1、绩考核和薪酬管理奠定基础 F科学评估员工绩效，有效激励员工 F通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用 F为优化工作流程提供基础，提高工作效率 F保证集团内部信息沟通顺畅 何谓工作分析 F工作分析又称职务分析，是指全面了解、 获取与工作有关的信息的过程，具体来说， 是对组织某个特定职务的工作内容和职务规 范（任职资格）的描述和研究过程，即制定 职务说明和职务规范的系统过程。它是整个 人力资源管理的基础 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第35页 北大纵横 在进行人力资源合理规划的基础上，改善集团招聘管 理办法 应聘
2、人用人部门公司领导层 提出用人申请和 要求 审批 外部招聘广告 应聘人员报名 初步筛选 人选确定 组织体检、培训参加培训 试用 人力资源部 总量协调 组织面试参与面试 汇总 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第36页 北大纵横 采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住 优秀员工 参与管理 决策权 承担更大的责任 升迁、涉外机会 基本工资 奖金 津贴 福利 排忧解难 保险 宿舍 休假 直接 间接 内在 激励 外在 激励 激励 v 给员工以更高的成就感和责任感，满 足自我发展的需要 v 令员工随时感到受关注和尊重
3、 v 肯定工作业绩和工作能力的直接和长 期表现，只有那些业绩优秀、能力持 续提升的员工才有机会在公司获得成 功 v给员工以归属感 v体现企业对员工的关心 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第37页 北大纵横 有目的地对现有员工进行培训，提高现有人员的素质 拟定培训计划 确定培训需求 确定培训评估指标、周期 确定培训目标 组织分析：公司的发展目标是什么？ 工作分析：各部门的业务目标是什么？ 个人分析：员工的素质怎么样？ 传授知识？培养技能？塑造态度？ 实施培训 培训评估 培训计划的调整 培训内容 培训周期 培训方法
4、培训教师 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第38页 北大纵横 根据未来战略发展和组织结构设计，建立健全适用于 目前永大的考核管理制度，激发员工的工作积极性 考 核 周 期 维 度 考 核 主 客 体 考 核 流 程 设 定 指 标 岗 位 说 明 书 工 作 分 析 考核反馈和应用: 奖金、罚款、培训、职位升降、休假 界定岗位相对价 值和工作内容 界定岗位相对价 值和工作内容 确定战略，分解目标：确定集团发展方向，据此设定组织结构，进行目标层层分解 具体的考核程序 界定岗位相对价 值和工作内容 界定岗位相对价 值
5、和工作内容 界定岗位相对价 值和工作内容 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第39页 北大纵横 明确薪酬设计的原则、关键趋动因素，采取与企业发 展阶段特点相匹配的薪酬策略 F 从整体上强化薪酬的激励作用 F 强调岗位价值、技能和业绩，而非平均主义 F 与市场接轨 F 简明统一 q 薪酬设计的原则： F 岗位价值和技能决定固定薪酬 F 技能和个人表现决定固定薪酬的变动 F 团队和个人业绩决定变动薪酬的高低 q 关键驱动因素： 成期成熟期衰退期 薪酬策略重点 具有强的激励性，刺激 ，以投促展 保市，保持利，鼓励 新技开
6、与市开拓 着重于控制成本，争取利， 向 投 薪酬构特点 基本工（高）金（高 ）福利水平（中） 基本工（中等）金（ 高）福利水平（中） 基本工（低）金（中 等）福利水平（中） 企业生命周期 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第40页 北大纵横 4 3 2 1 重要性和紧迫性分析：建立人力资源专门管理机构、 进行绩效考核是最重要和最紧迫的问题 DCBA 建立人力资 源管理部门 业绩考核 晋升和淘汰 薪酬管理 人力资 源规划 岗位分析 招聘和甄选 培训 职业生 涯规划 最紧迫 最重要 最不重要 最不紧迫 周检计划发至 各
7、检测站 品质部检查 站技术员 测量设备周检 单存档，到期 开请检单 判断 填写委托书签字盖章 合格证登记检 验台帐 签字盖章 检验 检验 合格开合格证 合 格 填写质量问题 通知单登记检 验台帐 不合格 不合格 接受，分发 合格证或质量 问题通知单 质量问题通 知单存档 合格证存档 ，登记测量 设备检验台 帐 登记检验台帐，依 据质量问题通知单 开测量设备报废单 质量问题通 知单存档 机动设备部设备 报废审批流程 设 备 报 废 单 发现检验设 备不准，开 请检单 技术中心内部质量异议处理流程 受损单位生产厂生 产科质量员 技术中心质量标 准科科长 技术中心质量标 准科技术员 技术中心主管 部
