北大纵横—中国兵器工业—030--1.doc

1、合同附件： 中国兵器工业xxx管理咨询 项目建议书 北大纵横管理咨询公司 2003年8月 机密 1 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 特 别 声 明 q本项目建议书由北大纵横管理咨询公司通过前期的初步沟通为中国兵器工 业xxx（以下简称xxx所）制作。未对企业展开详细调研，所有建议均非最终咨 询建议； q文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目使用，且仅供双方参与此 次活动人员阅读； q未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露； q我们真诚期望有机会与xxx所进行合作，以便建立长期关系，共同

2、发展！ 2 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 3 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 4 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 中国企业将面临更深层次的、战略上的、成本上的、国际化 的以及品牌的高度综合化竞争的

3、市场环境 市场竞争 程度 1980年1990年1997年 谁能提供产品/服务？ 谁能提供足够 产品/服务？ 谁能提供高质量的 产品/服务？ 谁有更好的战略、更低 等成本、更加国际化、 更受信赖的品牌? 5 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 在企业战略的理论、实践经验等方面的异常薄弱将严重阻 碍中国企业在未来竞争更加残酷、更加国际化的市场中的 生存与发展 战略规划 一般5-10年 战略目标明确，可以量化 依据战略制定详细的业务发展计划 有统一明确的效果评价体系 大多只制定短期经营目标 战略目标不明确 缺乏

4、可执行的业务计划 缺乏效果评价体系 缺乏明确的竞争战略模式 过分依赖价格策略和广告宣传 以牺牲企业短期利润和长期利益为代价 的(恶性竞争) 竞争战略模式 多元化战略 全面评价自身的优势于劣势 以企业的核心能力为多角化的基础 盲目跟踪市场热点 简单模仿同行企业 西方企业中国企业 成本优先 细分市场 战略结盟 标新立异 6 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目前xxx所面临的竞争压力越来越大 国家对于国防建设的投入不断加大，但是仅靠国家直接计划 分配的项目是不够的，需要依靠自己的实力去竞标的项目越 来越多，

5、这就对xxx所的科研力量提出了更高的要求 国家不再全包国防科研院所的生存和发展，下拨的事业费不 足以支持xxx所的日常运转，需要培养自我生存与发展的能力 社会对高素质人才的争夺日趋激烈，人才的市场化流动已经 成为必然的趋势 民品面临着市场上的激烈竞争，技术领先的差距正在不断缩 小，如何尽快地做大做强，是民品发展中必须要解决的问题 国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变 ，生存和发 展不是上级 计划任务的 基础，而是 要依靠自身 的实力去获 取机会 环境变化 7 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.

6、发展战略、企业文化和管理体系是企业长期持续、健康发展 必须要解决好的三大问题 发展战略 管理体系 企业文化 组织结构 人力资源 8 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键问题一：组织结构 发展战略 / 目标 流程 管理体系 组织机构 1 2 3 新知识 4 态度 5 行为 6 企业文化 -人的因素 组织改革 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行

7、为方 式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进 组织机构改革 企业在进行战略调整后，往往要求对业务流程、组织机构、企 业文化进行相应的变革才能保证战略的成功实施 9 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键问题二：人力资源管理体系 如何做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 无法提供专业性的意 见，招聘的人才质量 不能得到保证 不能根据个人 的发展意愿和 组织的要求把 个人放置到合 适的岗位上 培训的针对 性不强， 缺少各类专 业人员的发 展通道考核制度不完善， 考核模型、指标、 周期、主

8、体设计不 科学 报酬与绩效 脱钩，不能 有效激励员 工，员工积 极性不高 招聘 考核 激励 培训 与发 展 人员配置 10 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 首先，xxx所缺乏各岗位的工作分析，无法为有效的人力资 源管理创造基础条件 工作分析 员工 培训 要求 员工 薪酬 确定 工作 绩效 评价 招聘 选拔 决策 工作说明书 工作规范 工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完 成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人而设岗，不是因岗选

