关于非试点基层绩效管理培训推广工作计划—V1.doc

1、天天文档在线 联系qq：744421982关于非试点基层绩效管理培训推广工作计划为了顺利地在非试点基层推广绩效管理体系，项目组于12月13日至12月15日，走访了电缆、路灯、沪西、沪南、宝山等非试点基层，就各基层目前推广绩效管理体系的基础、对培训的期望、存在的问题和可能面临的风险等与各基层正职及相关人员进行了沟通。 根据调研结果，项目组制定了非试点基层绩效管理体系培训推广的工作计划。一、调研发现1、 基层绩效管理推广的目标本轮非试点基层绩效管理体系培训推广的工作是为了帮助基层部室主任（含）以上岗位人员达到以下目标：a) 理解整个绩效管理体系的运作方法b) 掌握如何分解关键绩效指标、如何进行绩

2、效目标设定和如何签订绩效合同c) 了解基层专职和班员的行为规范绩效管理办法2、 各非试点基层对培训的期望各非试点基层正职及有关人员对培训的期望都包含以下方面：a) 如何签订绩效合同，包括指标分解的思路和操作方法 （希望能运用议题树进行分解，并举例子说明），要结合各基层具体情况进行讲解b) 所有的非试点基层都希望能了解沪东、沪北在过去一段时间内在推行绩效管理过程中所取得的经验和教训，以免走弯路 c) 行为规范的操作方法和举例：非试点基层期望新推行的行为规范绩效管理办法相对于原有的员工评估方法更具实效性，更为简洁、实用。d) 绩效合同如何应用于企业的日常运作中。希望不要就签合同而走形式，要求其管理

3、层切实掌握该工具的使用，能指导整个基层的绩效合同的落实。除此之外，各非试点基层根据各自实际情况提出了一系列特定要求：a) 沪西：希望能了解定性的指标评分要素的确定; 在培训中能强调推广新体系的意义，在介绍方法的同时，突出介绍其操作的便利性；计划理清每个指标的所有要素，谈深谈透b) 电缆：希望培训能包含关于绩效与奖惩挂钩的原则和方案c) 沪南：希望能了解权重的设定和分配; 通过培训，能对整个体系加深认识，并进一步明确新的体系与双文明考核的区别与联系d) 宝山：希望能了解评分要素确定的方法，尤其是成长类和定性类评分要素的确定；能了解机构绩效监控的体系和方法3、 目前各非试点基层存在的问题或需关注的

4、方面从对各基层的了解来看，总体情况不容乐观。各非试点基层普遍存在以下问题1） 基础薄弱在理念认识上，部分非试点基层经理对整个绩效管理方案的认识一鳞半爪，副职对新的体系和方案不清晰、理解上五花八门，基层部室主任以下的员工更是第一次接触这个体系，对绩效管理方案的理念和运作完全不了解。对为什么要做这件事认识不清：相当一部份人仅仅知道要与所领导签订一份绩效合同，纯粹为签绩效合同而签，并且视绩效合同仅仅为考核的工具。而对为什么要这样做以及如何对绩效合同指标分解、评分要素确定等操作方法认识不了解。例如：a) 沪西：部室主任一级对新的体系方案本身不是很清楚，对新体系的意义不理解b) 沪南：对新体系和双文明考

5、核的区别和联系存在认识上的误区2） 时间、精力冲突非试点基层的推广活动涉及面广，方案很多内容需要沟通、思考和练习，各基层单位年底工作比较繁重，在时间和精力投入上困难较大，宝山和大客户的时间问题尤其突出。二、 培训推广的操作原则基于上述调研结果和推广培训的效果要求，项目实施小组按以下原则进行培训推广：1、 与各基层领导明确各基层的推进小组成员以及在推广过程中应担当的职责。推进小组应及时与项目组紧密沟通。2、 方案和思考方式的结合。为帮助基层能够正确而有效地分解指标，项目组在介绍方案的同时，介绍指标分解的思考方式，并引进专家小组检验指标分解体系。3、 紧密跟踪、有效沟通，见缝插针，密切回访沟通，提

6、供技术支持。4、 介绍已试点单位为此工作作出的投入和经验得失，充分发挥各非试点单位的后发优势。三、 培训安排和各非试点基层单位对人员/工作任务/时间的投入安排1、 培训时间表a) 沪西：12月23日（星期四）下午 1：30培训，副职、总工拟于12月20日至12月25日完成绩效合同的签订，主任一级于月底之前签订b) 沪南：12月22日 (星期三) 下午 1: 30培训，因为指标分解的逻辑与思路和沪东、沪北有所不同，需先花时间梳理各指标c) 宝山：12月22日 (星期二) 上午8：30培训，所长与副职12月24日前定指标，12月31日前沟通评分标准，于1月7日前与部室主任定指标，1月14日前沟通评

7、分标准d) 电缆：12月23日（星期四）上午 9：00培训，已完成一部分的指标分解，其余的指标12月22日分解完毕e) 路灯：12月20日（星期一）下午 1：30培训，已经将所有的指标按照议题树的方式进行了分解f) 大客户：12月24日（星期五）上午 9：00培训，项目组于12月21日至24日与大客户正职讨论下一步工作计划2、 参加对象主管以上岗位，多经负责人，所有推进小组的成员（路灯因没有主管设置，参加的人员为部室主任以上, 多经负责人和推进小组成员）3、 培训推广工作流程a) 项目组于12月16日下午将培训材料发到各非试点基层b) 12月20日至24日，到各基层进行培训c) 培训结束后现场

8、即时回访d) 进行指标分解的技术支持e) 项目组追踪指标分解的情况，发现存在的问题f) 对存在的问题进行讲评 （个性问题，个别讲评；共性问题，集中讲评）g) 各基层根据讲评内容进行修改h) 项目组再次追踪，并再次讲评。i) 最终修订和固化四、 推广培训过程可能面临的风险1、 面广量大、基础薄弱、时间紧，因赶进度而走形式，难以达到期望的效果这次推广涉及到六个基层单位所有部室主任以上人员，比之沪东、沪北的两次试点，牵涉的面要广得多，工作量也要大得多。而为达到推广目标和确保效果，以往试点所经历的培训、沟通环节是无法减少的，这需要足够时间。而如果时间进度过紧，会导致非试点的推广仅仅是签出一份绩效合同，基层员工并没有真正掌握新体系的理念和操作办法，最终达不到推广绩效管理的根本目的。目前受项目时间和人手限制，所有非试点基层部室主任以上的绩效合同模拟签订必须在明年1月底之前完成，而年底各基层工作繁忙，因此在时间上可能来不及。2、 与项目原先的侧重点有所不同根据项目原计划，项目组在现阶段的工作重点应完成本部岗位绩效监控的模拟。由于目前对非试点基层投入了大量的精力，无法开展这部分工作，很有可能会影响本部岗位绩效的监控在项目期内的完成。