8、长 受损单位生产 厂主管厂长 质量异议申 请 召集相关人 员开会协商 处理 判定 与有关人员重 新取样 技术中心检验 室检验 受损报告单 不需重新取样 填写质量异议处理 协议，与会人员签 字，发放至各单位 填写受损报 告及相关记 录 审核 签字 核实金额 ，汇总 受损报告单 审核 签字 分发至财务部及人力资 源部,存档一份 品质部内部质量 异议处理流程 相关人员包括品 质部检查站、品 质部技术业务科 、责任单位 受损报告单 品质部钢坯质量 异议处理流程 N N 机动设备部设备安装、使用中质量异议处理 使用或安装单位 填写质量问题 报告单 机动设备部检 验科主管 通知相关人员 到现场调查 判定
9、非质量问题 机动设备部检 验科检验员 采购中心 经办 通知供应 商到厂 主持召开质 量异议处理 会议，协商 填写质量异议 处理报告，与 会人员签字 说明;相关人员包 括采购中心经办 、机动设备部专 业科室技术员、 检验科检验员、 安装或使用单位 有关人员 审核签 字 机动设备部主 管部长 机动设备部检验 科统计员 审核签 字 限额以上 盖章，分发至采 购中心、使用或 安装单位、供应 商、财务部 Y N N 质量异议处 理协议存档 品质部检验设备 校准流程 中富证券有限责任公司内部管理诊断报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月 Copyright2003 By Alliance
10、 PKU Management Consultants Ltd.第2页 北大纵横 重要说明 &本报告为中期报告，所有建议均非最终结论 &本报告旨在对中富证券的管理现状进行诊断，不针 对任何部门和个人 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页 北大纵横 导读 导 言组织诊断人力资源诊断 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页 北大纵横 中富证券自成立以来得到了迅速的发展 销售额 企业规模 市场占有 率 2000年3月27日, 2001年
11、5月6日, 2002年1月11日, 2002年4月18日, 2002年5月9日, 2002年10月23日, 2002年10月8日, 2002年10月25日 中富证券经 纪有限责任 公司经中国 证监会批准 成立 中富证券有限责 任公司发展 管理者 期望 夯实 管理 基础 ，争 取更 大发 展 中富证券经 纪有限责任 公司获中国 证监会批准 开展网上证 券委托业务 资格 中富证券有 限责任公司 获得股票承 销商资格 中富证券有 限责任公司 受托投资管 理业务资格 获中国证监 会批准 获中国证监 会批准开展 外资股经纪 业务 公司大集中 交易系统投 入使用 正式成为全 国银行间同 业拆借市场 成员
12、注册资本增 至5.1亿元， 更名为“中 富证券有限 责任公司” ，业务范围 比照综合类 执行 经过三年多的发展，中富证券顺利地将市场范围由 区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓 展为综合类，市场影响力不断提升 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页 北大纵横 同许多处于成长期的企业一样，中富证券在发展过程 中也面临诸多在来自内、外部的挑战 股权的数次更迭以及高管的变换导致： q公司战略缺乏延续性，公司发展方向不明导致员工对未来感到迷惘，彷徨、观望心态普遍 q公司管理体系规范进程被不断干扰，造成基础管理薄弱
13、，一些管理制度和流程不健全或不 合理 q由于历史原因，公司制度执行的严肃性受到挑战 q人才大量流失以及业务发展的走走停停 q公司的优秀企业文化尚未形成 q q证券行业面临周期性行业不景气和结构性整体调整，2002年全行业亏损 q在传统经纪业务上，券商间竞争越来越激烈，为了提高市场份额，券商不惜采用“佣金价 格战”手段力图扩张或留住客户。投资者对于专业化特色服务的要求越来越高，越来越难 以满足 q一些创新增值业务尚在探索阶段，目前尚没有特别成功的案例或模式可供借鉴和复制 q以商业银行为代表的传统金融企业正在对证券业务市场虎视眈眈，并逐步开始渗透，证券 行业竞争更加激烈 q我国加入WTO后，国外实
14、力强大的金融机构成熟高效的服务、有力的营销手段对市场的渗 透和其在本土化的过程中对人才的争夺，对国内券商的生存和发展构成致命的威胁。券商 面临着市场份额流失和人才流失的双重威胁 q 内部挑战 外部挑战 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页 北大纵横 虽然证券行业遇到了暂时的困难，但总体上在我国仍属于朝阳行业， 具有光明的前景和广阔的发展空间： & 一方面随着市场的转暖和市场环境的逐步规范，传统业务有机会逐步 复苏 & 另一方面，一些创新证券业务市场需求已经启动。客户资产管理业务 以及并购和私募等创新投资银行业务
15、具有广阔的市场前景。此类业务 的前景在东部沿海地区尤为看好，而中富证券在该地区具有一定人脉 关系基础和比较健全的网络，中富证券的未来发展面临难得机遇 但是，中富也面临着新的发展机遇 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页 北大纵横 在新的形势下，公司管理层势必对公司的未来进行战 略性思考 我们该朝那个方向走？ 我们存在那些不足？ 我们还缺什么？ 我们该怎么做？ 战略制定与审计内部管理诊断 组织结构、业 务流程再设计 人力资源管理 制度设计 中富全体同仁、内外部专家 与北大纵横共同努力 本报告内容 Copyrigh
