1、产挂帐 财务部门并 不真正参与 并不上报盘亏盘 盈，总量由人为 平衡，不存在按 实际盘存数调帐 。 在制料的结存量 已成为损耗率等 的最佳调节器 否 是 04/08/2002-PAGE 45ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 生产单位物料的现场管理也不能真正反映库存的 真实信息 双面铣 物料 在制料 1250轧机 在制料钟罩炉 成品入库 成品 其它工序 废料 需要过磅检验的环节，没有全 部过磅，仅仅在抽查时过磅. 只经过测壁厚估算在制料重量 的环节。 只在盘点或回收时过磅，易于 混乱丢失。 废料不及时回收，可 以仍作为在制料，以 便调节产品成品率。 04/08/2002-PAGE 46AL
2、LPKU-LUOTONG-管理诊断 计划 组织 价格渠道服务 销售队伍 市场调研 客户管理 导读：营销管理 四类 突出问题 营销管理研发管理生产运作管理 人力资源管 理 企业文化战略管理财务管理组织管理 04/08/2002-PAGE 47ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 计划：年度营销规划制定不科学、不合理 问 题 现 状 决策程序确定营销目标营销规划决策 信息搜集 市场调研 最高决策层决策根据上年情况估计 “拍脑袋” 制定销售计划的依 据是去年的销售量而 不是从市场出发。 自上往下式 由内向外式 凭经验 缺少专门的市场 分析人员 外部市场结构和环 境变化带来的不 确定性大 用户需求变
3、化带来 的不确定性大 不分析竞争对手的影响 缺乏上下双向 沟通 难以让下层把 目标转化为工 作热情 信息搜集缺乏系统 性，没有竞争对手 资料 市场情况了解不够 缺乏分析预测 信息传递滞后 多头收集，无法共享 造成销售预测不准， 内部预投料多，资金 占有严重。 04/08/2002-PAGE 48ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 市场调研功能缺乏，导致推广决策无依据，只能 凭经验或印象 功能 作用 市场调查销售部门现状 市场调研 推广策划 市场工作规划 了解市场各方面现状，承上启下的交 流沟通各方面信息 公司推广计划的整体策划，支持销售 客户信息了解很少 对终端新老客户状况缺乏详尽了解（组
4、成、 分布、购买动机、利益、购买行为、 方式、习惯等） 对公司产品的潜在客户及开发缺乏认识 对公司产品的市场份额及市场潜力缺乏认识 对区域市场的特点缺乏了解 竞争对手状况缺乏了解 竞争对手的策略和目标市场 竞争对手的优势和劣势 竞争对手的市场营销计划和动态 主要竞争对手在不同区域市场的表现 04/08/2002-PAGE 49ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 市场调查：多个部门从不同角度收集市场信息， 没有统一部门集中整理、分析 驻外公司 销售公司 市场开发科 策划部 市场策划科 技术质量部生产单位 质量信息反馈 新品开发建议 主要竞争对手 信息 对驻外机构 有限的信息 收集整理 不定期
5、外地 调研 宏观政治、 经济、政策 和市场信息 主要竞争对 手信息 公司内部产 销信息 同行交流信 息 通过同学了 解一些行业 发展信息 通过专业刊 物了解信息 客户走访了 解客户需求 质量信息反 馈了解客户 信息 04/08/2002-PAGE 50ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 组织：驻外销售机构更多地趋向于“经销商”的定位 自营厂营 比例失调 总分公司是 结算关系 抬高洛铜 整体价格 封锁相关 客户信息 驻外机构没有按照总部下达的厂营自营比例完成销售 目前多数驻外机构自营产品比例已经达到80%。 客户与驻外机构签合同，驻外机构再与总部签合同 。驻外机构根据需要改变付款条件，同时通
