1、选拔工作缺乏客观标准和用人依据 招聘谁？ 资料来源：调查问卷 问：您认为目前SX信托内部招聘 主要采用哪种方式？ 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基 础，离开了岗位设计与岗位分析，招聘选 拔工作不可能得到有效的开展 16/1/2002-PAGE 30ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 人事部职责用人单位职责 人力资源规划 人员需求预测 制定岗位说明书 人员招聘广告 应聘申请书审核与 筛选 书面通知初试 初试 对初试合格者进行 必要的笔试 确定合格者 通知面试 提出需人申请 拟定对人的要求 包括：工作本身 对承担工作的人 的知识或技能（ 教育水平、培训 经历、工作经验 等）
2、要求，个人 特性（才能、生 理特征、人格品 行、兴趣等）要 求 相互配合 协调互动 人事部与用人单位沟通的不足使得招聘到位人员 与实际需要存有差距 人事部总经理档案室 人员需求 资料初审 审查 面试 笔试 人才储备库 合格？ 合格？ 合格？ 合格？ 是 是 是 否 否 否是 否 外部人员 招聘流程 人事部招人不注重综合素质，导致一些到岗人员适应环境能力差 业务部门缺乏对招聘人选的发言权、否决权 访谈发现：业务部门曾提出用人报告，但来什么人不由业务部门决定，人事部与业务部门 没有沟通，制度比较死 录用 16/1/2002-PAGE 31ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 各类问题从不同
3、角度影响、干扰着招聘这一十分 重要的人力资源管理职能在SX信托的充分发挥 原则 招聘需求 来源 “公开”、“公平”、“公正” “平等”、“高效”、“择优” 现有职位的空缺 业务扩大的需要 组织机构调整的需要 调整不合理的员工队伍 为确保发展所需的人才储备 突发的人员需求 目的 按组织战略和人力资源规划的要求把合适 的人放在合适的岗位上，各遂其愿、人尽 其才 公司高管正顶着 极大的压力尽力 排除外部的干扰 战略性工作的投 入不足导致招聘 目的不清晰 从未实施 缺乏 经常面临 效果 16/1/2002-PAGE 32ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导读 综述员工的发展员工的激励 考核
4、 员工的吸引 薪酬 16/1/2002-PAGE 33ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 员工努力 感觉到的努 力与奖赏的 关系 努力和品 质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 使绩效结果有效的激 励手段是促进满意度 的另一重要因素 满意感 感觉到 的公平 奖赏 16/1/2002-PAGE 34ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核结果是人力资源管理其他环节的基本资料来源 提高员工工作 有效性
5、：保证 员工工作努力 方向与企业发 展目标相一致 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 员工职业发展： 使员工认识到自 己的不足，明确 今后的努力方向 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 考核 考核工作是人力资源管理链 条中一项重要的基础工作， 缺乏有效的考核基础，人力 资源管理体系将失去真实性 和有效性。 16/1/2002-PAGE 35ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 SX信托目前的考核体系 考核办公室 人事部、 审计监察部 考核对象 中层干部 一般员工 道德品质、组 织纪律性、责 任心、业务能 力、管理决
6、策 能力、开拓控 险能力、学习 分析能力、安 全指标、工作 量及效率和服 务质量 工作积极性、道 德品质、组织纪 律性、专业技能 、学习理解能力 、开拓控险能力 、组织协调管理 能力、安全指标 、工作量及效率 和服务质量 考核方法考核内容 领导评议（ 30%），民主 评议（30%） 目标责任制考 核（40%） 填写年度考核 登记表、民主 评议表和领导 评价表，被考 核者在本考核 组述职 信息汇总步 骤：各小组将 结果一并报公 司考核办，考 核办将结果通 知被考核人， 审核盖章后将 考核结果存个 人档案。被考 核者对考核结 果不满意可向 考核办与考核 领导组提请复 议与申诉 考核结果 的运用 连
7、续两年获 优秀（90分 以上）的， 晋升、聘任 职务及职称 时优先考虑 获称职（ 70-89分）的 ，获聘任职 务、职称资 格、被奖励 与晋升资格 ，进修、培 训及岗位交 流资格 获基本称 职（60-69分 ）为黄牌警 告。 获不称职 （59分以下 ）下岗、解 聘等 领导评议：统 一由上一级分 管领导和其他 领导评议，其 中分管领导和 其他领导打分 权重各占领导 评价的50% 民主评议：由 考核办公室组 织，相关人员 参加 目标责任制考 核：公司目标 办实施考核 领导评议：本 部门领导评议 民主评议：由 部门领导组织 ，本部门全体 工作人员参加 目标责任制考 核：部门领导 考核 各部室独立的考
8、核小组 考核目标办 计财部、人事部 考核领导组 16/1/2002-PAGE 36ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核重点 目标责任制 由计财部、 人事部人员 组成。职责 ：拟定各部 门目标，并 代表公司与 各部门研讨 考核对象考核内容考核方式考核结果运用 公司年初下达的工 作目标和管理目标 业务部门 职能部门 公司年初下达的 利润指标及费用控 制的经济指标；工 作指标；管理指标 按目标责 任制逐项 考核记分 以考核结果 为依据，制 定年终奖金 发放办法； 考核结果用 于年度考核 ，占年度考 核权重40% 目标考核办对各部门进行一级考核，各部门负责人对部门员 工进行二级考核 目标