9、人 无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 影响 11 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第二：没有对岗位进行科学的评估，无法正确地反映各岗位 的价值，而岗位评估工作是建立合理薪酬体系的基础 工作分析 岗位评估 薪酬体系 岗位评估的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 。 使性质相同或相

10、近的岗位有统一的评判和估价标 准，便于比较岗位间价值的高低。 为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依 据。 工作分析是现代企业科学管理的基础工作 以岗位评价为依据，建立起一种公平合理 的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一 12 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第三：没有完善的绩效考核系统，无法保证优秀的人才能够脱 颖而出和消除人浮于事现象 检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据 员工职业发展：使

11、员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训 组织诊断：发现组织中存在的问题 考核目的 13 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第四：没有对员工进行职业生涯指引与有针对性的培训并寻求 企业与员工的共同发展 员工感受到 xxx所对个人 发展的关心 和指引 录用时明确指出员工在 xxx所未来的发展方向 结合工作本身与员工的绩效 表现提供针对性的培训 上级与人员充分沟通，对 员工发展进行支持和引导 帮助员工很好的分析自身 ，考核绩效成为引导发展的标准 并反馈 适

12、当的激励以鼓励员工积 极进取 培训 聘用 使用 考核 激励 个人发展设想 员工所感知的 xxx所发展 B B B B A A A A C C C 员工的几种心态 A有强烈的个人发展目标,不看重在xxx所的发展， 将xxx所作为培训中心,提高自身素质,等待机会。 但机会未必是xxx所的机会 B 有个人的发展目标,希望并相信随xxx所业务的发 展自己也会有所发展 C无个人的发展想法, 在xxx所混下去 14 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 关键问题三：文化管理是企业管理发展的必然趋势 经验管理科学管理文化

13、管理 个人经验 直觉指挥 理性管理 严格的规章制 度 严厉的监督 过分重奖重罚 理性与非理性 管理有机结合 以人为本 共同价值观 工业经济 手工业经济工业经济知识经济 现代管理 理性管理 运用科学决策 关注人的情感 需求 工具人 经济人 社会人 主人 18世纪后期19世纪末19世纪末20世纪40年代二战后20世纪80年代20世纪80年代以来 15 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化使个人目标与企业目标有效统一 员工目标 业绩 企业目标 有效统一 企业：为员工搭建成功的平台。 员工：分享企业的成功

14、。 16 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化同企业形象设计（CI）具有密切联系 精神层 物质层 制度层 MI BI VI （理念识别 ） （行为识别 ） （视觉识别） 形象识别系统企业文化系统 结构与 内涵的 相似性 内含战 略因素 形象战略文化战略 系统性二者都要求从系统的角度考虑问题，做好工作 17 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化同企业形象设计（CI）又各有侧重 工作重 点稍有 区别 主要

15、是做人的工作，确定 价值观 虽有理念识别的内容，但 本意是突出视觉识别内容 工作目 的不尽 相同 为了提高企业整体经营管 理水平，提高企业综合素 质 刻意塑造区别于竞争者的 企业形象，以扩大社会影 响，增强市场竞争力 工作方 法不同 通过培育的方式来建立企 业价值观，进而影响企业 各方面工作 创造自己独特的形象，并 借助宣传媒体进行工作 关注重 点不同 主要关注企业的价值观问 题，员工的价值观和行为 方式是否同企业目标一致 主要关注企业形象识别问 题，企业形象是否独特、 鲜明、统一 企业形象设计（CI ） 企业文化 18 Copyright1996-2003 By Alliance PKU M

16、anagement Consultants Ltd. 然而在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力 典型的改革阻力 组织机构 战略 保守：仅停留在现有业务而缺乏对新 发展方向的考虑，目标保守 结构和流程 缺乏责任：官僚机构，部分管理人员 拒绝变革 管理系统 缺乏灵活性：特别是人力资源管理对 不同岗位和行业的适应性 人员 1 2 3 新知识 缺乏：不愿学习新的知识，对市场环 境变化反应迟钝 态度 消极：怀疑，无所谓，免强参与，过 去失败教训等 行为 保守：不愿尝试和冒险 4 5 6 任何管理变革都不可能是一蹴而就的。 19 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Ma

