北大纵横—1001组织诊断-final.ppt

1、表 （详见附件 6） ，员工填写后与测验卷一并收回，并汇总员工意见， 反馈给培训师后送人力资源部备案，作为以后举办类似培训的参考。 第二十五条第二十五条人力资源部应对各主办单位的培训效果进行评估，组织培训效 果民意调查，形成书面报告分送各部门及有关人员作为以后举办类似培训的参考。 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 7 - 第八章第八章 培训费用培训费用 第二十六条第二十六条公司每年投入一定收入比例的经费用于培训。培训经费专款专 用，根据公司效益状况可以适当调整数额。 第二十七条第二十七条参加培训（进修）的公司员工，其学费、报名费、资料教材费 用等一律先由本人支付，待获得合格证书后，方可回公

2、司报销，否则不予报销 （主管部门发文指令参加培训的除外） 。岗位技能培训的费用，各类上岗资格证 书培训(进修)的费用全部由公司承担。 第二十八条第二十八条培训人员发生的交通费、食宿费，按照公司相关规定核准报销。 第二十九条第二十九条 在岗培训如需支付教材编撰费用时，主办部门应向人力资源 部提交在岗培训费用申请单 （详见附件 7） ，经核批后凭此予以支付。 第九章第九章 员工培训出勤管理员工培训出勤管理 第三十条第三十条员工培训出勤管理由人力资源部负责。 第三十一条第三十一条培训期间不得随意请假，如确因公请假，须填写培训员工请假 单，并呈请相关负责人核准，交至人力资源部备查，否则以旷工对待。因特

3、殊情 况不能及时请假者，必须向人力资源部申明，并补办请假手续。 第三十二条第三十二条上课期间迟到、早退依下列规定办理：（因公且持有证明者不 在此限）迟到、早退达三次者，以旷工半天论；迟到、早退达三次以上六次以下 者，以旷工一天论。若缺勤时数超过课程总时数三分之一者，需重新补修全部课 程。 第三十三条第三十三条员工参加培训，必须在员工培训签到表 （详见附件 8）上 亲笔签名以示出勤，严禁其他员工代签，一经发现，代签员工和被代签员工均按 旷课处理。培训单位以签到及课上点名为依据，将参训员工的上课记录登记在员 工培训记录上，并由人力资源部归入员工培训档案中保存。 中富证券有限责任公司培训管理办法 -

4、 8 - 第二部分 新员工培训管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 本办法适用于中富证券有限责任公司（以下简称公司）的全体新员 工。 第二条第二条 培训原则：“先培训、后上岗” 。 第三条第三条 培训目的 向新员工介绍有关公司的基本背景情况，使他们了解所从事的工作的基本 内容与方法，帮助新员工明确自己的工作职责、程序、标准，并使他们初步了解 公司及部门对其期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助其顺利地适 应公司环境和新的工作岗位，提高工作绩效。 第四条第四条 培训的主要内容：新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉 引导。 第二章第二章 培训管理培训管理 第五条第五条 新员

5、工培训是员工所在部门及人力资源部的共同责任，最迟不应超 过报到后一个星期内执行。 第六条第六条 凡正式报到的员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工培训， 不得转为正式员工。 第七条第七条 参加新员工培训的员工在培训期间如遇特殊情况需请假者，请按员 工培训出勤管理规定执行。并在试用期内补修请假期间课程，否则，仍不得转为 正式员工。 第八条第八条 人力资源部应为每一位经过培训的员工开具培训证明。 第九条第九条 培训结束后进行考核。合格者，获得结业证明；不合格者，重新培 训。 第十条第十条 未参加新员工培训的员工，不得参加其他训练（如岗位技能培训） 。 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 9 -

6、 第三章第三章 通识训练通识训练 第十一条第十一条通识训练是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及 培养员工掌握基本的工作技巧和基础知识。 第十二条第十二条新员工通识训练由人力资源部及各部门相关负责人共同组织，人 力资源部负责实施。 第十三条第十三条人力资源部向每位正式报到的新员工发放相关通用培训材料。 第十四条第十四条培训内容：公司历史、规模、发展战略、经营理念、组织结构、 相关制度、政策及职业道德教育等。 第四章第四章 部门内工作引导部门内工作引导 第十五条第十五条部门内工作引导应该在新员工通识训练结束后进行，其责任人为 部门负责人。 第十六条第十六条部门负责人代表部门对新员工表示

