北大纵横—HSE管理规定正文.doc

1、“一体两翼”的发展战略，但是缺乏按照既定目标推进战略实施的职能和动态调 整战略的职能 q 在机构设置中，对战略规划部门没有 给予足够的重视；战略规划只是规划处 其中一项职能，只有处长及一名员工负 责战略规划研究与制订 q 高层管理者在战略规划职能中作用发 挥不足。领导忙于许多事务性工作，没 有足够的精力参与战略规划的制订 q 战略制订缺乏充分的信息依据。在执 行战略规划职能时，缺乏对外部行业相 关信息，国家相关产业政策、企业内部 信息等资料的收集及研究分析 政企办、财务处在企业 制度建设、财务和预算 方面的职能匮乏，无法 对战略计划的实施提供 有效支持 对企业的政治、经济、社会和技 术环境的分

2、析不够；行业信息搜 集（竞争对手、政策法规、客户 需求、技术趋势等）不全面； 缺 乏从事企业战略研究的关键人员 - 14 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 人力资源规划和员工职业生涯设计等职能的缺失导致整体的人力资源管理没有方向指 引，在企业发展中发挥的作用受到限制 人力资源 管理职能 的主体部 分被忽视 事务性工作 成为人力资 源管理职能 的主体 没有 人力资源规划 职业生涯设计 招聘与培训 薪酬与激励设计 绩效考核 工资管理 劳动定额管理 人事调动 劳动统计 再就业管理 投入 不足 现在 主要 工作 员工访谈： 现在车间都不提培训的需求了，都 是我们年初去调查需求；培训的

3、出 勤率很低，60%就相当不错了；很多 人根本就不重视培训 曾经成立了考核办公室，好像只有 领导考核下面的，有很多问题, 考核要和职称挂钩，但处于无力状 态；打分制都没有说到它的实际 还有好多事情没有压过来，比如人 力资源规划等 - 15 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能弱化：市场营销职能虽然有岗位设置，却名存实亡 在庞大的机构中没有专门负责市场营销的部门，只在综合计划处设置军 品销售的职能，由1人负责。军品剩余能力对外加工业务的营销职能全 部分散在各分厂，没有进行很好的整合，管理几近失控状态 缺乏组织与 人才支撑 在实际运作中，没有建立营销信息管理体系，市 研能力

4、弱，没有客 地行 机会分析和市机遇的研究和 ，致市定位和 品定位不准确 策划的能缺失，市拓展手段一，缺乏有效的方法和措施保 障品售目的完成 市场信息管 理匮乏 手段有 限 目前北装的市场营销职能，既缺乏组织和人才的支撑，更没有充实的市场信息来源渠道，营销手 段有限。虽然北装所处的军品行业具有计划性强的特点，但事实上这种环境正在发生大的改变， 尤其是国际军贸市场和军品外协能力市场两个方面 - 16 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 由于多方面的原因，技术研发的职能被严重削弱 人员素质偏低、研发信息渠道单一、研发资金短缺，管理体制不到位严重削弱了北装的研发实力 的提升；军品的研发

5、能力只能够勉强维持企业的发展，缺乏技术核心能力和创新能力，缺乏前瞻 性和技术远见，不能有效支撑通过研发能力提升北装军工企业品牌的目标 工： 研信息来源一，缺乏必要的市研，致使研工作与生脱； 金投入有限，我在的研基本上是仿制，拿人的来拆开再仿制。 人伍管理体制信息来源金来源人才匮乏，技术骨干人 员空缺，队伍年龄结构 老化，中青年技术研发 力量出现断层，研发队 伍的整体素质偏低，人 力资源状况令人担忧。 信息来源渠道单一，缺 乏对军品市场以及相关 民品市场信息的充分调 查研究，基本上以客户 临时性的需要为最终目 标，缺乏引导客户的能 力和技术的前瞻性。 资金短缺，资金来源缺 乏企业的重视和制度性