9、考核 办 16/1/2002-PAGE 37ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 战略目标的不明晰，造成SX信托考核目标无的放矢 发展战略是企业持续发展的 动力源泉 一个有效的绩效考评系统是 建立在整个组织，特别是建立 在高层管理者为实现目标坚定 决心的基础上。组织必须知道 通过绩效系统想要达到什么目 标，并与负责发展和管理这些 系统的管理者和员工交流组织 目标，使上下明确目标并坚定 实现目标的决心 只有34.21 的管理人员了 解SX信托当前 的战略目标 被调查者中， 仅有23.96%被 调查员工了解 SX信托的战略 目标 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 38ALL
10、PKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核目标制定程序的不合理 是 是 否 否 考核小组： 人力资源部 、计财部等 提出考 核方案 各部门高管 部门讨论 高管协调同意？ 协调 同意 否？ SX 信托 现行 考核 目标 制定 流程 图 执行考 核方案 确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施 的制定并执行 过程检查 是否有不可抗因素？ 绩效考评 有 无 及时上报，调 整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定 整个组织的大目标， 然后通过组织层次层 层分解、传递至员工 目标确定后，管理者 与员工都应严格执行 ，并确定完成任务的 必要步骤 对目标的实现程度进 行及时的监督，以适 时了解目标完
11、成与否 的背后原因，并及时 调整 考评结果兑 现 目标的制定是一自上而下逐级分解、制 定的过程，核心是上下一心完成公司的 最终目标，而非自下而上的讨价还价过 程，此举将造成利益团体之争，并在协 商中形成新的“大锅饭”、“平均主义” 16/1/2002-PAGE 39ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 导致考核指标设计缺乏科学性，无法准确评价 员工业绩 前三年指标完 成情况 考核指标设计 各部门提交下 年度计划 高管与被考核部 门的协商 考核办对未来 的预测 仅考虑前三年指 标完成的绝对量 ，没有考虑部门 对公司资源的使 用效率 部分部门在报计 划时就已经砍掉 了部分业务量 协商往往变
12、成了 被考核部门变相 要价的砝码，想 尽办法压低指标 没有考虑新增业 务，也没有考虑 各部门职责上的 差异，考核指标 过于笼统 现行 考核 指标 设计 体系 存在 的问 题 员工对公司考核现状的一些看法 ： 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 40ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 领导的反作用 各部门目标进一步偏离公 司总体目标 再次加大所分管部门制定 的计划目标完成的安全系数 ，考核的激励效果递减 形成以分管领导为中心的 利益团体 不利于公司整体团队的建 设 问题一：部分部门为轻松完成任务，在分管领导的偏 袒下，拼命压低各自的指标，使指标偏离度加大 部门 收益 个人
13、 所得 业务 埋伏 任务 指标 利益 访谈发现 考核指标的制定之时，我们心里已经有数，这些目标完成 肯定没问题 谁也不把实际情况上报，谁说实话谁感到不公 考核目标的制定上有很大的利益问题，所以大家都想把指 标压低。分管的副总有些偏袒自己的部门，主动把指标往下 压，所以指标值就降下来了 97年以前，大家不是争指标，而是争平衡结果，现在却是 直接去争着压指标，而且都反映到老总那儿去了，这种情况 非常恶劣 这本来是公对公的问题，但有些人却会对目标制定人私下 进行威胁，对工作非常有影响，而且最终执行下来，大家觉 得定的目标没什么意义 领导的作用 作为高层管理团队成员共同 协商、制定公司整体目标 指导所
14、辖部门分解公司目标 ，制定具有挑战性和可执行性 的部门考核目标 监督检查所分管部门各部分 对目标的完成情况 对各部门完成目标当中存在 的问题或难题提供指导并协助 解决 指 考核目比原定目降低30%-100% 用指 考核目比原定目提高10%以上 计划考核指标与最终目标责任书间的差距 在制定考核 指标的过程 中，分管领 导应发挥的 监督指导作 用不足，影 响了考核指 标的公正性 16/1/2002-PAGE 41ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 问题二：指标制定结果使能吵吵的部门受益最多 ，令其他部门处于不公平竞争状态 访谈发现：“爱哭的孩子吃的饱，人就是这么个想法”，“达成一致还好，
15、达不成一致的 肯定又吵又闹，能吵能跳的、能闹事的每次都能邀功，反倒是老老实实的人吃亏” 问：关于对SX信托的一些看法，您同意哪些？ 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 42ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 问题三：职能部门的考核指标定性多，定量少， 客观考核评判难，结果趋同 部目任 制得分 得分 部100301.8 信托部100304.33 部100363.3 公室100363.3 人事部100363.3 察部100363.3 划部100363.3 取决于领导对 员工态度及工 作热情、投入 的简单印象 考核制度与指标 考核结果 信息错失 量化指标少，定性指标 多，难以