7、欢迎，介绍新员工认识部门其 他人员，并协助其较快地进入工作状态。 第十七条第十七条部门内工作引导主要包括：介绍部门结构、部门职责、培训基本 专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键工作指标等。 第五章第五章 部门间交叉引导部门间交叉引导 第十八条第十八条对新员工进行部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。 第十九条第十九条根据工作与其他部门的相关性，新员工应到各相关部门接受交叉 培训。 第二十条第二十条部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍；部门主要职责；本部 门与该部门联系事项；未来部门之间工作配合要求等。 第六章第六章 新员工培训评估新员工培训评估 第二十一条第二十一条通识训练结束后

8、由人力资源部组织新员工测验和座谈，不合格 者应参加补充训练。 第二十二条第二十二条部门负责人负责就部门内工作引导对新员工进行测验。不合格 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 10 - 者需有针对性的重修，一个月内如果不能完成培训，则该员工不予转正。 第二十三条第二十三条新员工培训结束后人力资源部将培训记录归档。 第二十四条第二十四条新员工培训合格者，进入上岗试用期。 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 11 - 第三部分 岗位技能培训管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 本办法适用于中富证券有限责任公司（以下简称公司）全体员工。 第二条第二条 培训目的：增强员工技能，为提高工作质

9、量和效率、减少工作失误 以及工作轮换、横向调整和晋升做准备。 第三条第三条 培训内容：高层管理人员培训、中层管理人员培训和基层员工培训。 第二章第二章 高层管理人员的培训高层管理人员的培训 第四条第四条 高层管理人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括公司总 裁与副总裁。 第五条第五条 培训目的：通过培训使高层管理人员适应经营环境的变化，了解行 业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高前瞻性、洞察能力、思维能力、创 新精神、决策能力、指挥领导能力，以确保决策正确。 第六条第六条 对高层管理者培训内容 （一）环境与形势的分析 国际经济和政治；我国宏观经济环境和趋势分析；政府的各项政策法规 （

10、投资、税收、劳动、人事、财政、金融等政策法规） ；钢铁行业状况；钢铁市 场发展与前景；新兴科技和创新等等。 （二）经营思想的探讨 经营理念；管理模式；公司宗旨；组织文化等等。 （三）发展战略研究 竞争和企业战略；战略思维和计划；内部资源分析；外部机会与挑战分析； 产品发展策略；资本市场发展和运作；投资项目效益评价等等。 （四）对策研究 运筹学；对策论；博弈论等等。 （五）组织设计和用人 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 12 - 管理系统设计；激励理论及实践；内部授权；劳资关系；人才开发；组织 的人性化；管理的多元化；未来组织的发展趋势等等。 （六）控制和影响 管理控制系统；权力结构的建立

11、和维持；管理信息系统等等。 （七）现代企业管理技术 战略管理技术；综合规划技术；预测决策技术；人力资源管理技术；财务 管理技术；工程管理技术；物资管理技术；质量管理技术；信息管理技术等等。 （八）个人能力和修养的提升 企业家精神；个人权威和影响力；现代管理思想；领导艺术等等。 （九）社会责任探讨 环境保护与可持续发展；如何将社会责任转化为组织机会；公共关系；商法 等等。 第七条第七条 培训方式 （一）工商管理硕士学位班：有计划地安排高层管理者参加钢铁类 MBA 学 习，既可全脱产，也可半脱产或业余学习。 （二）脱产培训班：参加高等院校为公司高层管理人员举办的培训班，如 总裁高级研修班等。 （三

12、）出国考察：有计划、有选择地组织高层管理人员出国考察。 （四）管理专题论坛/讲座。 （五）其它培训。 第三章第三章 中层管理人员的培训中层管理人员的培训 第八条第八条 中层管理人员是指公司各职能部门和业务部门的正职和副职。 第九条第九条 培训目的：通过培训使中层管理人员更好地理解和执行公司高层管 理团队的决策，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效、 提高管理水平和管理质量，完成部门管理同时为公司决策层培养接班人。 第十条第十条 培训内容 （一）管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 13 - 市场学、领导科学与艺术等

