1、盖洛普带来优势理论中国加入世贸组织的第一年，又一位国际巨头公司的核心人物应邀来华访问，这就是美国盖洛普咨询有限公司名誉董事长唐纳德克利夫顿博士。唐纳德克利夫顿博士5月28日在北京中国大酒店接受记者专访时，为盖洛普公司受到越来越多的中国媒体的关注而感动，这位79岁的美国老人说：“我是经过二次世界大战的人，我们盖洛普的咨询研究，就是要科学地倾听世界上人们的呼声，研究人的行为对社会经济的影响，在研究和测量中，盖洛普公司发现了优势理论，现在我们与中国合作成立了盖洛普北京大学成功心理学研究中心研究和倡导优势理论，而这种合作将使中国作为一个民族看到自己的优势，充分发挥自己的优势，成为世界经济的领路人”。测
2、量发现了优势盖洛普是由美国著名的社会科学家乔治盖洛普博士于1935年创立的，经过长达60多年的发展，这家最初以民意测验和商业调查起家的公司，一跃成为全球最大的咨询公司，在管理学、行为学、心理学等诸多学科领域处于领先水平，被誉为世界咨询业的鼻祖。盖洛普除了其全球著名的民意测验外，其商业研究和咨询产品主要涉及工作环境监测和咨询、员工选拔与培养、顾客满意度和忠诚度管理、战略性品牌和营销研究、测量与咨询等七个专项。盖洛普以其独特的研究和产品，为政府部门、医疗教育机构，尤其是为通用、沃尔玛、IBM、柯达、可口可乐等著名跨国公司提供了高质量的服务，截至目前，盖洛普在全球共拥有3000名分析师、咨询师和培训
3、专家，在全球25个主要国家设有分公司，业务覆盖全世界60的人口和70的GDP。人类步入工业社会以来，依据载体和赢利点的不同呈现出三个发展阶段：先是以通用、洛克菲勒、福特、美孚、壳牌等大型制造企业称王的时代，其载体是机器、厂房等物质的东西，以制造手段为基础的核心竞争力，利润主要来自于机器生产的过程；而后是以微软、思科、英特尔、IBM等大型网络公司为主流，其载体是计算机、宽带、网站等先进机器设备，核心竞争力以技术手段为基础，利润主要来自于技术，服务创造的利润只占20；进入21世纪以盖洛普、麦肯锡、会计师事务所为代表的知识经济时代，载体是人，是以人本管理为基础的核心竞争力，赢利点主要是员工和客户创造
4、的，服务销售额占80以上。随着科技进步、经济发展、人的因素越来越受到重视，美国华尔街的投资商们现在更加看重人的管理，因为不论是软件设计师，还是送货卡车司机；不管是会计，还是清洁工，今天各行各业的工作中最有价值的部分，用托马斯斯图尔特知识资本一书的说法，应是“以人为本的，其内容是感知判断、创造和建立各种关系。”这就是说，今天一家公司的大部分价值，就在公司员工们“两耳之间”，当一个员工离开一家公司时，他会把他的价值随身带去，并且往往直接带给竞争对手。如果一家公司在流失员工，那就是流失价值。这一发现使得投资家们大为震惊，美国证券交易委员会前专员史蒂夫沃尔曼指出：“随着形势的发展，财务报表对一家公司的
5、真正价值的测评日趋片面。于是，我们开始降低对它们的重视度，转而寻找其他方法来测评无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。”发明一种简单而精确的测量标尺，用来测量不同工作场所的相对优势，成为一种迫切的需求。在过去的25年中，盖洛普公司采访了数百种行业100多万名员工，向每个人问了数以百计的问题，涉及工作场所的方方面面，这项用定量和定性方式测评管理的核心问题，研究得出了一亿个答题，如同一座由数据堆成的高耸的干草垛，盖洛普公司就这样从一根稻草一根稻草地细心筛选中，研究分析，不断地删减、调整和编排，越挖越深，探究出一个良好工作场所的核心奥秘，他们发现，要测量一个工作场所的优势，可以简化为12
6、个问题。这12个问题虽不能覆盖关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息，这些问题能够用来测量那些吸引指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。这12个问题是：1.我知道对我的工作要求吗？2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？9.我的同事们致力于高质量的工作吗？10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11.在过去的六个
7、月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普称之为Q12，是测评一个工作场所的优势，最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12个维度。Q12是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此而得出的数据，不是测试的结束，同时是企业管理的行动实践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动、客户忠实度等5个方面具有更好的业绩表现。人才就是那些能发挥才干的人没有测量就没有管理。盖洛普发现，尽管经理日理万机，但就管人而言，基本上可以归结为四大职责：