6、的保障，研发部门开展 符合企业发展规划和市 场需求的研发工作的能 力受到很大的限制，短 期目标取向严重。 基本上没有建立科学的 项目研发管理体制，考 核体系不以实绩为依据 ，激励力度不大，领导 意志严重，不利于研发 队伍的长期发展和队伍 的稳定。 - 17 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 信息管理职能被忽视和弱化，降低了管理决策的正确性和效率 信息反馈方式不 科学 很少采取书面形式工作汇报，大部分信息滞留在员工的记忆中，没有形成 工作档案，造成许多工作无从查证，在工作总结和考核时，不能提供客观 依据。另一方面，一些已经形成的书面信息散布在各部门或各岗位，没有 形成统一的信息

7、库，使信息不能共享，信息资源的利用度极低。 信息传递渠道不 畅通 信息在上传下达的过程中，员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向，造 成有些信息失真。另一方面，由于没有制定信息传递机制，使需要的员工 不能及时得到最新工作信息，降低了工作质量和效率。 信息传播渠道不 规范 由于没有对信息的知情权做出限制，致使有的岗位得到较高层面的信息， 使信息扩大了范围，对工作和决策造成负面影响。 随着企业环境的加速变化，管理者及时、准确、全面地掌握企业内外部信息，对企业管理决策起 到越来越重要的作用。北装大量的经营信息由于缺乏深入分析和反馈，造成大量信息资源不能被 有效利用。 - 18 - 北大纵横北方特种

8、装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能错位：规划处承担着广告管理和商标管理等市场营销管理类职能 规划处处长1 战略规划员1 技措计划员1 科研计划员1 广告管理员1 商标管理员1 市场调研员1 外调员工1 新增固定 资产投资 决策，固 定资产管 理 科研 项目 管理 负责全厂 广告商标 ，侧重民 品。 民品新业 务的市场 调研 规划处（8人）主要职责应该是 企业战略规划的推进与实施， 重要的投资决策分析和科研项 目的统筹管理。但事实上却承 担各类民品业务的市场营销类 管理职能，由于规划处的部门 职责并不包含市场营销的职责 ，管理职能的错位导致部分员 工工作责任不明确，工作量不 饱满，而与部门

9、主要职责相关 工作的力度和深度受到一定程 度的影响。 - 19 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能过于分散：相近相似职能分散，会降低组织运行效率，增加部门间沟通协调 的壁垒，造成管理职能的混乱，效率的损失和资源的浪费 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术 、规模等特点加 以调整，确定本 组织应具备的基 本职能 关键职能设计 根据组织的任务 和战略，在基本 职能中找出对实 现企业战略起关 键作用的职能， 进行聚合。 部门三 一项特定的 组织职能 北装的资 源平台 部门一部门二 部门五 部门四 确定职能的基本原则 根据业务特征，梳理各项职能，在保证

10、协调顺畅的前提下设立 专业职能部门，增强部门活力 - 20 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 北装现有的人力资源管理职能被分散在组织部、人劳处和培训处；在缺乏现代人力资 源管理的背景下，现有的人力资源管理职能又过于分散，导致整体职能不能执行到位 工资管理 劳动定额管理 人事调动 劳动统计 再就业管理 员工与干部考核 人力资源培训 人劳处（13人） 工资管理 劳动定额管理 人事调动 劳动统计 再就业管理 北装的现有人力资源 管理职能受计划经济 的影响十分严重，主 要包括： 组织部（4人） 中干考核 培训处（20人） 人力资源培训 北装特种装备有限公司 现代人力资源管理体系 v

11、培训投入不少，却流于形式； v 对北装管理的的核心团队中干考核几年才 举行一次，且只限于局部； v 人事档案信息不能共享，部门之间相互抱怨； v 职能处室对基层不了解，指挥不当； v 组织机构重新设计 业务流程再造 - 21 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 管理职能重叠交叉：固定资产投资审察要经过数个部门的审察，许多工作程序基本上 重复，流于形式，没有真正体现审察职能的实质 主管副厂长/厂长技术改造办公室规划处 开始 调研技改需求 并报告规划处 撰写并上报技改 项目建议书 组织撰写可研报告 和扩大初步设计方案 结束 审批 是 否 审批 审批 转发至技改处 组建技改项目办公室