13、课程。 （二）业务知识与技能：负责的业务领域的知识与技能。 （三）工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作流程的改进。 （四）其它培训。 第十一条第十一条培训方式 （一）在职开发：鼓励中层管理人员承担更大的责任，以增长才干，培养领 导能力。 （二）“请进来、走出去”式培训：结合公司自身的业务发展，外请行业专 家讲课或到先进公司参观学习、交流经验。 （三）内部研讨：公司组织内部研讨活动，鼓励中层管理人员研讨公司的经 营管理问题。 （四）轮岗任职：安排有培养前途的中层管理人员在公司的各管理岗位轮流 任职。 （五）脱产培训：选送有培养前途的中层管理人员到高等院校进行管理培 训。 （六）在职学历教育：

14、与高等院校联合举办与钢铁厂设计开发相关专业、管 理专业研究生或 MBA 研修班，选送有培养前途的中层管理人员进行深造。 第四章第四章 员工的培训员工的培训 第十二条第十二条员工指各职能部门与业务部门中除中层正、副职以外的员工。 第十三条第十三条培训目的：提高员工的专业技术水平和业务能力，掌握本专业的 新知识和新技术，培养自信心和团队合作精神。 第十四条第十四条培训内容：针对员工岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程 等进行反复强化培训,以使员工在充分掌握理论知识的基础上,能自由地应用、发 挥。根据员工的具体专业要求，培养具有较高能力和素质的专业人材。 1经营知识和技术培训 由于工作的调动，员工

15、面临从未接触的专业领域，需要接受新的专业教育， 以适应新的工作要求。 2专业知识、技能和技术的培训 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 14 - 通过参加研讨班、进修班或其他形式，学习在公司内难以获取的知识和新 技术。研修结束后，承担向公司传播、介绍的任务。 3有关资格证书方面的培训 诸如：人力资源管理培训、会计师、经济师、证券从业资格考试等。公司 对员工依靠自身努力，取得国家或地方正式资格的行为予以奖励。 第十五条第十五条培训方式 (一) 专题培训：根据不同的业务性质，选派员工参加各类专题培训班。 (二) 脱产进修：选派员工去高等院校、研修班脱产进修，以培养公司紧缺的 专业技术人员。 (三

16、) 其它培训。 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 15 - 第四部分 员工外派培训管理办法 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 本办法适用于中富证券有限责任公司（以下简称公司）全体员工。 第二条第二条 培训目的：通过外派培训，使公司员工学习先进技术、掌握专业技 能、提高管理水平。 第三条第三条 外派培训的内容包括政府法令规定的、由政府单位主办及核定的资 格鉴定课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内 外 MBA 进修培训，企业经理人员进修培训等。 第四条第四条 外派培训的形式分为全脱产、半脱产和在职培训。 第五条第五条 外派培训计划：公司人力资源部及各部门应于每年

17、年底提出外派培 训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门经 理、人力资源部经理和公司总裁办公会讨论、总裁审批后执行。 第二章第二章 外派培训人员资格外派培训人员资格 第六条第六条 参加外派培训人员的人事关系继续保留在本公司。 第七条第七条 参加外派培训人员应有为本公司长期服务的意愿。 第八条第八条 根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面 的资格要求，必要时通过考试进行选拔。 第三章第三章 外派培训处理程序外派培训处理程序 第九条第九条 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。 第十条第十条 对于公司具有能力进行内训的培训，原则上不准到公司外

18、参加培训， 凡参加外派进修培训人员均填写员工外派培训申请表 （详见附件 3） ，由人力 资源部进行资格审查及公司总裁办公会讨论、总裁审批后，方可报名参加。 第十一条第十一条学历教育须根据公司人才培训计划和工作需要，按照专业对口或 相关专业的原则，由个人提出申请，并填写员工外派培训申请表 （详见附件 3） ，由人力资源部进行资格审查及公司总裁办公会讨论、总裁审批后，方可报名 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 16 - 参加，并签订员工培训协议书。 第十二条第十二条外派培训人员与公司签订培训合同后，其人事关系由人力资源部 管理，工资待遇按合同执行。 第十三条第十三条外派培训结束后，外派培训人员