8、选拔人、提出要求、激励他和培养他。一如所有的经理，优秀经理也做这四件事，只是他们打破常规，盖洛普称之为成功管理四要诀，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。优秀经理在选拔人时，既关注求职者的智能和经验，更关注他们是否具备所需才干，即“贯穿始终的思维、感觉和行为模式。”调查发现，虽然通过培训和个人努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但唯有具备所需才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩，优秀经理刻意寻找的是明星，他们的标尺不是每个人的弱点，而是每个人的独特优势，在准确识别员工优势的基础上，把他们派往适合其优势的岗位上，进而帮助他们充分发挥优势，成为每个岗位的人才。当我们看到迈克尔乔丹左冲右闪
9、地突破重围投篮时，我们知道他受的训练和他的刚强意志都不是他成功的第一要素。不错，他确实拥有这两点，但其他许多美国NBA球员也拥有，只凭这两点迈克尔乔丹成不了耀眼的明星；迈克尔成功的杀人锏在于他有才干。盖洛普认为每个人都有才干，每个人总有一件事比一万人做得都好。因此发现才干，比培训能力更重要。经过深入研究数百种工作的优秀业绩，盖洛普发现，不同岗位的优秀人物所体现的才干千差万别，并提出判断企业发展最需要的三种才干的维度：奋斗才干、思维才干和交往才干；而这三种才干都有相应的标志支撑，奋斗才干：包括成就、能动、耐久、竞争、追求、胜任、信仰、使命、服务、道德、远见等；思维才干：包括专注、纪律、统筹、工作
10、导向、格式塔、责任、理念、业绩导向、战略思维、经营思维、排难、模式、数据、创造等；交往才干：包括取悦、体谅、交往、多向交往、人际、个别认识、伯乐、激发、团队、积极、说明、统率、行动、勇气等标志。盖洛普公司在长达60多年的时间，致力于测量和分析人的态度、意见和行为，被公认为世界权威，而盖洛普以科学调研为基础，推出的核心产品：优势理论，将会帮助更多的人发现自己的优势。发现优势的人会变得更加自信，发现优势的人会变得更有效率，更有成就。就企业和单位而言，将每个具有独特优势的员工，安排在能发挥其优势的合适岗位，他便能完全敬业，而唯有完全敬业的员工，才能提高企业的优势和竞争力。唐纳德克利夫顿博士5月28日
11、接受本报记者采访时，得知市场报财富周刊是一份为成功的商业人士和渴望成功的商业人士服务的媒体时，高兴地提笔给我们的读者写下了他的祝愿：“发现你的优势，并持久强化你的优势。”这也是盖洛普优势理论的精髓所在。唐纳德克利夫顿最后真诚地说：“盖洛普通过长期研究发现，虽然我们彼此远隔重洋，但世界各国人民的共性和积极进取精神的一致性，远远高于我们之间的差异。世界各国应互相学习对方的优势，使我们的世界变得更加和平、美好”。 唐纳德克利夫顿博士接受本报记者采访时，欣然提笔给我们的读者写下了他的祝愿：“发现你的优势，并持久强化你的优势。”这也是盖洛普优势理论的精髓所在。 天天文档在线 QQ：744421982用
12、盖洛普Q12进行员工满意度调查员工满意度调查问卷您好！非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。您的建议是公司管理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！填写说明：问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，如果你选择了“0”或者“5”，请在第三列做出解释。选择的分数越高代表您越赞同问题的描述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。选择结果只代表您认为现在频道或团队所处状态。请在你选择的分数上打“”。1. 1 我非常清楚知道对我的工作要求。 目前状况 0 1 2 3 4 5 2. 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 目前状况 0 1 2 3 4 5 3. 3 在工作中，我每天都有
13、机会做我最擅长做的事。 目前状况 0 1 2 3 4 5 4. 4 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 目前状况 0 1 2 3 4 5 5. 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 目前状况 0 1 2 3 4 5 6. 6 部门有人鼓励我的发展。 目前状况 0 1 2 3 4 5 7. 7 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 目前状况 0 1 2 3 4 5 8. 8 部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。 目前状况 0 1 2 3 4 5 9. 9 我的同事们致力于高质量的工作。 目前状况 0 1 2 3 4 5 10. 10 我在部门有一个最要好的朋友。 目前状况 0 1 2
14、 3 4 5 11. 11 在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。 目前状况 0 1 2 3 4 5 12. 12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 目前状况 0 1 2 3 4 5 感谢您填写问卷！员工满意度调查是公认的能够衡量、监控和管理员工满意度的一个工具。企业可以通过员工满意度调查对现存问题有科学、全面的了解，并在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性地改善管理，达到提高企业业绩的最终目标。但是员工满意度调查是一项复杂的、专业的工作，如果操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。那么，企业应该如何有效实施和操作员工满意度调查呢？ 2004年11月4日，梁开广博士应
