1、2沈局长：方案一比较科学，一下子到位，震动比较大。可能造成的后果有：一个人心不为，而一个岗位不能到位；三，工作不能延续；到时候，不但不能减轻老总的经理，反而会使老总睡不着觉。3金总：一定要走方案二，看看人事预案能不能承受下来，如果不能就采取过度预案。1俞宗：其实只是长期痛和短期痛的问题人力资源部是永大目前缺口最大的部分，没有人员培养3：方案二只是在目前的基础上分清了房产和建设的关系。2：可以在泰兴作试点，然后推行1：已经在试行了2个月，宁波项目太大，所以很担心。杨主任并不知道，因为他并不同意这种做法。很冲动总监室是用大的法院、检察院，有权从我开始，一直管到底。综合管理、人力资源、有必要，我现在
2、对下面有多少人，工资怎么法都不知道4：现在用大的董事长和总经理是一个人。按照法人治理结构，在总经理上有董事长，在两者之间，有监察委员会，会对总经理期待监察的作用。1：我要逐步走到这个方案，如果我要拿一块地，审计监察部可以对我说不。这样我在做决策时，就可以减少风险。4 ：您说的这个问题，依然是法人治理结构的问题，战略投资部可以起到这个作用1：以后按照正规的发展，我们俞家不能介入永大大发展。这样的教训已经发生在我的身上。以后你可以将这套方案交给我，我要朝这个方向努力。现在董事长和总经理在一起坚决不行了。我现在很头痛，副总先不要设，都有部门经理，等人力培养出来了，再让他去做副总，现在我可以兼任。考核
3、内容：安全、生产进度、人工工资、水泥和钢材。先考核大的方面，将来在向细的方面考核。可以和仇工谈谈，一开始就像我建议考核。考核里面存在一个哥们义气，放在下面怎么考核。指标最终要谁来定。4由人力资源部牵头，协助总经理来定具体的指标。1：人力资源部定不来的4：两层面：一方面是房产和建设，一方面是各自内部的指标制定。1：建议用大公司所有的流程给画出来。4：框架先定下来，才能作具体的流程，我们和沈局长沟通下来的金总：项目区经理起到一个协调的作用，各自在定指标时候，项目区经理会协助制定。沈局长：我想，人力资源的人力先作预案，总部集权，考核年度计划，总经理通过开会，定下来各个部门的计划，同时又指标和措施。指标要层层分解，同时量化，例如，泰兴项目区第三期工程的成本控制多少，利润多少，定下来。你可以征求咨询部门的意见，看看指标是不是高了，定下俩合理指标后，就可以放权，让下面人自己监督。1：按照工程预算不改为计划预算不。
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