19、应于返回公司七日内将外派培训 期间所填写的学习日志或者相关记录交人力资源部。个人参加培训学习结束后， 须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部登记备案。 第十四条第十四条外派培训人员的费用报销须在返回公司七日内汇总填写明细，由 人力资源部审核登记后办理报销手续。 第四章第四章 外派培训人员工资外派培训人员工资 第十五条第十五条进修人员若申请半脱产、全脱产进修，期间的薪资发放标准依公 司相关薪资管理制度执行。 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 17 - 第五部分 附件 附件附件 1 1 培训需求调培训需求调查表查表 姓名部门 职务学历 工作任务: 自我评价（培训理由）： 个人培训需求:

20、 培训项目培训方式培训时间 注:培训方式指在职、脱产、半脱产、业余 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 18 - 附件附件 2 2 计划外部门培训申请表计划外部门培训申请表 部门：部门： 申请人姓名培训费用预算/来源 培训项目 申请培训理由： 申请培训内容： 培训方式和时间： 培训目标： 拟参加培训人员名单： 人力资源部经理意见： 签名： 年 月 日 总裁意见： 签名： 年 月 日 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 19 - 附件附件 3 3 员工外派培训申请表员工外派培训申请表 部门：部门： 申请人姓名年龄 职务性别 学历培训起止时间 培训课程培训经费预算 申请理由： 申请人签字： 年

21、 月 日 培训项目要求： 自我评价： 部门经理意见： 签名： 年 月 日 人力资源部经理意见： 签名： 年 月 日 总裁意见： 签名： 年 月 日 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 20 - 附件附件 4 4 员工培训考核记录员工培训考核记录 培训主办部门培训日期培训课时 培训内容： 主要讲课人员 姓名职务职称授课内容 受培训人员及培训前岗位： 考核结果： 承办部门主管/日期：人力资源部经理/日期： 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 21 - 附件附件 5 5 在职培训总结表在职培训总结表 部门： 经办人： 年 月 日 课程名称课程编号 举办日期培训时数参加人数 计划 实际 预算金额实

22、际金额异常说明 讲课费 教材费 其他 培 训 费 用 合计 部 门 培 训 总 结 签字： 年 月 日 人 力 资 源 部 评 价 签字： 年 月 日 中富证券有限责任公司培训管理办法 - 22 - 附件附件 6 6 培训工作评价表培训工作评价表 培训项目 培训师培训方式 老师敬业程度优 好 尚可 劣 讲授水平优 好 尚可 劣 讲授方式 十分生动 生动 一般 不生动 联系实际联系密切 有些联系 无联系 对老师 的评价 老师对员工要求非常严格 严格 不严格 教材适用性适用 基本适用 不适用 教材难度较难 适中 较简单 对教材 的评价 教材逻辑性合理 适中 不合理 培训内容优 宁波永大投资集团人力

23、资源诊断报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页 北大纵横 重要说明 n本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 n本报告旨在对永大投资集团的人力资源管理水平进行诊断，不针对任何 部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页 北大纵横 导 读 q进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管

24、理 q人力资源管理问题总结和建议 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页 北大纵横 国内房地产行业竞争日趋激烈，市场不断规范 两年来国家相关部门和宁波建委出台的一系列房地产政策法规 关于促进房地产市场持续健康发展的通知（2003.4） 关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（2003.12） 宁波市房地产市场秩序专项整治工作实施方案（2003,12） 关于进一步做好治理整顿土地市场秩序工作的通知（2004.2 ） 宁波市闲置土地处理办法（2004.7） 宁波市城市房屋拆迁管理实施细则（2002.9） F中国房地产

25、业竞争日趋激烈：建 筑企业数量逐年增加，港澳台地 区和国外房地产开发商相继进入 加剧了房地产行业的竞争激烈度 F为规范房地产市场的竞争，国家 和地方的相关部门出台了一系列 政策，从融资渠道，土地使用， 建筑规范，物业管理各方面进行 了更加严格，明确地规定，房地 产行业的市场化进一步走向规范 F永大集团由宁海走向宁波，在走 向更广阔的市场，面临更加规范 的市场竞争环境和实力规模更强 大的竞争对手，以市场为导向， 在管理上提升自己成为企业生存 的必由之路 历年来国内房地产建筑企业数量 单位：百亿 单位：万 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consu