12、 通报项目进展与 工程预算 否 是 评审通过 否 是 是 否 结束 基建/机动处审计处 初审审定 认定 审批 下达项目固定 资产投资令号 审核 是 否 最快2天最快2天最快1天 最快1天 审定每一期工程预算需要经过4个部 门，一位主管领导，至少需要一周工 作日还多的时间，速度非常缓慢，部 门审察职能重叠导致相互之间争端非 常严重，但无人对结果负明确责任， 整体上损失效率同时，决策的质量难 以得到提高。 技改办提供技改需求的基本信 息和数据，但项目建议书却由 规划处完成，形成职能上的交 叉，降低了效率。 集团公司 职能交叉 职能重叠 - 22 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告

13、现场管理的参与部门众多，技术处、机动处、生产处、技术安全处、武保处以及政企 办，部门之间的现场管理职能存在诸多重叠交叉，造成现场管理职责不清，检查流于 形式 处长1 法 律 事 务 1 职 员 1 副处长1 政研、企业管 理监察考核、 现代管理方法 、技术推广、 生产现场管理 副处长1副处长1 改制办副 主任1 负责现场管理 、生产承包 政企办 处长1 生 产 调 度 2 工 具 协 调 3 副处长1 计划统计1 分管工具 协调、现 场管理 保管员2 生产调 度与现 场管理 等 生产处 员工访谈： 以前政企办的现场管理是合在生产处，后来又分开了，我觉得 没有必要分开，这还是要看领导的意思 政企

14、办还管现场管理，让人不能理解，现场管理现在一个月一 次检查，基本上流于形式，大家好像都管，但好像又都不管，我 们稍微准备就行了。 处长1 环 保 3 安 全 7 副处长1 技安处 全厂生产安 全管理（军 品、民品） - 23 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 第二个维度的管理职能问题在北装内部表现得更加普遍，其产生的负面影响不仅在于 其影响了经营活动有效率、有秩序地开展，更为严重是，它会使企业丧失凝聚力，使 员工丧失对企业的信心 第二个维度的问题： 管理职能效率低下 服务意识不强，官僚作风严 重 缺乏职能运行的制度和流程 保障体系 员工访谈： 毕业来的学生9个人，还剩下3个

15、人，其他都跑了。 如果这次改制还是没有成功，这 么好的机会把握不了，我们厂可 能就真的完了，我也要走了。 反 馈 时 间 反馈时间短+不合理的配备 反馈时间长+不合理的配备 北方特装现在所取的位置 反馈时间长+合理的配备 反馈时间短+合理的配备 目标位置 分布的合理程度 合理 长 短 不合理第一维度 第二维度 北方特装管理职能改革的现实路径 - 24 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 此地二，北装目前企业管理职能存在反馈不及时，效率很低，执行不到位的突出问题 外部工作请求 生产单位 职能部门 员工访谈： 我们现在办点什么事情很难，要不断的 打报告，报告打上去了还不知道什么时候

16、 能批，有时候要赶着生产，但是设备用不 了，急得我们够呛 我现在都不去大楼去办事了，一是经常 找不到人，二是找到人，打了报告很久都 没有结果。部门职责很不清晰，很多时候 是看人不看事，人际关系严重 员工访谈： 现在许多部门，有利益的事情大家抢着做 ，没有利益的事情大家都不愿意干，出了 问题拼命往对方推，生怕承担责任，揽功 推过，推诿责任 上级机关门类繁多，使我们不能集中生产 ，上面千丝万缕，下面一根针。事务性工 作太多，至少占到20。他们对下级生产 单位的了解比较少 组织没有特定的促发某项职能的激励机制和考核制度，部门没有清晰行使职能的意识，人员没 有完成特定职责的责任感，一方面管理职能的推动

17、缺乏动力，另一方面又导致管理职能执行偏 离预期目标 - 25 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 许多管理职能部门之间协调非常困难，实际运作中横向信息沟通不畅，部门本位主义 严重，服务意识不强，官僚作风严重 销售部门 不知技术研发研究 方向和进程 销售部门 技术研发部门 生产部门 供应部门 员工访谈： 上次我们要到厂里要调个人，找了好多次，但就是不行。有些部门的领导计划经济的观念十分严重，根本 没有服务意识，现在我们有什么事情都自己想办法。 处，官僚主义作风非常严重，他们的权力很大，没有人制约他，我需要什么人，我应该说了算，你只是 服务，他们却说，“我们要从工厂的角度统筹安排”