16、t2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页 北大纵横 内部管理诊断地图（思路） 高层管理者 外脑 战略制定 符合发展战略要 求： 公司资源合理 分配 竞争力积累 组织控制与组 织效率 人力资源使用 与发展 外部环境 内部环境 内部管理诊断 有效性结果 建议 最终结论 公司层面组织结构 变革建议 分配、考核体系建 议 业务管理模式建议 覆盖： 职能部门 业务部门（总部、分支机构） 问卷调查：覆盖全员 全面访谈： 共访谈89人， 120人次 组织结构和管理体 系诊断 人力资源管理诊断 抽样分析： 南京营业部 杭州营业部 温州总部和营业部
17、 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页 北大纵横 导读 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 导 言组织诊断人力资源诊断 结论和建议 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页 北大纵横 组织诊断必须关注多种因素 竞争环 境决定 了组织 战略， 组织战 略又决 定了组 织结构 ，组织 结构必 须随着 组织的 重大战 略调整 而调整 组织结 构设计 组织战 略目标 技术 组织规 模 环境变化 环境复杂性 简
18、单 复杂 不确定性 v 随着技术的复杂性、 生产、加工能力等的 提高，管理跨度和集 权分权等组织管理因 素将面临着新的变化 和新的要求 v随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机 、自主危机、控制危机，促使组 织结构不断发生变化 v组织员工的价值观 、态度、期望、能 力都会对组织结构 的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页 北大纵横 而对于中富证券来说，我们更关注的因素是行业、外 部环境和战略 新战略 组织现状描述 组织结构、 管理体系问题分析 对组织的
19、要求 结论和建议 环境分析 市场竞争分析 内部资源分析 战略分析 行业 外部环境 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页 北大纵横 这些因素决定了中富证券组织体系的目标 行业金融行业 q“金融行业无小事”，对于中富证券来说，风险控制是对组 织体系的最高要求，中富证券必须建立起系统的、科学的 内控体系，实现对业务的全过程控制 外部环境 行业快速发展 市场竞争激烈 客户需求多样化 q中富证券必须提高组织的快速反应能力，以迅速抓住和满 足客户的需求 q中富证券必须提高组织运行效率，以内生“价值创造成能 力” 战略拓展
20、新的业务领域 q中富证券的组织体系必须能够满足协同开拓市场、迅速积 聚客户的要求 q中富证券的组织体系必须能够满足提高自身业务规范化的 要求 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页 北大纵横 因此，中富证券关注的组织问题是：市场营销、组织 效率和内部控制 q 组织应不断提高效率和对市场需求 的反应速度，以利于增强适应性，抢占 新业务发展的先机 q 组织应该能满足新业务运作的需要 ，快速反应，高效运作 q 组织应能适应行业对风险的控制要 求；组织应能适当控制成本，在竞争激 烈、利润空间狭小的市场谋求生存和发 展的
21、条件 中富新的 组织目标 强大的内部 控制体系 面向目标客户的 强大市场营销能力 快速反应、高 效运行的业务 运作能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页 北大纵横 导读 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 导 言组织诊断人力资源诊断 结论和建议 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页 北大纵横 中富证券组织结构现状描述（整体） 副总裁 产 业 与 金 融 研 究 所 资 产 管 理 部 证 券
22、 投 资 部 投 资 银 行 部 营 销 管 理 部 法 律 事 务 部 财 务 清 算 部 综 合 管 理 部 信 息 技 术 部 稽 核 部 温 州 业 务 总 部 营业部（13家） & 组织结构类型： 中富证券目前的组织结构 属于直线职能制 & 集权与分权： 相对集权化 & 专业化： 人员专业化程度相对较高 总裁 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页 北大纵横 典型营业部组织结构现状描述 总经理 副总经理 综 合 部 门 财 务 部 门 电 脑 部 门 经 纪 业 务 部 门 客 户 服 务 部 门 开
23、 户 柜 资 金 柜 委 托 柜 清 算 柜 交 割 咨 询 柜 经理助理 出 市 代 表 研 究 分 析 员 客 户 经 理 专 户 管 理 员 经纪业务单元 营销管理部信息科技部 财务清算部 营业部 投资银行部资产管理部稽核部 注：虚箭头表示管理或 支持职能发挥不足 营业部的主要职能集中 在经纪业务的日常运营 和维持上 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页 北大纵横 调查问卷显示中富证券目前组织方面存在的最主要问 题是组织结构不能满足战略的要求 48.24% 28.82% 12.94% 44.71% 37