26、ltants Ltd.第5页 北大纵横 各公司最终竞争的焦点往往是人才的竞争 F（万科集团， 1984年成立，98年介入房地产行业，此后逐渐剥 离非相关业务，现今已经成为中国房地业的老大）2001年9月，万 科集团与全球第三大独立软件供应商SAP公司合作，开始实施SAP HR系统，万科集团人力资源总监解冻说：“人力资源的管理与开发 是公司长期的工作重点。项目的成功实施，为万科持续拓展打造 了一个全新的人力资源管理平台，从而使万科的核心竞争力得以 持续领先。” F（顺驰集团，2002年占天津市房地产开发10%的市场份额， 2003年占到15%，成为房地产界的一匹黑马，02年董事长孙红斌 被评为中

27、国房地产十大风云人物）顺驰集团人才观：我们一直坚 信，人是企业发展的源动力，人是企业最重要的财富，也是企业 最重要的无形资产。 F（北京天鸿集团是全国大型房地产开发骨干企业, 在全国首届房 地产开发综合效益百强企业评比中位居第三名,在北京经济百强评 比中,名列开发企业第一名。）天鸿人才观：企业的发展需要有合 理的人才结构。作为公司资源之一的人力资源是最宝贵财富！经 常组织测评，检测自己的人力资源，使其能与企业的目标相匹配 。 资本追逐人才 人才选择资本 知识转化资本 人才流动国际化 人才 赢家 通吃 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consul

28、tants Ltd.第6页 北大纵横 随着外部环境的变化，永大集团以市场为导向的核心 优势还没有形成 F 人是企业所有资源中最活跃的因素，企业能力的提升归根到底是对 人的管理能力的提升 F 但集团长期形成的传统用人观念和用人习惯会在一定程度上影响未 来人力资源管理的实现 企业品牌塑造 企业规模快速扩大 新的区域进行竞争 新老员工需要融合 客户需求不断变化 各项资源需求增加 宣传营销能力 规避风险能力 学习创新能力 信息收集分析能力 文化建设能力 资源整合能力 企业扩张面临的问题 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第

29、7页 北大纵横 导 读 q进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q人力资源管理问题总结和建议 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页 北大纵横 永大管理层整体呈现出年轻化特点，高素质管理人才 目前还远远不够 问卷：你认为公司现在最需要什么类型的人才？ F目前公司管理层从年龄上看，平 均年龄在35岁左右，40岁以下比 例高达66%；从学历上来看，大 学以下学历比例有近90% F员工认为企业目前最需要管理人 才和技术人才 Copyright2004 B

30、y Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页 北大纵横 目前集团人力资源管理制度不够科学完善，致使可执行性 不强，缺乏约束力，多数员工依靠责任心进行自我约束 人事管理制度劳动合同管理制度福利制度培训及晋升制度 现有的制度经过一定的修订和调整，已经比以前改进了许多，但是还 存在一定的不足： F现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整：缺少人 力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容 F现有的管理制度原则性的内容比较多，可操作性不强，没有规范的 工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；多数员工靠责任心 自我约束 奖励及处罚条例 集团现有的人

31、力资源制度 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页 北大纵横 没有人力资源系统规划，缺乏科学有效的招聘机制， 不能保证为集团招聘到合适的人才 我觉得公司目 前最需要做的 事是引进高素 质管理人才和 技术人员 今年年初项 目紧张，到 市场上招聘 员工，发现 劳动力非常 紧张 现在我们的员工 多数是通过熟人 介绍进来的，与 公司实际需求人 员素质有差距 有时公司到高校招 学生，不会谈到具 体的职责要求等， 他们来了发现不适 合自己就会离开 用人 部门 发生 用人 需求 部门内部发布招聘信 息，应包括相应岗位 的职责

32、要求、任职资 格与薪酬待遇情况等 办理 相关 聘用 手续 若部门内部无人 应聘或无合适人 员，则向整个公 司发布招聘信息 对部门内部应聘员工 进行甄选 对公司内部应聘 员工进行甄选 若公司内部无人 应聘或无合适人 员，则向外部人 才市场发布招聘 信息 对外部应聘人员 进行甄选 F缺乏人力资源系统的规划，招聘存在应急招聘的现象 F由于目前工作分析的缺乏，目前每个岗位的职责要求、任职资格都不是很明确，使得招聘来的人 员与实际需求存在差距 F同时招聘流程现在也不是很规范 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页 北大纵