18、 ，不给办。 技术研发部门 不了解销售部门所 掌握的市场新动态 生产部门 计划变化不能及时 传递到供应部，造 成采购不及时 供应部门 没有及时把供货情 况反应给生产部门 ，造成生产日期拖 延 - 26 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 公司管理制度体系 人力源管理制度会制度 管 理 制 度 行政 公 管 理 制 度 工招聘制度 工培管理 制度 工效考核 法 薪酬管理制度 工生涯 管理法 合同管理 法 工手册 考勤管理制度 投管理法 控制与稽 核制度 管理制度 收付款管理制 度 会核算制度 用 法 信用管理制度 . 售后服管理 制度. 算管理制度 企 方 目管理制 度 保密制度

19、. 公用品、 管理制度 文件档案管理 制度 会制度 ：没有：没有明文的制度，但有约定成俗的规定：有 企业管理制度不健全，内容陈旧，已经严重滞后于企业内外部环境的变化。由于制度 的不健全，管理人员在行使管理职能的时候无据可依；与此同时，已有制度的执行流 于形式，真正按制度规定的实质内容执行的很少 - 27 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 许多管理人员没有管理流程的意识，许多业务部门的主管对于与部门职能发挥密切相 关的业务流程心中无数，导致整体上管理流程和业务流程空缺或者混乱，与此同时， 部门本位主义严重， 企业的各项管理职能协调运行受到制约 规划处 战略管理流程 人劳处 人力

20、资源的需求计划流程 规划处 市场调研流程 培训处 培训管理的流程 组织部 中干的考核流程 供应处 采购流程 财务处 库房盘点流程 审计处 子公司审计流程 管理流程缺乏 业务流程混乱 - 28 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 组织结构概况 管理 职能诊断 流程 诊断 导读 - 29 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 在新产品研发流程中，由于研发与工艺衔接欠佳，常导致研发成型的产品工艺难 以定型，研发与工艺之间相互推诿 规划 处 开始 接受上级下达的 新产品开发任务 结束 产品研发工作基本由 技术开发中心独立完 成，缺少技术、生产 部门的参与 时间技术开发中心

21、 与技术开发中心 签署合同 技术开发合同 研制总要求 按节点进行考核定期进行进度汇报 提出产品建议书 组织专家进行方 案论证内部评审 初样正样机试 制与外部鉴定 设计定型 研制方案设计 技术处 试生产、生产定型 产品的试生产过程由技术处 负责组织，(技术中心基本 不参与)完成技术工艺的的 确定，工艺下放到车间技术 组后，对执行中的问题缺乏 对开发中心的反馈 在设计工作中，设计人员缺乏与 技术、生产人员的充分沟通，缺 乏对极限状态的验证及技术经济 性的分析，有些技术要求难以在 生产中实现。 科技管理员对工厂的研发项目不 熟悉，并且更换频繁，考核只是 按研发中心的周月项目报告，没 有深入现场了解，

22、对项目进展情 况处于被动接受状态 - 30 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 在产品研发的立项方面，市场信息收集的手段有限，不能准确把握客户需求，导 致研发项目针对性不强 主管副厂长/厂长/厂长办公会规划处 开始 收集分析军品与 外贸市场信息 结束 时间技术开发中心 提出新产品开发 项目建议书 项目建议书 平衡内外部资源 进行可行性论证 审批 上级指令性 新产品开发流程 自行研制开发 是 否 是否可行？ 是否 目前分析技术市场的信息渠道和分析手 段非常有限，主要局限于一些刊物、杂 志等，信息闭塞，投入的人力和财力都 十分有限，技术人员流失严重，研发的 速度和方向方面缺乏足够的