16、考核 现有考核要素列举：做 好公司承上启下和协调工 作；加强精神文明建设， 树立“信托人”形象； 积极 开展法律咨询和服务工作 考核 在考核过程中定性 指标多，导致考核结 果主要依靠主观臆断 获得，即依照个人意 愿和个人的理解进行 考核评分，此易形成 随意化倾向、人际关 系倾向、近期行为偏 见、光环化倾向等等 ，导致考核作用弱化 ，并产生不公平现象 考核要素的制定基 准：定量为主，定量 与定性相结合，从而 根据被考核人的实际 情况，作出客观评定 员工认为职能部门未能很好发挥应有作用的部分 原因是： 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 43ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报
17、告 问题四：考核指标没有细化到具体岗位，存在部门内的 平均分配现象，使员工产生干不干一个样的惰怠心理 :， 问：考核与奖金有关吗？ 答：无关，对个人来说干好干 不好都是这么多 问：你的业务是如何考核的？ 答：没有考核，干就干，不干 也行 问：奖金如何分配呢？ 答：先分到处里，然后处里 再分，基本上只拿个平均奖 ，处里不再细分 问：这样平均影响积极性吗 ？ 答：是，时间长了就打击积 极性。现在的人想的多，不 能只讲奉献 对员工 目标责任 制考核是 所在部门 领导对照 所签目标 责任书逐 条打分， 并未对应 不同岗位 职责进行 针对性的 考核，尤 其是职能 部门考核 ，造成具 体到个人 考核时趋
18、于平均主 义 调查显 示49.5% 的被调查 员工反映 ，考核中 突出部门 考核，对 员工个人 考核力度 不大 员工对公司考核现状的一些看法： 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 44ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核过程缺乏跟踪、检查，导致各部门指标的完成情况 不能时时动态掌握，以至不能及时发现问题，做出调整 设计考 核指标 绩效考 核 指标完 成过程 整个考核过程缺乏对考核指标完成 情况的跟踪、检查，无法及时发现 问题、处理问题 前馈控制：预计问题，避免预期出现的问题 同期控制：当问题发生时对其进行纠正 反馈控制：问题发生后加以纠正。缺点：管理者获得信息时损失
19、已经造成 访谈发现：设计指标还好说，公司主要是还缺个监管部门，随时检查指标的落实情 况，不要以最后的结果考核，已既成事实了，就太晚了。另外，后勤上还应有人来 监管，还有人事部门管别人，谁管他们呢？ 问卷调查：38.61%的被调查员工反映公司考核缺乏过程跟踪、调整，只注重结果 员工对公司考核现状的一些看法： 资料来源：调查问卷 16/1/2002-PAGE 45ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 考核指标制定的不合理性使得一些部门的完成结 果常常出现很大的偏差 2000年目标兑现奖一览表 部目 任制得分得分 数（ 元） 数（元） 券部100422.52113215022116589 部
20、100301.81601100339246 信托部100304.331465751308949 部100363.3607573329874 公室100363.32279660428469 人事部100363.31094752204609 察部100363.323351043643 划部100363.31030355192573 金部100424.6554405103618 指标的制定需要具备一定的挑战性，在各 部门都以超过原定目标两倍多的结果完成 任务情况下，考核的激励性能发挥多少？ 折扣系数：0.1869 在工资总额限制，以及各部门同时大幅度 超额完成目标的前提下，各部门应兑现数 整体打折最
21、终得出实际兑现数 16/1/2002-PAGE 46ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 对此类考核结果不能很好兑现的处理方式又造成 考核激励效用极端弱化 2000年公司为了加速回收往年 贷款，与某部门签定的目标责 任为完成130万得60分，超过 部分按18%提成（超过部分不 再记分）。当年实际完成往年 贷款回收额为780万，完成公 司下达指标的600%，按考核指 标计算仅超额部分可提成（ 780130）18%=117万 某部门指标完成情况 当年公司对其 实际兑现的奖 金总额为 32.9874万元 实际兑现 调查反映 考核 指标 制定 领导 权衡 平衡 兑现 目标 责任 考核 “大锅饭
22、” 年终考核不要再吃大锅 饭，而且应该兑现，我 们收贷情况很好，但现 在不敢再收了，否则， 明年的任务更高，鞭打 快牛。 考核兑现参照目标责任制得分实施。然而 ，当某些部门实际完成情况大幅度超出制 定指标时，其他部门就会感到不平，为了 稳定情绪，公司采取平衡的办法“压高拔低 ”，但结果造成：高的不满，低的还嫌低， 最终形成新一轮“大锅饭”、“不公平” 严格兑现是保证 考评效果的关键 ，对任务完成好 的给予奖励，对 任务完成不好的 给予处罚，否则 考核制度形同空 文 16/1/2002-PAGE 47ALLPKU-SX信托-人力资源管理诊断报告 除此，制度执行不严肃，令好的制度没有好的效果 有制