6、过自己 采购原材料，与总公司做带料加工合同。 受利益驱动，驻外机构对自营合同能卖多高的价格 ，就卖多高的价格，对厂营合同动力不足，造成客 户和潜在客户普遍反映洛铜的价格高。 自营合同部分由于有利润空间，驻外机构不会将客 户信息传递给总部，除非是非常稳定的客户。担心 客户信息外泄。 更改相关 财务报表 自营合同部分不受总部控制，驻外机构可以更改相 关财务报表，人为调低利润 04/08/2002-PAGE 51ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 客户管理：驻外机构对开发新客户动力不足，存 在“坐销”的现象 开发计划 驻外机构没有新市场开发计划，新市场开发职能主 要是市场开发科在行使，开发科受信
7、息限制，开发 能力有限 作业记录 驻外机构不记录客户和潜在客户的信息，市场需求 信息掌握在每个销售员手中，没有统一整理、分析 开发客户 开发客户以个人关系为主，由于售前、售中、售后 服务跟不上，客户关系难维持，客观上造成驻外机 构对好销的产品有兴趣销售，对不好销或不熟悉的 产品，没有销售动力 总部规划的14个重点品种，推广力度不够，计划流于形式 市场调研 没有对驻外机构进行市场调研的考核，销售人员没 有动力也没有能力进行市场调研。 04/08/2002-PAGE 52ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 新市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的 市场推广计划 专业展会 当地媒体广告（杂志）
8、 人员推销 电话推销 电子商务 系统性：必须有全面的 、切合当地市场实际的 推广计划 持续性：必须深入、持 久地进行客户的联系、 拜访等市场开发的工作 有效性：推广的方法必 须专业，做到事前有预 测、事中有控制、事后 强调评估 04/08/2002-PAGE 53ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 现象问题 客户管理：不规范，客户资料不完整 客户档案管理不专业，简单填写， 只有部分客户， 没有潜在客户资料的分析整理。 简单的客户细分，缺乏客户 资料的详细分类 客户资料不完整 客户资料更新周期慢 开发新市场无目标方向 04/08/2002-PAGE 54ALLPKU-LUOTONG-管理诊断
9、 客户管理：缺乏有效的客户信息管理，对客户需求 把握不准，造成产品质量不符合客户需求 信用调查分析 合同管理 采购产品用途 业务状况 客户/市场 客户信息管理 公 司 驻外销售机构 对顾客的特殊要求没有谈透 、产品用途没理解透，产品 的加工信息不够，从而产生 符合标准，不符客户要求的 情况。 04/08/2002-PAGE 55ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 客户管理：应收帐款管理办法不合理 催收 帐款 绩效 考核 确认 损失 控制 制度 信用 管理 安全 应收帐款 信用 政策 没有规范 的信用政 策 没有有效的信用 管理办法，缺乏 客户的信用资料 财务部缺少对应收帐 款的监控，对销售
10、公 司应收账款只考核总 额，不考核新的应收 帐款增加额 没有 一套 切实 可行 的考 核制 度去 评价 收款 绩效 由市场开发科 负责催收货款, 但是责任权利 不对应 财务部缺乏 帐龄分析 损失的确认 不及时，三 年以上应收 帐款应确认 损失 04/08/2002-PAGE 56ALLPKU-LUOTONG-管理诊断 价格管理：天天文档在线 联系qq：744421982 伟诚实业（深圳）有限公司招聘管理制度（最终版）北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月伟诚实业（深圳）有限公司招聘管理制度目录目 录第一章 总则11.1 目的和依据11.2 适用范围11.3 招聘原则和标准11.4 责任部门21.