23、资源支持 经常出现研发中心认定的产品但是得 不到上级主管的支持的情况，从其他 项目转移经费从事自主研发容易形成 资源的浪费和管理失控 - 31 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 人员招聘缺乏人力资源规划的指导，临时抱佛脚，没有长远规划；且招聘渠道有限 大专院校 开始 时间人劳处地方军转办 到各个分厂/单位了解 人力资源的需求状况 是否能够 内部调剂？ 是 否 制定外部招聘计划 报告省市人事厅和集团公司举行毕业生见面会按比例派入转业军人 按照一定的标准 选拔毕业生或转业军人 进行内部人事调整 结束 结束 对人力资源的需求缺乏全面、系统、长 远的规划，没有具体统计、分析、研究 公

24、司内部整体的人力资源状况，对人力 资源的现状缺乏全面深入的了解，公司 对自己到底缺乏什么样的人才，以及从 何种渠道可以引入相应的人才缺乏清晰 的人事，导致招聘计划临时制定，是造 成人岗不匹配，人浮于事的重要原因之 一。 技工学校 签定工人培养协议 公司从1992年之后就停止招聘熟练工人,人才 招聘的渠道目前仅仅局限于以上三个方面，对 人才市场的供求信息了解得非常有限。 整体看来，北装缺乏从社会上和行业内挖掘有 经验的、高质量人力资源的主动性和操作能力 ，而往往这一部分人是北装最为需要的，他们 能够快速、直接为公司发展带来经济效益，更 重要的是，他们的进入能够带动企业经营理念 的更新和企业文化的

25、变革， - 32 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 组织部的干部考核形式重于内容，从考核次数、考核范围、考核方式到结果处理 都存在不合理的情况，没有真正起到评价干部工作的作用 被考核人员所在单位 开始 时间组织部书记/厂长/主管厂领导 根据工作必要性 提出考核计划 确定考核范围 审批 考核范围应该包 括中干全体，部 分考核的办法既 缺乏科学性有没 有说服力。 是 结束 否 中干考核计划 明确职工代表， 提交全体职工名单 组建考核组， 准备考核工作 测评表 进驻被考核人所在单位 确定访谈对象 和测评参与人员 访谈与测评 统计分析数据， 形成考核报告 审阅并交党政 联席会议讨论

26、确定处理意见， 并同有关对象谈话 形成文件 由被考核人所在单 位提供职工代表名 单，不利于考核组 获取全面、真实、 客观的信息。 凭主观判断确定访 谈对象和测评参与 人员，不能保证考 核的公正公平。 打分的权重没有体现一级 队一级负责的组织原则： 厂长书记（30）主管副厂 长（15）本单位领导班子 （20）本单位职工（20） 考核组（10）自评（5)， 厂长书记对背考核人不见 的了解，但占的分数比重 却很高 没有定期对中干进行考核的制 度，过去很长一段时间只进行 了两次考核：1996年全面考核 过一次，2002年对143位中干 中的仅仅39进行过考核。考核 过程中随意性大，执行不到位 ，结果流

27、于形式，考核结果没 有对考核对象产生客观上的影 响。 对中干测评内容包括德 （15）能（15）勤（15 ）绩（40）廉（15）占 最大比例的绩效指标是 由测评人员打分决定， 而不是按照现实的经营 业绩来衡量。 测评表 末尾淘汰 向被考核干部 所在单位反馈 事实上并没有形成末尾 淘汰的机制，干部能上 不能下 考核结果中， 只有对末尾有 淘汰的压力（ 事实上没有实 现），没有对 表现优秀的对 象的表彰和激 励。 - 33 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 在工资管理流程中，考核指标中的成本、定额和质量存在不同程度的失真；另外 职能处室的工资核定办法过于简单，起不到应有的作用 月底

28、报工资请领单 各职能处室 开始 时间人劳处辅助车间 确定各单位的保障工资 （基本工资各种津贴） 结束 各军品分 厂 机修分厂 按照系数计算本处室 工作人员工资 报告本月实现利润 月底报工资请领单 工资请领单 月底报工资请领单 报告本月产量和 保障工资数额 审核 报告费用降低额 工资请领单工资请领单 计算各单位（机关除外） 工资发放总量 依照联责联酬原则， 确定机关处室工资系数 发放全厂工资 财务处 向人劳处通报 工资发放情况 汇总全厂工资报表 审核 生产处 全机关工资调整系数为同一系数，工作 多少，表现好坏都一样，没有区分出各 个处室的工作表现和对各个岗位的价值 评价，基本上是“大锅饭”，不利