24、.65% 41.76% 20.00% 组织结构不能满足战略的要求 部门和岗位职责不清 职责缺失和职权交叉现象严重 组织体系不能很好地支持业务 发展 组织效率低下，比如决策链过 长，内部协调工作过多 业务和管理流程不清 权责不对等现象严重 问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项） 资料来源：管理咨询调查问卷 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页 北大纵横 考虑行业和环境因素，中富证券目前的组织问题可以 概括为 内部控 制能力 较弱 组织运行 效率尚待 提高，业 务流程和 管理流程 有待健全 和
25、理顺 缺乏面 向客户 的、快 速的市 场反应 能力和 市场开 拓能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页 北大纵横 导读 导 言组织诊断人力资源诊断结论和建议 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 北大纵横 近来，中富证券经纪业务的市场份额有所增长，但基 本靠新增营业部实现 2003年17月由于新 营业部的不断开业， 导致公司整体市场份 额的增加 但是8月份
26、以后，新营 业部的市场份额增长 趋缓，表明经纪业务 没有实质性进展 新老营业部股票、基金交易量市场份额对比 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 12345678910 2003年月份 市场份额（万分之） 新营业部 老营业部 （温州三家 和上海） 各营业部股票、基金交易量市场占有率 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 12345678910 2003年 万分之 交易量市场份额有所增 长，但8月份之后略有 下降 绝对数值仍很小，只有 千分之四左右 资料来源：中富证券营销管理部统计数字 Copyright2003 By Allian
27、ce PKU Management Consultants Ltd.第21页 北大纵横 中富证券其他业务的发展没有跟上整个市场发展的节 奏 资料来源：中富证券2002年度审计报告 美国波士顿公司的估计： 截至2002年底，国内资产管理总量有2000亿元； 中国的并购额在过去的5年内以每年70的速度增长，中国 已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到2001年，中国国 内并购案至少发生了7000多起，金额达到1250亿元人民币以 上，海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为66亿 元人民币 中富证券 2001年和2002年的资产管理业务收入分别为280万元和0元； 2001年和2002年
28、的投资银行业务收入为0 目前总部委托管理的资产仅有100多万元； 投行业务方面，目前还没有拿到主承销资格； 今年上半年仅完成了一项私募业务，目前只有1项并购业务 在实质运作阶段 中国市场 资料来源：内部访谈 资料来源：网站 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页 北大纵横 投行、资产管理业务拓展不力，一方面是由于以前业 务战略目标不明以及研发能力不足造成 士以上人数本科以上、士以 下人数 数 与金融研究所303 投 行部617 管理部145 总部研发、部分业务部门人员状况 业务研究 、开发人 才不足 地区 客户
29、 业务 通道业务？ 并购业务？ 机构客户委托理财？ 个人客户委托理财？ MBO业务？ 私募业务？ 产业投资？ 证券投资？ ESOP融资？ 普通大众？ 富裕群体？ 大中型国企？ 行业选择？ 中小民企？ 大型国企？ 大型民企？ 上市公司？ 创业期企业？ 西北地区？ 东南沿海？ 东北地区？ 华北地区？ 华中地区？ 定位不明确 西南地区？ 买壳卖壳？ Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页 北大纵横 另一方面，是由于没有建立客户共享、渠道共享的营 销体系，各业务运作处于分割状态 投资银行部资产管理部 客户群1客户群2客
30、户群N 营业部 投资银行业务资产管理业务经纪业务 营销管理部 缺乏客户 共享 缺乏客户 共享 缺乏渠道 共享 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页 北大纵横 重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发 挥不足 营销管理部 各地营业部 投资银行部资产管理部 分支机构筹建管理 经纪业务管理 组织市场调研 客户管理指导 营销组织 协助市场调研 客户资料收集 日常签报上报 注：灰色表示目前欠缺或发挥不足的职能 虚箭头表示目前的关系定位尚不清晰或协调不力 市场开拓 客户管理 营销政策制定 客户关系管理 业务研发 业