33、横 缺乏对各岗位的综合分析，以及对各岗位职能的科学 界定，导致人岗匹配度较差 对你来说目前的工作？ n一定程度上存在工作分配比较随意的现象n工作任务的分配缺乏合理的依据 n岗位职责界定不够科学 n人员任用通常是相关领导直接任命，没有经过完 善的测评程序 n缺乏完善考核体系，无法真实评价员工的能力 n存在忙闲不均，有时还会存在推诿责任 n缺乏人员任用的依据，人员任用带有随意性 n人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指 定 现 状 问卷表明：44%的员工觉得目前的岗 位不适合自己或者能力不能与岗位匹配 访谈记录 “总觉得集团目前在划分岗位职责时不是 很合理，应该这个部门做的事另外的部门 在做”

34、“我们在招聘新员工时，都是根据自己的 经验，或者是同事领导介绍来的，因为没 有具体岗位的明确要求，所以只能这样” 后 果 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页 北大纵横 培训的不足和培训的针对性不强使得员工的知识和技 能不能随着工作要求的提高而提高 你迫切需要哪些方面的培训？最近一年内，你有过培训学习的机会吗？ 问卷显示：员工最需要接受的培训是管理技能 和专业知识的培训。 永大现状： F一方面集团面临管理人才素质偏低，技术人员能力不足的现状，一方面处于培训不足的状态 F现代企业的培训应作为企业的一个基础工作，

35、培训要根据员工工作特点、工作内容和工作中存在的 不足进行针对性培训 F除了引进人才可以作为提高公司实力的途径外，内部培训也是目前集团领导应考虑重要的途径 F员工培训后要针对培训的效果进行验证，对以后的培训内容和方式进行有针对性的调整 问卷显示： 仅11的员工1年内培训在2次以上 ，60的人从来没有参加过培训。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页 北大纵横 由于淘汰机制的缺失，使目前有些不适合岗位工作能 力要求的员工仍然留在该岗位上 访谈发现： F 个人没有发展空间、才能不能得到发挥、感到 考核和分配的不公平

36、、外部的吸引成为员工离 开永大的四大原因 F 走的员机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 二OOO年八月二十二日 联想电脑公司 项目建议书修改稿附件 麦肯锡战略制定流程 麦肯锡战略制定流程综述 1. 决定使命和远景 8. 测试并制 定实施计划 2. 分析形 势，了解 不确定因 素 3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场 4. 确定 优势来源 5. 设计 价值实现 系统 6. 列出增 长阶梯 7. 设定财 务目标 2 + 1.1 确定长期目标的要素 长期目标 的要素 使命 远景 具体说明企业领导 对公司组织结构的 发展目标的想法 激动人

37、心的目标 范围 核心能力 基本目标 核心优势 重点 未来 解释一个公司为什 么会存在 3 我们是否正 朝着中期目 标前进？ 要达到目标 ，我们必须 采取哪些新 的举措？ 在实现长期 目标的过程 中有哪些新 的障碍？ 我们的业绩 必须达到什 么水平？ 我们必须具 备哪种新的 能力？ 我们如何理解 变幻莫测的未 来？ 面对股东，我 们应对业绩做 何变革？ 目前的 信息 长期目标第二年第三年五年十年二十年 1.2 重新审视长期目标 4 公司 竞争对手 顾客 2.1 设定基 点 2.2.1 理解 外部力量 2.2.2 估计 不确定性 2.2.3 检查行 业结构/产品 2.2.4 制定竞 争优势的基础

38、需求 法规 技术 传统范围 关系优势 相互依赖 的体系 结构优势 前端执行 洞察力/预 见能力 情况分析 整合的案例 研究 2.2 建立未来的观点 不确定程 度 不确定分 析的工具 和框架 2. 分析形势，了解不确定性 5 2.1 设定基准线 收集行业基 本情况 顾客 公司 理解购买行为 评估经营业绩 评估核心能力 对顾客群进行细分 评估顾客群的吸引力 竞争对手 收集竞争对手情况 计算相对成本高低 确定相对价值定位 6 产生验证 1.列出价值链，确 定含营运能力的步骤 2.分解流程，确定 创造价值最多的环节 3.分解为子流程 4.确定驱动子流程 的特定技能和知识 不可持续可持续 3-4 个核心