17、nagement Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 组织结构设计 人力资源管理设计 文化建设方案设计 20 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 组织结构设计的基本目标 基本 目标 任务 目标 精干 高效 分工 协作 统一 指挥 执行监督 相结合 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 稳定适应 相结合 21 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 组织结构与

18、设计步骤 确定设计原则 根据企业的目标 和特点，确定 xxx所组织设计 的方针、原则和 主要参数 职能分析和设计 确定xxx所科研 生产及经营管理 职能及其结构， 层层分解到各项 业务工作中，进 行业务的总体设 计 设计结构框架 设计xxx所各个 部门责任、权力 等，具体表现为 确定xxx所的组 织系统图 设计联系方式 进行控制、信息 交流、综合、协 调等方式设计 设计管理规范 主要设计工作程 序、工作标准和 工作方法，作为 xxx所员工的行 为规范 配备训练人员 根据结构设计， 定质、定量的配 备各级各类人员 反馈和修正 将运行过程中的 信息反馈回去， 定期或者不定期 的对上述设计进 行必要

19、的修正 22 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 职能设计 基本职能设计 根据组织设计的相关变量， 如环境、战略、技术、规模 等特点加以调整，确定本企 业因具备的基本职能 关键职能设计 根据企业的任务和战略，在 基本职能中找出实现企业战 略起关键作用的职能，如： 质量管理、科研生产、市场 营销、生产管理等关键职能 设计模式 职能分解 将确定的基本职能和关键职 能逐步细化为两级职能、三 级职能等，从而为各个层次 、部门、职务以至岗位规定 相应的职能 23 Copyright1996-2003 By Alli

20、ance PKU Management Consultants Ltd. 管理幅度设计 管理幅度考虑因素 v管理工作的性质 v人员素质状况 v下级人员职权合理与明确 的程度 v计划与控制的明确性及其 难易程度 v信息沟通的效率与效果 v组织变革的速度 v下级人员和单位空间分布 的相近性 管理幅度设计方法 经验统计法 变量测定法 v确定影响的主要变量 v确定各级变量对上级领导 人工作负荷的影响程度 v确定各变量对管理幅度总 的影响程度 v确定具体的管理幅度 确定上级 直接领导下级 人员的个数 24 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Con

21、sultants Ltd. 管理层次设计 管理层次考虑因素 企业纵向职能分工 组织效率 管理层次设计的步骤和方法 根据企业纵向职能分工， 确定基本的管理层次 按照有效的管理幅度推算 具体的管理层次 按照提高组织效率的的要 求确定具体的管理层次 25 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 管理规范设计 计划管理 财务管理 人力资源管理 市场营销 及销售管理 研发管理 生产管理 企业管 理制度 管理业务流程 的设计与改进 管理规范设计 管理规范执行 26 Copyright1996-2003 By Allian

22、ce PKU Management Consultants Ltd. 在组织结构设计的基础上，系统地对各岗位进行工作分析，并 完成职位说明书的编写 工作分析： 收集工作相关信息 工作描述： 工作的目的、职 责、任务、行为 人员素质： 知识、技能、个 性特征等 选拔工具： 面试、结构化测 试、背景分析等 职位说明书： 工作关联特征 工作动态特征 工作输入特征工作转换特征工作输出特征 27 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 组织结构设计 人力资源管

23、理设计 文化建设方案设计 28 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 根据我们所列的xxx所人力资源管理的问题，我们认为本项目 的目标为： 运用组织行为学和现代人力资源管理理论和方法，对xxx所的人力资源及管理现状 进行客观的分析和评价； 进行工作分析，制作职位说明书，并生成职级图 ； 设计员工职业生涯发展规划及实施方案 ； 设计具有竞争力的薪酬体系及实施方案 ； 设计客观的xxx所绩效考评体系及实施方案 ； 设计招聘管理体系、竞聘上岗办法及实施方案； 设计具有实效性的培训体系及实施方案 。 在全所处室范围

