1、【参考答案】这个问题需要从两方面来看待，如果企业核心技术专长是建立在企业核心能力基础之上的，企业核心技术专长就是企业核心竞争力或者是核心能力的体现；企业核心技术专长不等价于企业核心能力，因为技术专长是从某个技术的角度来考察这种能力的，而核心能力决不是包含某一种技术专长，它是包括很多方面的。【本讲总结】面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。【心得体会】_第2讲为什么要培育核心竞争力提高企业市场竞争位势1.位势战争
2、中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种位势，也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，所以位势对企业依然十分重要。2.品牌品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。【案例】海尔是一个人所共知的名牌，它不仅是一个名牌产品，而且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之所以都能够顺利打开市场，就是因为海尔品牌已经占领了很好的位势。这个位势是一种无形资产，有了这样的位势，企业的销售利润就会倍增。3.营销渠道市场营销渠道也是一种位势，有了好的营销渠道就能有效地推销产品，但营销渠道
3、不是短时间就能开拓的，而是需要长时期的不断拓展。通过培育核心能力和提高核心竞争力，营销渠道才能构成特定的位势。.跨国公司的“垄断优势”现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现的。它的位势包括以下几个方面：垄断优势。跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。区位优势。跨国公司到某国去投资首先注重该国的区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。【案例】改革开放初期跨国公司都愿意到中国沿海特别是上海、深圳这些地方投资，因为这里的
4、投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别的跨国公司竞争有一种客观的地域优势。所以区位优势是一种特殊的位势，它可以使跨国公司节省成本，创造低廉的产品价位优势，进而去占领国际市场。内部一体化优势。跨国公司都有许多子公司，子公司和总部之间实行内部一体化管理，各个子公司之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊的位势，别的企业很难达到。跨国公司利用这种优势打击新的进入者，逃税避税。国内企业如何提高自己的竞争位势是值得研究的。要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。使企业获得超额收益企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但
5、是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。1.实现“用户看重的价值”如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。【案例】丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。这些
6、价值让用户满意，那么用户就买你的产品。2.企业的内部能力企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。3.提高成本效率企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径值得借鉴：提高规模效应现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量
7、来降低产品成本的。通过技术创新改变产品结构任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。加强企业管理国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标。营销渠道营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低。现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。维持企业长期竞争优势维持企业长期的竞争优势主要通过以下方
8、式：核心能力难于仿制组织设计防止知识扩散的机制先进的价值观核心能力难于仿制企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。组织设计企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。防止知识扩散的机制企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，
9、把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。先进的价值观长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。【自检】是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势？为什么？_使企业适应环境变化有核心能力的企业，能够很好地适应环境变化。【案例】丰田是具有核心能力的世界知名企业，丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资
10、源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境。逆境能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。【自检】是不是有了核心能力就能适应市场环境变化？你对此如何理解？_【参考答案】核心能力能巩固和发展企业的竞争优势。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。【参考答案】这是毫无疑问的，只有提高企业的核心竞争力，企业才能适应市场环境变化。反过来，环境也能
11、促进核心能力的生成，逆境更能催生企业核心能力。【本讲总结】核心能力能巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定的发展。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。【心得体会】_第3讲核心竞争力的结构与维度核心价值观企业核心能力是由多种能力复合而成的。图3-1 企业核心能力的结构与维度示意图核心价值观企业核心价值观也叫第一维度，它包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。IBM公司前总裁沃森说过：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及
12、随机决策重要得多。”【案例】丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。美国著名管理
13、学家盖洛夫认为：企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。【案例】柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液，为了提升自己的核心能力，保持自己的竞争优势，在这个核心技术专长上不断地投入，不断地优化升级。为了吸引最好的化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计的提升、奖励原则。组织与管理组织与管理是第二维度，组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。从组织上来看现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发