39、 营运能力 评估核心能力 营运技能 把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素 创造的驱动价值必须与 公司的价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性 有驱动价值 没有驱 动价值 优先 不优先 核心竞争力 非核心竞争力 采购分销 流程3流程1 工序1工序3 设计制造 流程2 工序2工序4 7 客户的组织结 构有什么特点 ？ 客户的地理位置在 哪里？ 客户在市场中 的行为如何？ 哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？ 从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？ 客户对不同形势的 反应？ 影响客户行为的 限制是什么？ 客户对市场的认 识程度如何？ 市场

40、细分方法 限制 认知 需求 行为 关系 地域 场合 组织性 赢利性 态度 造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？ 客户需要或渴求何 种价值？ 划分客户群类别 8 评估不同细分市场的吸引力 相对价格 各细分市场的投资资本回报 成本 地理分布 决策者的人数和位置 订单规模和频率 销售成本/营销成本 可开发的客户群规模 使用量 价格 客户统计 使用量增长 价格趋势 细分市场的吸 引力 该细分市场的规 模有多大？ 该细分市场的获 利情况怎样？ 预期的增长趋势 如何？ 9 2.2 制定未来发展目标 4. 完全不明确 3. 特续的不确定性 2. 不相关联的前景预测 理解动力(Porter模型)理解行业行为

41、(行业模型) 1. 有用的预测 供应商买方 新进入者 替代者 行业竞争者 微观经济学 需求监管 技术 Porter模型 行业的微观经 济学模型 建立一系列的 动力 在行业 内外部 说明这些动力 如何影响行业 经济效益 不确定性模型 理解不确定性的层次，比如：准确 的预测未来与完全不明确的未来(“没 有人知道，任何分析都无法得出) 行业模型 行业结构/行为 描述行业结构 ，如完全竞争 或本地公司享 有特权 竞争基础 描述利润来源 ，如：结构优 势与对中国政 府决策的洞察 力 行业结 构行 为竞争 基础 10 2.2.1 了解Porter的外部动力模型 1.供应商能力的决定因素 投入的区分 行业内

42、供应商与公司的转换成本 替代投入的出现 供应商的集中程度 销量对供应商的重要性 与行业总购买有关的成本 投入对成本或区分度的影响 行业内公司前向整合与后向整合 的威胁的比较 5.竞争的决定因素 行业增长 固定(存储)成本/增值 产品差异 品牌知名度 转换成本 集中与平衡程度 信息复杂程度 竞争对手的多样性 公司股份 退出障碍 4.替代产品威胁的决定因素 替代者的相对价格表现 转换成本 购买者使用替代品的习性( 倾向) 3. 购买力的决定因素 讨价还价手段(因素) 买方集中程度与公司集中程度 购买数量 买方转换成本与公司转换成本比较 买方信息 逆向整合能力 替代产品 价格敏感度 价格/总购买 产

43、品差异 品牌知名度 对质量认识的影响 买方利润 决策者的激励机制 2.进入障碍的决定因素 规模经济 专利产品区别 品牌知名度 转换成本 资本要求 分销渠道的获得 绝对成本优势 专利学习曲线 必要投入的获得 专利、低成本产品设计 政府政策 预期报复 2. 新进入者 5. 行业竞争对 手 竞争激烈程度 3. 买方 4. 替代者 1. 供应方 11 2.2.2 了解不确定程度 1. 有用的预测2. 互不关联的前景预测 3. 持续的不确定性4. 真正的不明确性 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测 如：预测手持移动设备的市场规模 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确 如：竞争

44、对手对容量投资的反应 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性 B2B市场的交易费用 包含持续不确定性的多个方面 如：苏联解体后，在该国的早期投 资 不确定的4个方面 12 相互依赖的系统 联盟、网络和互联网等 系统把从业者直接联接 在一起(比如：东信与 摩托罗拉) 行业结构/行为 了解行业行为 竞争基础 优先关系 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐) 传统上互不干涉的关系 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场) 洞察力/预见能力 通过建立或拥有他人不 具备的知识创造财富( 比如：对监管的变化和 客户需求的了解) 一线实施 通过在日常任务(比如 ：渠道管理)的实施中 连续一贯的优于竞争对 手的表现赢得胜利 结构优势 通过拥有结构优势(比 如：市场进入，全球性 规模，技术等)增