11、5 操作流程2第二章 招聘计划32.1 招聘需求预测32.2 招聘计划3第三章 招聘渠道和方法53.1 内部招聘53.2 外部招聘5第四章 候选人的获取74.1 内部公开招聘候选人的获取74.2 公开招聘候选人的获取7第五章 对候选人的测评95.1 测评体系的建立95.2 笔试程序115.3 面试程序115.4 情境测试程序125.5 测评结果的确定12第六章 员工录用146.1 内部招聘的录用146.2 外部招聘的录用14第七章 招聘工作评估16第八章 附则17附录18附录1：招聘工作流程18附录2：人员需求估计表19附录3：拟招聘岗位职务说明书20附录4：内部招聘申请表23附录5：应聘申请
12、表24附录6：笔试样题26附录7：伟诚实业（深圳）有限公司面试指导手册46附录8：面试评价表54附录9：情境测试评价表55附录10：招聘选拔综合评价报告58附录11：员工试用期离职面谈记录60北大纵横伟诚实业项目组第1页伟诚实业（深圳）有限公司招聘管理制度第一章 总则1.1 目的和依据第一条 为了优化伟诚实业（深圳）有限公司（以下称公司）人力资源配置，为公司持续稳定发展提供人力资源保障，同时明确和规范公司的招聘原则和操作流程，并保证在此前提下，最大限度地节约招聘成本，根据中华人民共和国的有关法律、法规和公司的有关管理制度，特制定本管理办法。1.2 适用范围第二条 本管理办法适用于公司所有职位的
13、招聘。1.3 招聘原则和标准第三条 公司的招聘应遵循以下原则：1. 机会均等的原则：在公司出现职位需求时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会。2. 全面考察和重点考察相结合的原则：招聘需由用人部门和人力资源部门从知识、能力、技能、品德、经验、健康状况、岗位胜任力等方面共同进行考查，同时重点考察和公司战略、业务和文化密切相关的技能、素质和品性。3. 公平竞争、择优录用的原则。4. 适用原则。第四条 可录用人员必须首先满足以下基本标准：1. 已满18周岁。2. 若招聘人员为专职人员，要求同其他单位无劳动关系。3. 若招聘人员为兼职人员，无第四条第二款限制。4. 能适应公司的管理方式，认同并接受
14、公司的企业文化。5. 应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康。1.4 责任部门第五条 人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下：1. 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整。2. 根据公司组织结构，定岗、定编和定员方案对各部门的人员招聘需求进行控制，审核各部门招聘需求是否满足组织结构定岗、定员和定编方案。如果属于方案外的招聘，提请总经理（常务副总经理）审批后执行。3. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格。4. 决定获取候选人的渠道和方法。5. 与潜在的候选人联络。6. 收集简历和应聘材料。7. 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门经理使用这些方法。8. 主持实施测评
15、程序。9. 为用人部门的录用提供建议。10. 与候选人确定工资。11. 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续。12. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。第六条 用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：1. 各部门的人员招聘必须有人力资源部组织完成。2. 根据业务计划提出招聘需求。3. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格。4. 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断。5. 最终做出录用决策。1.5 操作流程第七条 一项典型的招聘工作应包含以下流程：提出招聘需求工作职责与任职资格描述获得招聘批准选择招聘渠道和方法获得候选人并进行简历筛选对候
16、选人进行测评讨论并做出初步录用决定确定工资入职体检正式录用、签订劳动协议、转移档案（见附录1）北大纵横伟诚实业项目组第59页第二章 招聘计划2.1 招聘需求预测第八条 公司各部门在如下情况可以提出用人需求：1. 缺员的补充：因员工异动如因员工调动、退休、晋升等原因，按规定编制需要补充。2. 突发的人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需引进特殊技能人员。3. 扩大编制：因公司业务发展壮大，需扩大现有人员规模及编制。4. 储备人才：为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才，如大学毕业生、专门技术人才等。第九条 公司各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订