31、务运作 培训 营销支持 市场需求提供 培训 营销支持 业务研发 业务运作 市场需求提供 部门之间协调机制 没有建立 沟通机制缺乏 沟通机制缺乏 营业部认为：“公司组织了市场调研，但针对性不强”， “公司 没有适合地区市场需求的创新业务产品。” 营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务 总部业务部门认为：“营业部缺乏相关专业营销人才” 营业部缺乏多种业务的营销能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25页 北大纵横 营销管理部的职能定位偏重于营业部经纪业务管理， 而不是多种业务的市场营销管理 营业部管理制度的制定
32、、完善 营业部日常管理（签报处理、协调营业部与 总部各部门的工作） 营业部考核、薪酬方案制定 营业部超授权范围的业务管理 营业部风险业务的初审、处理和上报 经纪业务统计、分析 营销管理部目前实际发挥的主要职能 营销战略制定 营销管理制度的制定完善 市场需求统计、分析 提供市场信息，协调业务和产品开发 营销人员管理（培训、考核、激励） 市场调研、市场分析 营销决策支持数据库的建立和维护 客户关系管理 营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能 营销管理部定位与名称不符，事实上的角色定位的并不在“营销”，而是作为营业部的上级主管部门 ，主管经纪业务，协调营业部与总部其他部门的日常沟通，很大程度上发挥了
33、“经纪业务管理部”的 功能 由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不明确、管理流程不合理导致： 一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决，使营销管理部成为了营业部信 息处理的“中转站”，忙于处理营业部与总部其他部门的沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。 另外，营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部，造成了管理上的“瓶颈效应”，极大地降 低了效率 分析 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第26页 北大纵横 营销管理基础薄弱 大集中的管理模式下，可以很方便地对不同客户的交易特征 进行统
34、计和分析，从而得出有价值的针对性营销策略，目前 这项工作还没有开展 由于营业部目前经纪业务的客户资源主要是掌握在员工个人 手里，而不是公司手里，一旦人员调离，就会发生客户流失 市场和客户分析工作应该是制 定营销策略的基础，没有针对 性的营销策略收效不大 客户关系管理是留住原有客户 和带来新客户的重要手段 需求信息收集和分析功能发挥不足，研发和运作不能“有的 放矢” 需求信息收集和分析是整个营 销管理的基础，功能发挥不足 影响了业务市场反应能力 信息收集 和分析 客户分析 客户管理 分支机构是整个营销系统的前 端，功能发挥不足直接影响销 售的效果 总部对营业部的营销人员培训没有跟上，营业部的营销
35、功能 发挥不足，直接导致业务部门与市场的接触面变窄，业务部 门与市场之间的隔阂降低了公司的销售能力 分支机构 营销 问题分析 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第27页 北大纵横 营业部营销功能偏弱 营业部总经理 副总经理 综 合 部 门 财 务 部 门 电 脑 部 门 经 纪 业 务 部 门 客 户 服 务 部 门 开 户 柜 资 金 柜 委 托 柜 清 算 柜 交 割 咨 询 柜 经理助理 出 市 代 表 研 究 分 析 员 客 户 经 理 专 户 管 理 员 经纪业务单元 资产管理和投资银行专 业营销人员不足
36、 业务主要定位经纪业务运营上 ，不能满足公司未来业务战略 的要求 大集中的交易模式减轻了营业部交易系统安全的压力，但营业 部经理仍然有很多精力花费在经纪业务的后台管理上，没有足 够时间考虑营销问题 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第28页 北大纵横 营业部和分支机构缺乏具备综合专业营销能力的人员 部/分支机构人数客开、人 温州管理部6（其中2人 兼） 2 池部298（其中3人 人） 瑞安部162 清部225（其中人3人） 杭州部123（大、中管理） 台州部122 南京部112 上海部133（大管理） 福州部103
37、 深圳部124 广州部104 嘉 部115 北京部112 大 部144 18749 访谈发现： 目前客户开发、维护人员的日 常大部分工作集中在客户日常 服务上 几乎所有人员均只具备经纪业 务的知识和经验，具有资产管 理和投资银行知识背景的人才 不多 然而，参与营业部访谈的属于 经纪业务单元的14名一般员工 中，有12人表示未来愿意做营 销，并表示经过相关培训后有 信心做好；仅有2人表示愿意做 后台 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第29页 北大纵横 成功案例积累和成功业务运作经验的缺乏 主承销资格一直没有拿到，直