24、内建立统一高效、适合xxx所实际、具有自我优化功能的人力资源管理体系 ，其基本目的是：建立一支高素质、高境界和高凝聚力的队伍；创造一种自我激励、自我 约束和促进优秀人才脱颖而出的制度；为xxx所的快速成长和高效运作提供保障；营造良好 的组织氛围和企业文化 具体目标包括： 29 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 我们的方案是建立xxx所规范的、系统的组织与人力资源管理 平台 吸引优秀人才 用好优秀人才 发展优秀人才 人员招聘 人力资源部门与各业务部门通 力合作,保证招聘和挖掘到满 足xxx所发展的优秀人才

25、 人员配置 建立公平、公正、 公开的各类专业人 员的培养、提升和 淘汰系统，在升、 降级别时以考核为 主要因素，实行“ 竞争、激励与淘汰 ” 人员培训与发展 各级管理者有责任发现和培养 下属发挥潜力，制定发展计划 。挑选人才并为其提供特别培 养或生涯计划；xxx所培训要 更具针对性，以满足企业发展 所需的技能 组织与岗位设计 明确部门与岗位之 间的职责与权限， 确保部门与人员之 间的密切合作 绩效管理与激励 全面规范地建立绩效评估和激 励体系；公正地评价和奖励员 工，为员工指出明确的发展方 向，使激励机制得到更好的体 现 30 Copyright1996-2003 By Alliance PK

26、U Management Consultants Ltd. 通过xxx所人力资源价值链的各个环节进行分析评价来进行方 案设计 价值开发价值评价价值分配 价值创造者的吸纳与开发 识别企业价值创造的关 键人员类型（ 20%的企业 员工创造了企业80%的财 富） 创建吸引一流人才的机 制 对员工进行培训开发， 提升员工价值 评价机制与工具： 使优秀的人才脱颖而出 凭能力和业绩而不是靠 关系技巧 分层分类的任职资格标 准体系 分配机制与形式： 多种价值分配形式：机会 、职权、工资、奖金、红 利、股权、学习等 分享报酬体系的建立 富有竞争力的报酬水平 的确立 31 Copyright1996-2003

27、By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系 准备阶段调查阶段分析阶段 J明确工作分析的意义、目 的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建 立良好的人际关系，并使 他们做好心理准备； J按精简、高效的原则组成 工作小组； J确定调查、分析对象的样 本，同时考虑样本的代表 性 J编制调查提纲，确定调查 内容和调查方法； J广泛收集有关资料、数据 ； J对重点内容做重点、细致 调查； J要求被调查员工对各种工 作特征和工作人员特征的 重要性和发生频率等作出 等级评定 K仔细审核收集到的信

28、 息 K创造性地分析、发现 有关工作和工作人员的 关键成分 K归纳、总结出工作分 析的必需材料和要素 32 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 工作： 关键业绩 指标 在任职资格体系的基础上，建立xxx所有效的薪酬及激励机 制 6、计划与业绩挂钩的xxx 所基本薪资、奖金总额 1、制定职务 级别的标准 3、审批岗位 职责说明书及 划分级别 4、提供通 用的岗位 评价工具 7、制定xxx所 工资和奖金计 算方法 10、完善部 门的奖金计 算方法 11、计算每个 人的奖金 12、进行业 绩反馈，沟 通奖金方案

29、 9、进行硬性 业绩排序 8、评估每一 个人的业绩 5、为每一个岗 位制定专门的 业绩评估方法 2、编写岗位 职责说明书 33 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 绩效考核管理系统将按循环往复的流程进行 前期 中期 后期 组织目标分解 工作单元职责 活动：与员工一起确定绩效 目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始 绩效计划 ： 活动：观察、记录和总结绩 效，提供反馈，就问题与员 工探讨，提供指导与建议 时间：整个绩效区间 绩效实施与管理： 活动：客观公正的评价员工 绩效表现 时间：绩效区间结束