17、本部门年度人员需求预测，填写人员需求估计表（见附录2），如果有招聘需求，同时拟定拟招聘岗位的职责和任职资格描述（见附录3），一起报送人力资源部。第十条 人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需求预测进行综合平衡，制定公司年度人力资源需求预测。2.2 招聘计划第十一条 人力资源部负责根据人员需求和供给预测制定年度招聘计划和具体行动计划，主要内容包括：1. 拟招聘岗位名称、工作职责、任职资格（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）、拟招聘人数。2. 招聘渠道和方式。3. 对候选人测评内容和实施部门。4. 招聘结束时间
18、和新员工到岗时间。5. 招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其它费用。第十二条 公司年度招聘计划应报总经理办公会，批准后方可实行。第十三条 年度计划内的招聘由人力资源部直接组织实施。第十四条 在计划执行过程中，如果有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，用人部门需按上述程序提出用人需求申请，经人力资源部经理、行政总监审核后，报总经理（常务副总经理）批准，由人力资源部组织实施。第三章 招聘渠道和方法3.1 内部招聘第十五条 内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。第十六条 当公司出现职位空缺
19、时，应首先在公司内部进行招聘。第十七条 公司在内部招聘的实施方法上主要选择内部晋升和内部公开招聘。第十八条 内部晋升是指建立在系统的岗位管理和员工职业生涯设计基础上的内部职位空缺补充办法。具体操作参照伟诚实业（深圳）有限公司员工职业生涯规划与管理制度执行。第十九条 内部公开招聘是指当公司出现职位空缺时，公司内部人员均可参加应征，并通过一定的程序和方法，按照择优录取的原则确定最终人选的招聘方式。第二十条 人力资源部应通过以下方式将内部招聘信息传达给公司每位员工：1. 专门下发内部招聘通知。2. 公司网页。3.2 外部招聘第二十一条 外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。第二
20、十二条 公司外部招聘主要选择以下渠道进行：1. 媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息进行招聘。2. 招聘会招聘：通过参加各地人才招聘会招聘。3. 校园招聘：每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。4. 委托猎头公司招聘：公司所需的公司级高层领导人（总监以上）或国内外技术专家职位可委托猎头公司招聘。第二十三条 招募信息的发布因招聘岗位、数量、任职资格要求、招募对象的来源与范围的不同；同时受新员工到位时间和招聘预算的限制，公司应选择不同的信息发布时间、方式、渠道和范围。1. 信息发布形式：公司应根据需要采取招聘现场海报、公
21、司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合发布信息。2. 信息发布范围：由招募对象的范围决定，公司应要根据招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。3. 信息发布时间：一般情况下提前3天，特殊情况下提前5天发布招聘信息。第四章 候选人的获取4.1 内部公开招聘候选人的获取第二十四条 公司现有员工报名参加内部招聘需符合以下基本条件：1. 在现有岗位上工作满一年以上。2. 年度绩效考核应在优良以上，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。第二十五条 公司员工报名参加内部招聘，应填写内部招聘申请表（见附录4），并和自己的部门经理做正式沟通，经部门经理签批后交人力资源部。第二十六条 收到应聘资料后，人
22、力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选，然后交用人部门，同用人部门一起根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料剔出，确定候选人名单。4.2 公开招聘候选人的获取第二十七条 应聘者在获取招聘信息后，可以通过以下三种方式进行申请：1. 通过申请信函提出申请。2. 直接填写应聘申请表（见附录5）提出申请。3. 通过邮件提出申请。第二十八条 应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料：1. 应聘申请表（函），且注明应聘职位。2. 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息。3.
23、各种学历、技能证明(包括资格证书，注册证书)、成果（包括奖励）证明（复印件）。4. 身份证（复印件）。第二十九条 公司人力资源部在收到应聘资料后，按第二十六条规定的程序进行初步筛选，获取候选人名单。第三十条 在选择外部招聘候选人的时候，应考查外部招聘候选人所在单位、组织的文化和公司文化的吻合程度。对文化特性，比如协作精神、团队精神等，和公司吻合程度高的单位或组织，可以适当加大招聘比例。第五章 对候选人的测评5.1 测评体系的建立第三十一条 人力资源部应负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容和测评小组的人才测评体系，并在实际工作中不断加以丰富和完善。第三十二条 测评方式包括面试、笔试和情境测试