14、展成事业部制，现在产业里这种企业组织结构灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式的组织结构，这样便于上下沟通，便于核心价值观的实现。从管理上来看组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。从管理方式来看管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打造。要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。知识与技能1知识构成核心能力的知识至少有三种：图3-2 知识的三种类型现代企业是一个知识性的组织，对于企业来说，要创新就得不断地丰富知识，企业的知识和技能对打造企业的核心能力是至关重要的。企业要拥有某一
15、项技术专长，就需要不断的学习消化吸收新知识，产生企业特定的知识体系。如知识结构图所示，公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。【案例】比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识。每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大。2技能中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工人，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。现在中国的一些大企业，聘请高技工、高级人才，就是这个原因。一流的技术加
16、上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。软件与硬件软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。【自检】核心价值观是核心能力的核心吗？为什么？_【自检】核心能力结构是否每
17、个企业都是一样的？为什么？_【参考答案】企业核心价值观是企业核心能力的核心，但不能等同于企业核心能力，因为企业核心能力除包括企业核心价值观外，还有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个组成部分。【参考答案】每个企业的核心能力，其四个维度一个也不能少，只不过每个维度里的知识体系的知识含量不一样。【本讲总结】企业核心能力的形成是一个复杂的过程，它是多种知识交融的结果。核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成，每一个部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。【心得体会】_- 1 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 黑龙江北方特种装备有限公司组织
18、结构 设计建议方案 北大纵横管理咨询公司 二零零四年三月 - 2 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 项目进程 第1天 16/02 第23天 17/02-/18/02 第4-10天 19/02-25/02 第11-18天 26/02-04/03 第2930天 15/03-18/03 调查问卷 发放问卷206份 回收问卷202份 有效问卷196份 第1928天 05/03-14/03 报告初稿完成 研讨修改、定 稿移交 北方特装厂访谈阶段 公司概况介绍：1次 高管访谈：11人次 中层访谈：58人次 一般员工访谈：7人次 电话访谈：76人次 共计：153人次 部门职责 岗位设置 相关
19、人员研讨 组织结构框架 设计研讨； 调查问卷设计 、发放 访谈 资料搜集整理 内部研讨 项目启动 资料搜集 内部研讨 部门职责岗 位设置现状 调查 - 3 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 导读 n引言.3 n母子公司管理模式 .6 n组织结构设计18 n总部部门职责岗位设置41 - 4 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 我们将在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据北方特装的实际情况 ，进行创新设计，开发一套适合北方特装的企业组织架构和管理机制 例：传统的企业结构不能直接适用于北方特装 地域式结构产品式结构矩阵式结构 渠道式结构 过程式/水平式组织结
20、构 总经理 订单执行 过程 新产品开发 过程 客户发展与 保持 新产品小组产品小组客户小组 总经理 运营总经 理 工程 零售 研发 批发国内客户 事业部结构 业务单位业务单位业务单位 总经理 产 品 线 人 事 产 品 线 人 事 制造制造制造 总经理 产品 B产品 A产品 C 研发 销售 研发 销售 研发 销售 总经理 人力资源财务 区域 B区域A国际 总经理 人力资源财务 医疗设备电子设备计算机 研 发 营 销 运 营 - 5 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 项目组按北方特装的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹 配和组织体系的完善高效 1. 母子/分
21、公司管 理模式设计 组织结构方案 3. 管理流程 的设计 4. 绩效考核 和激励机 制的设计 2. 组织结构的 具体设计： 部门职能、 岗位设置及 职责描述 设计组织 体系的 基本原则 组织设计的 基本原理 新组织 须解决的 主要问题 愿景和战略 对组织体系 的要求 北方特装的 公司愿景和 发展战略 北方特装组 织现状 细化设计 决定执行流程 的主体和程序 明确各部门 在管理流程 中的职责 要求考核和激励支持流程的执行和高效 要求考核和激励支持管 理模式的运作和高效 细 化 设 计 要求考核 和激励支 持部门职 能的履行 明确监 管职能 依托流程保障考核和激励的执行 - 6 - 北大纵横北方特
22、种装备公司组织结构设计建议报告 导读 n引言.3 n母子公司管理模式 .6 n组织结构设计18 n总部部门职责岗位设置41 - 7 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 母子（分）公司管理模式主要有金融型控股管理、战略型管理和操作型管理三种方式 IBM、AT 负责出具试验场测试、试验原始记录和报告单; 负责试验场仪器、仪表、各类测试试验的装备器材的使用、维护及管理工作. - 129 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 检验部建议的岗位设置（一） 检验部基本保留现有机 构和编制 驻军品分厂检验室为检 验部派驻各军分厂 计量室为长度、温电、 力学三个计量室 副部长1人兼任
23、试验场 主任 岗位设置设置说明 计量理化标准1 驻军品分厂检验室 44 检验部部长1 事务员1 检验技术室4 靶试副部长1 工具检验室4 材料检验室3 物理试验室5 化学分析室7 试验场 计量理化副部长 1 建议：检验、计量、理化的技术及 技术工人岗暂保持目前岗位及编制 ，但方向是专业合并，实现一专多 能； 另外，对于半成品产品的检验、可 以考虑在确保建立了较为完善的约 束控制体系时，把半成品工序检验 下放分厂，检验部做成品检验 会计劳资1 资料档案管理1 长度计量室8 温电计量室5 力学计量室4 - 130 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 检验部建议的岗位设置（二） 检验部副部长兼试验场主任 其中试验技术员负责技术支持 和试验条件准备 枪弹、炮弹试验员和试射工岗 位设置原则同上，予以合并 测试技术员兼原始记录整理与 分析 编制20人 岗位设置设置说明 枪炮弹试射工5 试验场主任1 试验技术员6 测试技术员1 副主任1 工具材料员1 动力技安员1 司机1 司炉工2 行政后勤组业务保障组试验组 - 131 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 检验部
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