高
31、已 成为公司发展的毒瘤 公司长期受政府青睐，各方面政策优惠， 导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺 乏服务意识，部门之间也无相互服务观念 设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅 ，上下级有效沟通少，缺乏团队意识 追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不 能从大局出发相互协作，相互支持力度小 对下属工作了解不够，工作安排、过程监 督、事后的评价等形不成闭环 调查中发现：有员工认为就是公司 什么也不做，再活50年也没问题 41.58%的被调查员工认为公司员 工忧患意识弱，缺乏危机感 资料来源：调查问卷 问：您认为影响SX信托长 远发展的人力资源管理风险 来自哪些方面 ？ 16/1/2002-PAGE 9
32、ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导致以上各类问题的原因之一是人事部缺失现代 人力资源管理的部分职能 基本缺乏 投入力度不 够或实施效 果不好 现在的主 要工作 工作分析 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 人事档案 职称评定 工资管理 劳动合同管理 老干部管理 战略性工作投入不足， 人力资源管理的核心功 能得不到发挥，不能为 公司长期发展提供支持 事务性工作，占据大量 的时间和精力 人员需求与供给分析 人力资源战略规划 16/1/2002-PAGE 10ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足 ，影响着现有人力资源管理
33、职能的充分发挥 目前缺乏或没有充分发挥的职能 能其他管理部主管人 任人事部 任 吸引提供工作分析、位明，使本 位人事划与略划相一致 写工作描述和工作明 人力源划 招聘、初、拔 用工作申人行面，合人 事部收集的料，做最用 的决定 面，笔，考核背景， 他人介行核，前培， 身体 保持公平待工，疏通系，面 面解决争端，指，提倡 作，尊重人格及按献 酬及福利，工关系，健康安 全以及工服 展在培，工作丰富化，徒 各种激励方法的用，下属的 反 制定培划，人力源开 ，管理展与 展， 培，各咨 价工作价，士气，信息反 研究工作效考核系和士气价系 ，人事研究与激励系 价 整律、解聘、提升、性解聘，退休咨以及解聘
34、16/1/2002-PAGE 11ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 对人力资源开发与管理的长期忽略，造成SX信托 现有人力资源管理缺乏规范化运作 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 由于待遇、地域等方面的 因素 ，关键业务人才引入 困难，且与用人部门 协作 不够，不能吸引到合格的 人才 只限于岗前简 单培训，在职 培训少且缺乏 针对性，没有 形成规范化运 作的培训制度 薪酬结构不合理，岗贴与奖 金按行政级别系数发放，不 能体现岗位价值和多劳多得 ，造成员工的不公平感以至 无法起到激励作用 组织及岗位 设计不明晰 或缺乏，员 工权责不清 ，人才需求 不明确 招聘 激
35、励 岗位设计 分析 培训 考核 考核指标制 定缺乏科学 依据，无法 真正反映员 工业绩，而 且考核结果 常常不兑现 16/1/2002-PAGE 12ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 而以简单人事管理模式行使职责，更导致公司目前在如何吸引 优秀人才，如何激励现有员工奋发向上并持续发展等问题上缺 乏鲜明的目标导向和制度保障 目标导向制度保障 吸引 留用 发展 评价 发挥员工特长、招聘过程体 现公司的文化和整体形象 因才使用、培养员工对企 业的认同感 岗位在职培训、设定具有挑 战性的目标、多种上升通道 、强化员工的献身精神 通过组织与个人努力使个人 价值得到提升 制定人力资源规划、职位
36、说 明书、招聘程序设计，招聘 管理办法 协同业务部门实施上岗培训 、为业务部门提供人员岗位 安排建议 岗位轮换、制定定期培训计 划、培训管理办法进行个人 目标分析、职业生涯规划 考核管理办法、考核指 标体系、考核程序 缺乏或实施效果不好 传统人事管理 特点：地位低、活动窄、 偏保守、忽视人、以“事”为 中心 内容：档案关系、人事关 系、劳动合同、职称评定等 简单的事务性工作 管理方式：人事管理只是 人事部门的管理，忽略了高 层经理人员与直线人员的人 事管理职责；注重级别 理念：人力资源是一种成 本，人事管理的任务是控制 这种成本；以权力为中心， 规范、制约和压抑个性 激励 对员工的努力和贡献给
37、予公 平、公正的回报 薪资管理办法、嘉奖管 理办法 16/1/2002-PAGE 13ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 这些令对公司前景殷切期望的信托员工强烈呼吁尽快出台 新型人力资源管理体系，以实现人力资本的不断增值 价值创造价值评价价值分配 价值创造者的吸纳与 开发： 识别企业价值创造的 关键人员类型（ 20% 的企业员工创造了企 业80%的财富） 创建吸引一流人才的 机制 对员工进行培训开发 ，提升员工价值 多通道职业生涯设计 评价机制与工具： 使优秀人才脱颖而出 的考评体系 凭能力和业绩而不是 靠背景关系 分层分类的任职资格 标准体系 企业关键业绩指标与 责任中心 分配机制
38、与形式： 多种价值分配形式： 机会、职权、工资、 奖金、红利、股权、 学习、荣誉等 富有竞争力的薪酬水 平的确立 薪酬的内在结构与差 异 16/1/2002-PAGE 14ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导读 综述员工的发展员工的激励 人力资源规划 招聘 员工的吸引 人力资源配置 16/1/2002-PAGE 15ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 人力资源规划和配置是组织战略发展规划的 重要组成部分 外部环境因素 l劳动法 l宏观经济环境 l同行业国内外的竞争激烈程度 l劳动力的供给 l本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 l企业发展战略 l企业目标 l企业文化
39、 l领导者的风格和经验 l企业核心竞争能力 社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和激励 绩效考评 激励 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本, 注重结果 16/1/2002-PAGE 16ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 但由于战略目标不清晰，SX信托人力资源规划未 能与战略发展规划进行有机的结合 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的资源 组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预