24、。面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。笔试是指通过书面形式以若干题目对候选人的能力和人格进行测评的方式。情境测试是指将候选人置于特定的情境中，由测评者观察其在此情境下的反映，从而判断其个性特点的方式。第三十三条 一个典型的测评程序应该包括：成立测评小组确定测评内容笔试面试情境测试综合评价确定初步录用人其中对高级管理人员（总监以上）的测评应包括情境测试的内容。人力资源部在具体的测评过程中，可以根据岗位的不同，同用人部门一起确定具体的测评程序，灵活地加以运用。第三十四条 人力资源部应根据拟招聘岗位的工作职责和任职资格要求，设计出该
25、岗位的素质特征，并应着眼于能够产生绩效的素质特征，建立该岗位的测评指标体系。测评指标体系一般应包括：1. 身体素质：包含健康、体力、精力、机体灵敏性和感知能力。2. 技能素质；包含专业能力、非专业能力和社会智能素质。3. 品德素质：包含职业道德、社会道德和政治品德。4. 心理素质；包含价值观、兴趣、追求、气质和性格等。第三十五条 公司通过面试对候选人的如下素质进行测评：1. 个人信息：指候选人的主要背景情况。2. 举止仪表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。3. 专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业上的特长。4. 客户服务意识和团队协作
26、能力：从过去从事的工作和其他经历体现主动工作的客户服务意识和团队合作，共同实现目标的协作能力。5. 工作经历：包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原因。6. 语言表达能力：包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。7. 应变能力和反应能力。8. 工作态度和工作动机。9. 人际交往能力。10. 控制能力和情绪稳定性。11. 综合分析能力和组织协调能力：主要考查候选人能否抓住问题本质、说理透彻、分析全面。12. 兴趣和爱好。第三十六条 公司通过笔试对候选人的如下素质进行测评：1. 专业能力：主要从拟招聘岗位的任职资格要求出发考察
27、候选人的专业能力。2. 非专业能力：主要考察候选人的逻辑推理能力、思维能力、创造力、数字反映能力、空间想象能力和观察能力。3. 社会能力：主要考察候选人的人际交往能力、社会适应能力、团队合作精神和谈判能力。第三十七条 情境测试主要用来观察和评价候选人在该模拟工作情境下的心理和能力，以确定其是否适宜担任某项拟任的工作，预测其能力、潜力和工作绩效的前景，同时发现其欠缺之处，以确定培养、使用的方法和内容。第三十八条 公司应建立测评小组，负责对候选人的测评。测评小组主要由行政总监、人力资源部经理、招聘负责人、用人部门主管经理组成，也可聘请外部专家参加。对于重要管理岗位和技术岗位的招聘，应有公司总经理（
28、常务副总经理）参加。测评小组一般由3至5人组成。负责面试、笔试和情境测试。5.2 笔试程序第三十九条 一个典型的笔试程序应该包括：组成笔试测评小组设计笔试内容确定笔试时间和地点通知候选人进行笔试评定笔试结果第四十条 人力资源部应首先确定笔试时间和地点，然后及时通知候选人。除非在特殊情况下，笔试时间和地点不得更改。第四十一条 人力资源部应依据第三十八条之规定组织成立笔试测评小组。第四十二条 笔试测评小组应认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定笔试内容。（样题见附录6）小组成员必须严格做好对笔试内容的保密工作。第四十三条 笔试时，小组成员需提前到达考场
29、，并在笔试过程中对有关问题给与必要的解释和说明。第四十四条 笔试结束后，小组成员要对候选人的笔试情况给与评定，并确定笔试的最终排名。5.3 面试程序第四十五条 一个典型的面试程序为：组成面试测评小组准备面试问题进行面试评定面试结果确定面试时间和地点通知候选人第四十六条 在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知候选人。为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意更改。第四十七条 人力资源部应同时依据第三十八条之规定组织成立面试测评小组，并明确其主要职责和任务。第四十八条 面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资格，明确各项胜任特征
30、的行为指标，并在此基础上确定面试问题，认真填写伟诚实业（深圳）有限公司面试指导手册（见附录7）。第四十九条 面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。 第五十条 面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。面试需按面试指导手册进行，小组成员需对有关要点做好记录，填写在面试指导手册中。对候选人的评价，小组成员需同时填写在面试评价表（见附录8）中。第五十一条 面试结束后，小组成员应在面试评价表上填写综合评语和录用意见，签名后交人力资源部。小组成员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。5.4 情境测试程序第五十二条 情境测试主要适用于高级管理人才的招聘，其程序参照笔试的程序进行。第五十三条 测评小组应根据拟招聘岗位的不同，设计出不同的测试题目，题目一般分为以下几类：1. 无领导小组讨论。2. 文
个人主页