29、于调 动各职能处室的工作积极性。 考核指标为成本、定额和质量三类。事实 上三类指标主要是以车间上报的数据为基 准的。职能处室虽然有监控，但力度是有 限的。事实上成本、定额和质量指标都是 不准确的，调整也是不及时的。 - 34 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 职能处室人员（非中干）调出调入过程中不考虑处室意见，存在官僚作风 开始 时间调入处室人劳处 提出用人申请 否 申请书 调出处室 是 是否同意？ 接受调入人员 下达调令 审批 否 是 结束 人劳处通过直接调动人员的人事和 工资关系，直接操作人事调动，官 僚作风严重。 多个单位反应人劳处要人要不到， 不调硬要调过来，服务意识

30、差。 审定 主管副厂长 没有对工厂的人力资源进行系统的分 析和研究，对工厂的人力资源结构的 现状缺乏准确的人事，没有系统的人 力资源规划，人事调动缺乏系统、全 面的考虑，决策缺乏依据和长远的考 虑。 - 35 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 分厂工人互调过程缺乏对基层单位人员的调查了解，凭主观判断下发调令 人劳处人事调动岗 开始 时间调出分厂人劳处副处长/处长 请求调出工人报告审批 结束 否 人员调出报告 调入分厂 审批 分别向调入和调出分厂 下达调出令和分配令 接到调出令， 安排人员调出 接到分配令， 安排人员调入 否 是 是 结束 调出令调入令 请求调入工人 工人调动过

31、程中，人劳处没 有深入到生产一线，没有认 真考察工人调动的必要性和 具体原因，没有向生产单位 主动了解情况，工作程序和 制度没有明确，决策的随意 性比较大。 命令多于服务。计划经济下用人 观念和用人体制仍然没有大的改 变。 在形成决策过程中，没有同调入 和调出单位进行全面的沟通，由 于缺乏人力资源的统一规划，人 员调动缺乏全盘考虑 - 36 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 工厂人员离职管理流程中没有了解原因和谈话，不利于对优秀人才的挽留 主管副厂长/厂长 开始 时间调出单位人劳处 本人提出调出北装申请 根据原则审批 结束 否 申请书 审批 否 是 是 结束 审批 财务结算

32、财务处 办理劳资关系调动 是 否 基本上没有人才离职的管理程序和理念， 没有建立起离职员工的反馈与沟通程序， 员工离职时，没有主动了解他们的需求和 期望，以及对公司改进管理方面的建议， 从而改进我们管理和制度，导致人才持续 流失。 是否为技术工种 是 否 基本上没有建立起人才的甄别机 制和岗位价值评估体系，没有对 重要的人才进行沟通、挽留，有 关部门缺乏爱才、惜才意识，命 令多于服务，在人力资源管理的 理念上严重滞后。 三个审批多带有感情色彩，缺乏决策 的标准和依据。 离职流程形式多于内容，在关键问题 上，如通过离职人员信息反馈获取关 键的信息，改进公司的管理等方面， 缺乏考虑， - 37 -

33、 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 培训流程中培训内容针对性不强，参加人员重视不够，并对培训效果缺乏相应考 核，培训流于形式 主管副厂长/厂长办公会/职代 会开始 时间培训处参与培训个人/单位 年初深入各单位 进行培训需求调查 审批 是 结束 否 分析需求， 制定年度培训方案 全员培训？ 通知各单位教育干事 教育干事 组织全员培训 组织集中考试 组织专业培训 通知培训对象 是否出勤？ 是否通过？重新参加培训补考 否 是 否 是 年度培训计划 培训结果没有与人力资源其他职能挂钩 ，同时缺乏相应的激励机制，一是员工 培训没有积极性，二是培训失去作用， 流于形式 通过考试的形式不 能完