23、度、没执行 说你行，你就行 资料来源：调查问卷 问：您认为SX信托的管理制度 是否能得到严格执行？ 历经16年发展的SX信托有着详 尽的管理制度，但是为什么这么 多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度和公 允的执行 例如：SX信托了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋 升机会、员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议， 指导员工对职业发展规划做出修正。 第十三条第十三条 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果 确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步， 指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。 第十四条第十四条 实
24、行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司转正后一个 月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 4 - 向，大致明确职业发展意向。 人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。 2.22.2 职业生涯规划管理子系统的建立职业生涯规划管理子系统的建立 第十五条第十五条员工个人职业生涯规划子系统 公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人 职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。 具体规定详见第三章。 第十六条
25、第十六条职业发展通道子系统 公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换 和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯 发展最大限度地同公司的发展保持一致。 公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀 员工提供更多的晋升机会。 公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。 具体规定详见第四章。 第十七条第十七条员工开发子系统 公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实 践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励 其进步。 具体规定详见第五章。 中顺纸业集团员工职
26、业生涯规划与管理制度 - 5 - 第三章 员工个人职业生涯规划 3.13.1 基本规定基本规定 第十八条第十八条公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生 涯规划。 第十九条第十九条员工职业生涯规划按以下四个步骤操作： 自我评价现实审查目标设定行动规划 第二十条第二十条在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到： 1. 职业讨论并未暗含承诺或担保。 2. 他们的发展直接取决于中顺纸业集团有限公司的需要和机会，以及他 们自己的能力和业绩。 3.23.2 具体操作程序具体操作程序 第二十一条第二十一条 进行自我评价 1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工
27、思 考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的 职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2. 公司推行自我评价主要采取如下两种方式： (1) 心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。 (2) 自我评估练习：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工 作。（模板见附录 3） 3.员工与公司的责任： (1) 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差 距确定改善机会和改善需求。 (2) 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 第二十二条第二十二条进行现实审查 1. 目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机
28、会、横向流动等规划是 否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。 2. 现实审查中信息传递的方式： (1) 由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 6 - 员工进行沟通。 (2) 主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业 兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 (3) 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。 (2) 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配 之处与员工进行沟通。 第