30、绩效评估： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效区间结束 绩效反馈： 绩效管理循环 员工发展计划；人事决策； 培训；组织问题解决。 34 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 未来xxx所各岗位（尤其是管理岗位）将使用全方位业绩 评估法 按照各岗位的工作职责和目标进行 对被考核者在完成工作任务过程中所表 现出来的能力和态度进行考核 直 接 上 级 评 价 工作业绩 评价 工作态度 评价 工作能力 评价 横 向 评 价 下 级 评 价 工作态度 评价 按照各岗位的工作职责和目标进行 重点是协调能

31、力和服务质量 重点是沟通能力、监督能力和帮助指导 能力 自我 评价 员工自己针对考核期间的表现做出对自 己的评价 综合 评价 客 户 评 价 35 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 考核模型将采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及 权重各有不同 相关部 门 副总/部 门经理 相关部 门 自我评 定 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评考评 业务 领导 主要因素：任务绩效、周边绩 效、能力 权重：60% 主要因素： 周边绩效 权重：20% 主要因素：能力、周边 绩效、任务绩效 权重：20% 考核结

32、果应用：季度业绩考核 与每月绩效工资挂钩，年底整 体考核与晋升/晋级和培训发 展挂钩 考核频率：每季一次，年 底一次 举例 36 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 我们将遵循确定关键业绩指标（任务绩效）的原则（SMART) 原正确做法做法 具体的 specific 切中目抽象的 适度化未化的 可度量的 measurable 数量化的主判断 行化的非行化描述 数据和信息具有可得性数据和信息无从得 可的 attainable 在付出努力的情况下可以高或低的目 在适度的限内期 的 realistic 可以明的

33、假的 可以察的不可察或明的 随情景化的一成不的 上下之共同可的方面的 有限的 Time-bound 使用 位不考效性 模糊的概念 关注效率 37 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 考核因素定义表 态 度 考 核 积 极 性 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪 律 性 是否能遵守工作规则、标准，以及其他规定 是否能够保守xxx所的秘密与技术成果 业绩 考核 是否积极地学习业务、工作上所需要的

34、知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 任务绩效 管理绩效 周边绩效 从本职任务完成结果角度评价 从管理工作的结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 举例 38 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 能 力 考 核 知识 学习 力 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权

35、范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决 定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在xxx所的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间 的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通；

36、 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外 ，其他指标均由直接上级考核。 考核因素定义表（续） 举例 39 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 超级明 星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个发 展机会 中坚力量 计划下

37、一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 能力潜力 可简单地描述为“有能力 晋升” 可明确地包括诸如领导能 力、价值观等特有品质 高 中 低 高中低 业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就 经常使用硬性等分 ，以使每个分类都 达到一定的百分比 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考 核结果人员未来的使用方向 举例 40 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.

38、对于xxx所的薪酬体系设计，我们将遵循以下的四个原则 公平性 公平包含外部公平、内部公平和自我公平 薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据 管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转 到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平 竞争性 根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给 有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪 酬应不低于市场平均水平 激励性 在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工 作热情，让员工看到奋斗的目标和方向 适应性

39、薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应 41 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学 合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 工作 环境 因素 知识 技能 因素 责任 因素 岗位 评价 根据xxx所情况确定 各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解xxx所情况的 各层次人员 试打分 调整指标、权重 正式打分 42 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 在岗位

40、评价的基础上，生成等级工资分等分级表 管理职 系 工程技术职 系 财会 职系 行政事务职 系 职 级 初级管理等级 中级管理等级 高级管理等级 x档 3档 2档 1档x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工勤职 系 销售/营销职 系 150 180 举例 43 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同 的补偿形式相对应 薪酬体系 基 准 工 资 能 力 工 资 基本薪资福利津贴保险 绩 效 奖 金 特 殊 贡 献 奖 年 终 奖 金 奖金 午 餐 补

41、 贴 交 通 补 贴 。 。 。 。 项 目 津 贴 出 差 津 贴 岗 位 津 贴 医 疗 保 险 养 老 保 险 年 功 工 资 。 。 。 。 股权 示意 44 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素 员工 绩效 职务 技能 高低 工作 环境 企业 价值 观 工龄 企业 龄 企业 负担 能力 地区与 行业薪 酬 人力 资源 市场 薪酬 水平 环境因素 个体因素 45 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Co