34、全评价评价效 果，特别是对生产 操作工人或关于技 能的培训 考勤由部门或分厂做，出现 “出假勤”情况，此外，仅 通过出勤和考试对员工受训 情况进行考核，约束措施明 显不足 更多的是自上而下的需求调查，很少自下而上 的需求反馈，因此容易出现培训内容针对性不 强，从而造成员工培训缺乏积极性 建议：采取多种需求调查方式，对部门内部培 训更多关注需求的反馈，并通过激励机制来保 证部门或分厂参与培训的积极性 培训最大的问题在于不论部门或 员工大多缺乏培训积极性，应付 了事，从而使培训陷入一种恶性 循环 建议：建立培训激励机制，并且 培训需要与工资长级、岗位晋级 等挂钩 培训需求未能与人 力资源发展规划联

35、 系，使培训对公司 未来发展的支持力 度降低 - 38 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 现有产品劳动工时定额制定流程中，基础数据靠基层上报，且由于人力部门现场考 查流于形式，导致制定的工时定额不准确 人劳处 开始 时间各分厂 由各个分厂自行上 报劳动定额数据， 监督机制缺乏，数 据缺乏准确性，直 接影响了劳动工时 定额制定和调整的 准确性。 结束 执行计划，每月 上报定额统计资料 年初制定工时定额计划 由劳资员上报数 据和提出修改意 见，很难保证数 据的真实性和准 确性， 提出新的工时定额目标劳资员收集数据 每年11月 比较分析达额情况 是否有重大差异？ 提出基础的修改意见

36、现场考核 调整工时定额指标结束 每年10月 是 否 现场考核基本流于形 式。 现行定额的修订有很大的问 题，由于车间上报是整体产 量，没有考虑到加班因素对 工时定额的影响，人劳处仍 然按照8小时工作制进行计 算，导致工时定额结果不准 确。 - 39 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构与流程诊断报告 技措大修流程中缺乏对技措大修需求的分析论证，只是从资金窔窔讲师： 上课时间：自 年 月 日 时 分 到 年 月 日 时 分 序号部门姓名序号部门姓名 121 222 323 424 525 626 727 828 929 1030 1131 1232 1333 1434 1535 1636 173

37、7 1838 1939 2040 锦州东港电力有限公司 组织结构梳理 （修改稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零三年八月 机密 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 导 读 综述 职能部门组 织结构 生产相关 部门组织 结构 生产部门 组织结构 生产部门 管理组调 整建议 Date22003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 组织设计的几个基本原则 合理分配职权 完善管理体系 要在组织内部进行适当的集权和分权，既要保持民主又要保持适度的集中 从战略计划，到作业计划，都要建立全过程的严

38、格控制体系 整合各种资源，发挥协同效应 明晰和完善各项职能 理顺部门间工作流程 根据企业战略重点确定组织核心职能 严密控制过程实行全方位的控制体系，保证公司各项业务的有序、透明。 战略逐步转型 面对竞争环境的变化，公司必须抓紧由生产经营型向经营生产型的转换， 积极应对变化的外部环境 组织结构设计的指导思想是：市场 导向、适应转型、培育能力、强化 整体协同效益 Date32003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 1、缺乏人力资源战略规划，后备人才 不足 2、薪酬体系不合理，员工满意度低 3、考核指标设置不科学，考核制度存在缺

39、陷，奖励与贡 献联系不密切 4、中层实行的年薪制、各种退养政策使用不当，造成较 大负面影响 2、高层变换频繁，部分政策缺乏延续性 3、员工缺乏市场竞争意识、危机意识 组织设计需要系统地考虑影响竞争力的各项因素，最 终目的是提高总体竞争能力 1、电力体制改革将逐步改善独立发电企业的经营环境 2、公司毗邻锦西、盘锦地区的石化企业等用电大户，电 力直供具有先天优势 3、电力体制改革是一个长期渐进的过程，市场竞争环境 在5年内不会有实质性改变，作为独立发电企业，还 会受到不公正对待 1、公司法人治理结构不完善 2、组织架构局部不合理，岗位设置不合理 3、职责边界不清，造成多头指挥 4、计划编制不严密，