29、二十三条第二十三条确定职业发展目标 1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职 位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。 2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工 的职业发展档案。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。 (2) 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺 并帮助员工达成目标。 第二十四条第二十四条制定行动规划 1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采 用安排
30、员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方 式。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。 (2) 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、 工作经验以及关系等。 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 7 - 第四章 职业发展通道 4.14.1 基本规定基本规定 第二十五条第二十五条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会， 给予员工充分的职业发展空间。 第二十六条第二十六条根据公司各岗位工作性质的不同，分别设立管理类、操作类员 工的可持续发展的职业发展通道。 1. 管理类：适用于公司综合管理、专业管理
31、和销售管理岗位的员工。 2. 操作类：适用于公司具体生产岗位人员。 第二十七条第二十七条公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类员工提供 多重发展通道。 第二十八条第二十八条考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不 同通道之间有转换机会，即操作岗位员工有机会转换到管理岗位，但转换必须 符合相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第二十九条第二十九条 在员工的职业发展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩 效好、有发展潜力的员工提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核 心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经
32、验，使优秀员工 有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。 4.24.2 管理类员工发展通道管理类员工发展通道 第三十条第三十条 公司在管理职系通道内设如下职等： 层级与层级与 职等职等 八八七七六六五五四四三三二二一一 A6 A5 A4 A3 B6 A2 B5 总裁级 A1B4 B3 C6职能总 经理级 B2 C5 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 8 - B1 C4 C3 D6 C2 D5 部门经 理级 C1 D4 D3 E6 D2 E5 主管级 D1 E4 E3 F6 E2 F5 主管级 E1 F4 F3 G6 F2 G5 一般管 理 F1 G4 G3 H6 G2 H5 一般管
33、理 G1 H4 H3 H2 一般管 理 H1 第三十一条第三十一条公司通过管理人员接替计划建立管理人员内部晋升体制。 所谓管理人员接替计划，是指对公司主管级以上的管理岗位，确定一些可 能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生 空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。 第三十二条第三十二条培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。 第三十三条第三十三条主管人员有义务将接替计划的相关信息传达给候选人，使候选 人清楚自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。 第三十四条第三十四条公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于： 1. 他们自己的绩效。 2
34、. 他们能力的提升水平。 3. 职位空缺情况。 4. 中顺纸业集团有限公司组织规模的扩大和业务的扩张。 第三十五条第三十五条管理人员接替计划的制定 人力资源部同主管级以上主管人员一起制定本岗位的人员接替计划，对其 岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。 （例图见附 录 4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。 每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替计划 中顺纸业集团员工职业生涯规划与管理制度 - 9 - 做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。 第三十六条第三十六条内部晋升的条件 同时满足以下条件的具备内部晋升资格： 1.