38、接导致IPO业务无法开展，对于投资银行其他业务的间接影响不可估计 中富的品牌和知名度限制 业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力的重 要原因 缺乏考核以及与考核结果挂钩薪酬体系，导致收入“做项目与不做项目一个样”，“项目做好做坏一个 样”不能调动员工的积极性 业务一直没有开展起来，预期没有实现以及高层人事变动等原因导致人才流失 营销战略和规划： 原来的业务战略定位在产业投资基金管理、企业集团重整与产业转型、LBO/MBO基金管理、不良资产处 置、资本市场、私募等六大块 目标设定过于贪大求全，缺乏明确的具体业务营销战略、充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实 施计划 营销组织： 没有为员工
39、设定明确营销目标，没有明确职责分工，个人研究方向的选择比较随意，由领导者或员工个 人主观因素决定 部门阶段性目标不明确，员工阶段性目标不明确 客户的接触面过于狭窄，目前仅仅靠总部的几个人和部门负责人在凭自己个人的关系在寻找项目机会， 员工没有接触客户数量的目标要求和详细记录的要求与考核，在某种程度上存在“坐等顾客上门”的现 象 营销原因 其他原因 人力资源 管理原因 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页 北大纵横 总部层面的资产管理业务开展不久，在运作模式的进 一步完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题 市场调
40、研 产品设计销售 投资与交易 q如何组织？ q怎样发挥分支 机构的作用？ q如何组织？q如何充分调动 销售人员的积极 性？ q如果投资由公 司其他部门做， 相关部门如何有 效协调？ q如何有效规避 风险？ 标准产品 客户需求获得 洽谈 投资与交易 定制化产品 q如果投资由公 司其他部门做， 相关部门如何有 效协调？ q如何有效规避 风险？ 产品设计 q如何组织？ q如何与营业部 协调 q如何组织？q如何组织？ q分支机构的作 用？ q如何调动分支 机构的积极性 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第31页 北大纵横
41、中富证券应逐步完善营销管理功能模块 市场分析 营销战略 营销组织 客户管理 营销策划 营销与运作 决策支持数 据库 市场 市场 市场 已有客户 资料 案例积累、 知识积累 潜在客户 资料 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页 北大纵横 逐步建立面向客户的、具备快速市场反应能力的组织 体系 客 户 需 求 分 支 机 构 基础服务 理财需求 投行需求 市 场 营 销 部 门 客户资料 客户需求信息 标准化产品 业 务 部 门 经纪业务 资产管理业务 投资银行业务 产品开发建议 产品改进建议 标准化产品 定制产品
42、 客户关系管理 营销策划 系统推广 市场调研 市场开发 客户资料收集 产品销售 客户维护 基础服务 产品研发 产品设计 业务经营 满足客户需求 跟踪市场需求变化 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第33页 北大纵横 界定职能部门、业务部门和分支机构在营销上的职责 和权限 职能部门 业务部门 分支机构 市场调研 接触、拜访客户 客户资料收集 销售（或业务介绍） 客户服务 数据库建立 营销策划 营销组织 客户关系管理 营销人员管理 业务运作 向营销人员提供专业培训和资料 与客户的深层次交流 项目运作组织权 公司获得的相
43、关客户信息的知情、使 用权 客户资料的知情权 营销计划的起草报批权 预算内的营销费用审批权 营销的组织权 营销人员的考核权和一定的奖罚权 一定权限范围内的业务审批权 职责权力 公司规定范围内的费用支出权 公司产品和业务在一定程度上的知情权 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第34页 北大纵横 导读 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 导 言组织诊断人力资源诊断 结论和建议 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.
44、第35页 北大纵横 直线职权职能职权参谋职权 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 统一指挥 责权对等 参谋机构发 挥作用 职权有三类 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员越级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体，科学、确切；书面形式 合理的权责配置是组织高效率运行的重要保证 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consulta
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