42、nsultants Ltd. 培训需求评估 目标确立 培训内容与方法设计 实施培训 制定标准 培训监控 培训评价 效果评价 反馈 需求分析阶段 计划与实施阶段评估阶段 建立系统型人员培训的模式 46 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 目 录 北大纵横简介 关键问题 解决方案 附 件 研究步骤 组织结构设计 人力资源管理设计 文化建设方案设计 47 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 企业文化 企业文化是指一个企业的

43、生存和发展方式 企业物质文化 企业行为文化 企业制度文化 企业精神文化 企业文化的内涵包括： 是一种企业经营理 念、价值观和企业 人的行为准则 无时不在，无处不 在，充满企业运行 的一切时间和空间 ，体现于企业人的 一切行为当中 它不是突然出现的， 它与企业相伴而生， 因而它是继承下来的 ，但又不是一成不变 的，而是随着时代的 发展不断变化的 领导层在企业文化 行为过程中起主导 作用，企业文化通 常体现企业创办人 及其后继者所提倡 的文化和思想 卡耐基公司的 一项调查显示 ：在一个组织 中70%的活动 是不能编码化 的。 48 Copyright1996-2003 By Alliance PK

44、U Management Consultants Ltd. 企业文化应包含三个层面的内容 v精神层文化企业中所有员工共同信守的核心价 值观、企业精神、经营理念和职业道德，精神 层文化处于企业文化的核心，是企业文化的精 髓和灵魂，为物质层和制度层提供思想基础。 精神层 物质层 制度层 v制度层文化是对企业员工的行为产生约束性、规范 性影响的规章制度，制度层文化是企业文化的保障 。 v企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的 条件，包括办公环境、企业标识、企业歌曲、文化传播网 络，是企业文化的外在表现和载体，处于企业文化的最表 层。 企业文化分为物质层、制度层及精神层，三个 层次紧密联系

45、，相互作用 本质 体系 载体 体系 49 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 使命应包含哪些内容？ 业务重点(例如：产品、市场、地理) 流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类) 与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作 伙伴) 商业道德 资料来源：罗兰贝格公司50 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 愿景为什么是必须的？ 愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性 缺

46、乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能 机会主义，而不是系统的成功 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针： 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“ 愿景相容性”) 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业 务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？” 资料来源：罗兰贝格公司51 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响 资源 市场环境 最重要的利益关联方 (“股东”) 公司的过去/历史 核

47、心能力 愿景/使命 52 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 愿景是面对未来设计的愿望的具体表述 它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象) 一种表述公司希望发展方向的陈述 传达给所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”) 对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工具 关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展 资料来源：罗兰贝格公司53 Copyright1996-2003 By Alliance PKU Management Consultants Lt

48、d. 对于xxx所来说，当前最重要的就是构建核心价值观体系 核心价值观体系应做到： 用价值观来展示xxx所的基本性格和公众形象： 让价值观决定xxx所的经营政策和战略目标： 拥有明确的企业价值观，使之成为领导者决策时将效率和利润共同考虑的关键因素 。 让价值观影响xxx所的根本信念和发展方向： 企业价值观应成为xxx所经营的“金科玉律”，使xxx所在激烈的市场竞争中不断创 新、不断发展。 用价值观来左右员工的共同愿景和行为规范： 大多数员工共同接受价值观是十分重要的，它可使员工拥有信心、彼此信任，产生 强烈的认同感构成团结和谐的人际关系，全力以赴地为共同的战略目标而努力奋斗 。 让xxx所未来的经营成为一种价值追求： 价值追求的作用不体现在远大的目标上，而是促使企业为实现自己的价值目标而进 行不断的改展，立体声广播的推广所带来的 美妙绝伦的声音享受，电视也只能望其项背。 因此，各有各的优势，谁也代替不了谁。 第一章 异军突起电