35、 任公司低一级职务一年以上； 2. 连续两年绩效考核成绩在优秀以上； 3. 具备拟任职位的任职资格和管理技能，具有发展潜力。 第三十七条第三十七条内部晋升的程序 当管理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空 缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的员工，经 初审后，填写内部晋升申报表 （见附录 5） ，直接报公司总裁办公会审批。 当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格 的候选人进行测评，具体程序按中顺纸业集团有限公司招聘管理制度执行。 第三十八条第三十八条当公司管理人员接替计划不能提供符合晋升资格的候选人，从 而无法按内部晋升程
36、序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。 第三十九条第三十九条竞聘适用对象 竞聘适用于公司管理职系中所有中级及以下管理岗位。 第四十条第四十条竞聘原则 1. 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。 2. 坚持组织配置与市场配置相结合的原则。 第四十一条第四十一条竞聘的程序按中顺纸业集团有限公司招聘管理制度中关于 内部招聘程序操作。 4.34.3 操作类员工操作类员工发展通道发展通道 第四十二条第四十二条 操作类人员包括具堀嘤堀嘤讀缁H缀券销唩翹8券栀猳刀椀蜂椃椃敢麋瀀瀀琀戀愀挀愀昀攀愀戀搀愀昀戀最椀昀敢麋瀀瀀琀尀尀搀昀搀攀挀搀攀昀戀攀倀挀夀昀洀夀倀礀瀀圀一漀搀堀伀唀焀氀渀栀洀稀椀砀圀眀爀瘀吀焀
37、娀匀樀甀猀匀漀愀敢鸀捒昀愀昀挀搀挀搀挀攀挀戀攀礀J栀檣檣檣u檣蝖瘀蝎匀洀瘀娀焀吀伀琀一戀夀爀刀儀渀眀爀樀攀夀昀匀刀堀猀焀儀礀攀娀椀稀倀渀爀敢麋晎唀褀腎偣较偣较晎轎艎敢騰谀脰瞅耀jjj0摊0%僯匀僯讀缁朰H缀穒噭刀椀异焃焃焃甃甍甍笍輍霍霍霍圀圠蝎搀漀挀搀昀攀搀挀戀愀戀攀戀昀戀最椀昀圀圠蝎搀漀挀尀尀挀搀戀昀愀攀搀搀昀攀瘀唀挀琀匀搀堀圀嘀渀刀搀眀戀匀唀搀攀爀愀倀最吀眀眀倀樀甀愀眀嘀圀儀吀甀洀琀砀匀猀漀圀蜀挀昀戀挀戀攀戀搀愀挀攀搀戀搀眀眀眀搀漀挀渀攀琀蝙捥儀儀圀蝎塒襏鉛葶N葪屝N坫蝗b膗羉葢屝沋虓蝎塎腹坒蒃蝶敎薋愀地蒉袕坒敿蝧豢葎愀鹑摒葥湨坛螃葓驵虛坎袕驵葛坶薉戀地葟驵湨坛螃葓蚋N坎坙袗蒋坶葟貉挀蜰貖譨蒖豟饤搀地馍萰饤覕鉛琀塎漰屶漀蝎塎堀堀喋塎魎邍蝎塎喋薋圀蝎見鉛葶型蒃敒湫驸汛豟偔薋愀地蒉衾驵葛坶戀地葟驵衾驵葛坶挀地傃葟驵湨坛螃葓蚋N坎坙傃袗蒋坶傃葟貉覕鉛襾鉛筒琀浻豻死嵻鑻塎屶漀蝎塎祪k獶蒕豶蝎塎T睎堀堀喋塎魎邍蝎塎喋薋譜鰰敕筧譶汜譓啓豻卮卮锰啓鑻睾
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