40、审批环节过多，下达时间滞后，指 导不力 5、采购与财务控制工作力度不够，缺乏规范管理 6、部分流程内外部沟通协调效果不好 4、区域市场供大于求，市场竞争将更加激烈 提高组织的提高组织的 整体竞争力整体竞争力 企业文化 1、公司的向心力、凝聚力下降，员工满意度不高 组织流程战略匹配 人力资源 Date42003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 建议的组织结构简图 物资供应部 燃料供应部 通信部 离退休中心 总经工作部 采购营销部 计划财务部 工会组织 副总工 经营层 董事会 燃料部 除灰部 供水部 化学部 汽机部 锅炉部 电

41、气部 热工部 修配部 人力资源部 生产技术部 安全监察部 燃料质检部 修缮部 新闻中心 保卫分部 发电部 审计委员会财务总监 对外工程部 工会主席 检修模块 Date52003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 建议的机构调整图示（一） 物资供应部 燃料供应部 通信部 离退休中心 总经工作部 采购营销部 计划财务部 工会组织 副总工 经营层 董事会 燃料部 除灰部 供水部 化学部 汽机部 锅炉部 电气部 热工部 修配部 人力资源部 生产技术部 安全监察部 燃料质检部 修缮部 新闻中心 保卫分部 发电部 审计委员会财务总监 对

42、外工程部 工会主席 检修模块 职能有所变化的部门 新设立的部门 被取消的部门 内部岗位有调整的部门 经营计划部政治工作部 工会 Date62003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 建议的机构调整图示（二） 离退休中心23人 副总工 经营层 董事会 新闻中心19人 保卫分部93人 审计委员会财务总监 物资供应部49人 燃料供应部10人 通信部44人 总经工作部156人 采购营销部8人 计划财务部11人 工会组织兼 燃料部286人 除灰部119人 供水部68人 化学部107人 汽机部175人 锅炉部171人 电气部153人 热

43、工部83人 修配部50人 人力资源部20人 生产技术部47人 安全监察部6人 燃料质检部70人 修缮部61人 发电部503人 对外工程部13人 工会主席 检修模块 职能有所变化的部门 新设立的部门 内部岗位有调整的部门 Date72003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 建议的机构调整图示（三） 旧组织新组织旧组织新组织 高管人8高管人7 人力源部8人力源部20燃料分厂288燃料部286 政治工作部6除灰分厂121除灰部119 部9划 部11供水分厂69供水部68 划部10采 部8化学分厂109化学部107 两40 理工作

44、部156电气分厂154电气部153 保武装部96其中：保部93工分厂85工部83 新中心17其中：新中心19炉分厂173炉部171 离退休中心26其中:离退休中心23汽机分厂177汽机部175 工会4工会0修配分厂54修配部50 生技部47生技部47修分厂64修部61 物供部49物供部49发电分厂504 部503 燃料供部10燃料供部10小计17981776 通信部46通信部44安全察部7安全察部6 燃料质检部70燃料质检部70 合计446422合计18051782 总计2251调整 472204 职能有所变化的部门 新设立的部门 被取消的部门 内部岗位有调整的部门 Date82003JZEP

45、-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 职能部门组 织结构 生产相关 部门组织 结构 生产部门 组织结构 生产部门 管理组调 整建议 综述 导 读 Date92003JZEP-PRES02 人力资源项目第二阶段汇报组织结构梳理锦州东港电力有限公司 ALLPKU 北大纵横 建立一个高效灵活的、符合公司实际情况的组织是解 决公司现有问题的基本保障 企业发展的 基本要求 我们组织所面临的问题 管理层次的划分 部门的划分 职权的划分 我们要解决的问题 划分清晰的管理层次将保证组织目标 的分解与实现，并利于发展阶段的统 一调整与指挥。 清晰职能、以提高组织效率。 职权的划分界定清晰具体职责，以 避免推委与扯皮 既提高组织的灵活性 又可控制 既有效的开发，又逐 渐消化 既有明确的职能界定 又保证可行性 对外即可有效拓展对 内也可良好实施 合理的组织结构 有效而清晰 的战略 强化的职能 Date102003JZEP-PRE