40、算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定，调查显示 ：只有23.96%被调查者了解公司战略目标；其中：普通员工仅有18.18%了解；管理 人员只有34.21%了解 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 17ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 缺乏人力资源管理的基础职务
41、说明书导致公司上 下对岗位的权责和任职资格未做清晰的界定 n明晰工作职责及岗位划分 n确定工作要求 n员工录用上岗的最低条件 n建立适当的指导与培训内容 n为制定考核程序及方法提供依据 ， 利于管理人员执行监督职能及员工 进行自我控制 n确定工作之间的相互关系，利于 合理的晋升、调动与指派 职务说明书的 用途 例如，在对“上级授予您的权利是否与职责 匹配？”的回答中，有56.36%的被调查者认 为不匹配。这是对分工不明、权责不清的 典型反映 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 18ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 并使预测人才需求准确性的难度加大 明晰人员需求预测 人
42、员数量 人员类型 具备技能 综合素质 根据岗位职责和一般人员可完成的 职责可以预估人员数量，否则未来 某个时点公司所需人员绝对数无法 准确计算 不同类型的人员其行为方式具有很大的 差异性，需要预先明晰。如外向型性格 可能更适合于与人打交道类型的工作 不同岗位职责对承担人的能力要求 不一，需要对人员的能力进行恰当 的要求以保证职责的顺利完成 问：在需要相关部门合作的事 务中，您认为各部门间的责任 界定是否明确？ 人力资源规划中的岗位职责划分与描 述，是准确预测未来人才需求的前提 综合素质影响人员的方方面面，包括对 新知识的掌握速度、对环境的适应等， 故在调整某些岗位时更强调考虑人员素 质，以降低
43、管理成本和风险 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 19ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 人才的不合理流动增加着人力资源规划的变数 问：您所在部门近年来人才的流出 处于何种情况？ 问：您认为公司人力资源方面用人 制度的最大问题是什么？ 一方面业务骨干外流，另一方面干部能上不能下，同时没有淘汰机制。 这使补充新鲜血液，吸引高级管理、业务人才，激励员工等人力资源管 理功能无法正常发挥 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 20ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 对关系户照顾的历史性问题令SX信托人力资源规 划曾处于失控的局面 人情照顾使公 司不能招募
44、到 理想人选 人力资源规划 我们需要什么样的 人来做这项工作？ 组织内有谁可以胜 任这项工作？ 两者相互 匹配吗？ 如果不匹配我们需 要什么样的人并决 定如何招募他们？ 招募计划被打乱， 无法完成既定目标 不管需不 需要必须 接受某人 ，并要求 安排一定 的岗位 有可能受 到各方面 干扰，影 响人才选 拔的客观 性、公正 性 16/1/2002-PAGE 21ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人力 资源管理的效果 人力 规划 引导 各项 人力 资源 管理 活动 的目 标， 无目 标的 管理 活动 等于 没有 管理 岗位职务规划 人员补充规划 教
45、育培训规划 人力分配规划 解决定岗定编问题 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格员工 依据组织机构、岗位职 务的专业分工来配置所 需的员工 岗位职责界 定不清，人 员冗余 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 员工没有合 理配置，人 才浪费 组成部分作用现状 问卷显示： 81%的被调查 员工认为制定工 作计划在实践中 非常有用或比较 有用 六成以上的员 工认为自己的才 能在目前岗位上 没有得到充分发 挥 16/1/2002-PAGE 22ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告
46、 导读 综述员工的发展员工的激励 人力资源规划 招聘 员工的吸引 人力资源配置 16/1/2002-PAGE 23ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮 于事现象在公司层出不穷，人事相宜型配置成为空谈 工作岗位人 要求设岗要求人的素质 不称职，工 作质量差、 效率低 成为冗员 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 调查问卷显示：办公室与审计监察部的中层管理者存在人浮于事的现象 较多，业务部门中资产经营部的中层管理者与一般职员及信托总部中层存 在较严重的人浮于事现象 资料来源：调查问卷 16/1/2002-P
47、AGE 24ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导致SX信托一直被动地采用行政调配与市场调 节相结合的模式 行政配置 模式 在高度集权的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这个唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是 分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工 资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和 企业都被动地附属于行政计划，缺乏自主权。 市场配置 模式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。组织根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对组织发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 行政调配 与市场调 节相结合 的模式 SX信托目前的情形是：一方面要满足市场经济的客观 要求，另一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人 力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为
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