15、邀参加中人网“专家在线”栏目，答网友问 时间：11月4日（周四）16：30-18：00问题：梁博士，你好！去年年末，我还在上一家公司时也曾想过做员工满意度调查，可最终放弃了。没办法，员工希望通过这次调查曝光一些需要改进的工作，领导呢，希望得到满意度较高的一个调查结果。这本身就是矛盾的：员工最关心的薪酬，最不满意的也是这点，而领导呢，又偏偏不想涉及这方面。原因你可以想象得到。我想问，一般的调查一定会有目的性，也会涉及敏感问题，处理这类调查该如何呢？谢谢。 回答：这个问题不光你原来服务的那家公司遇到过, 也是其它许多公司常常面临的两难问题。一般来讲, 调查的目的是为了发现问题, 改进现状。如果事先
16、我们知道某些问题(如薪酬)不好, 而又无力改变, 那还不如不要问, 兴师动众地进行调查, 结果提高大家的期望（调查会提升了员工的期望值）, 而实际上公司没有采取行动去满足员工的期望, 则会引发失望甚至失去对管理层的信任。 另一方面, 由于认知偏差, 员工对薪酬福利的满意度低是个普遍现象, 事实上, 优秀公司的员工对薪酬满意度比例也只有50%左右。如果公司委托专业的薪酬调查公司收集对本地区/本行业的薪酬数据(向外调查外部公平), 结果往往不一定如员工原来想象的那么差, 公司不妨依此为契机来进行员工沟通。如果进行内部员工满意度调查, 结果也往往能帮助发现其它一些管理问题, 如领导, 沟通, 绩效管
17、理, 员工发展等, 这些恰恰是管理层可以努力改进的。 回到你的问题, 我建议先向外购买或收集薪酬调查数据, 然后再考虑是否要做内部调查。 问题：调查用明察还是暗访？请教具体操作方法。谢谢！ 回答：对于规模小于2000人的公司, 我们建议建议采用全员调查方式进行。如果目的是想了解更深入具体的问题, 则需要配合访谈, 尤其对于中高层人员, 建议进行一对一的谈话。对于哪些内部沟通存在问题的公司, 通过第三方的深入调查, 不仅可以从各部门的管理人员中获得有关公司问题的丰富信息, 还可以得到他们如何改进公司内部管理的建议。这对于下一步进行管理变革大有帮助。因为消除阻力的最好办法就是发挥集体的智慧，吸收尽
18、可能多的相关人员参与，采取各种措施来赢取最大多数人的支持，争取中间派的支持或者保持中立，消除反对派的消极抵制甚至对抗行为等。 问题：梁先生您好，我是一家房地产公司，请问您在做调查时该注意那些问题，如何设计调查要项？回答：许多公司由于缺乏专业帮助, 怕满意度调查的内容太多不好分析处理，因此常常想简化调查内容，如只采用盖洛普Q12, 这就有可能会偏离管理者希望了解影响员工士气关键因素的愿望。没有相关因素的调查分析, 将大大降低调查指标的有用性，因为它们不能有效地解释员工满意度和士气的变化以及影响因素, 更谈不上有的放矢地提出有效的改进建议。 解决方法：要设计出一个有效的员工满意度调查指标，有效的方
19、法就是要设计2类指标: 1) 结果指标, 我们通常称为企业竞争力的软性指标, 包括满意度, 敬业度, 流动意向, 创新意识, 工作压力等员工心态指标; 2) 内部管理因素, 或者驱动因素, 即影响或驱动上述员工心态指标的因素, 包括所谓的八大人力资源管理杠杆因素(招聘, 培训, 绩效考核和管理, 薪酬福利, 职业生涯, 合作和沟通, 领导, 企业文化), 经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件) 。 在获取完整调查信息的基础上，进行系统的统计分析, 这样的调查结果就具有很强的解释性和预测性, 还可以找出提升员工士气/敬业度的关键驱动因素, 从而帮助企业组织拟订下一步的管理改进措施(如沟通
20、, 薪酬, 员工培训和职业发展等)。 问题：如何设计调查表？回答：这里首先要搞清是否需要专门为企业设计调查表。如果这个调查是为了收集员工对公司某些管理措施的看法和反应，那么量身定制是最好的选择。如果我们要了解员工的士气或者工作满意度情况，一个标准化的调查问卷可能会更加有用。一个标准化的问卷往往包含2类指标: 1) 结果指标, 我们通常称为企业竞争力的软性指标, 包括满意度, 敬业度, 流动意向, 创新意识, 工作压力等员工心态指标; 2) 内部管理因素, 或者驱动因素, 即影响或驱动上述员工心态指标的因素, 包括所谓的八大人力资源管理杠杆因素(招聘, 培训, 绩效考核和管理, 薪酬福利, 职业
21、生涯, 合作和沟通, 领导, 企业文化), 经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件) 。 许多标准化调查问卷能够得出可靠有效的信息，而且可以对照常模数据进行内外部和历史的比较，其不足之处是不够有针对性，不一定能符合特定时期管理层的要求或公司的特点；而量身定制的调查问卷则有很高的针对性，但却无法进行各种比较。一个常用的解决办法是既保留标准的问卷题，同时在每次调查时也加入一些的具有针对性的题目。 不管采用哪种问卷, 一般说来，综合考虑时间投入和成本，我们建议调查问卷最好能在30分钟左右答完，以不超过50到80个封闭问题为限。另外, 可以适当加入2-3题开放式问题, 以收集具体的意见或特殊的信
22、息。 另外, 设计员工满意度问卷还有一个容易被忽略的技巧, 即将有关调查对象个人背景信息的问题应该放在卷末, 而不是在卷首。一般说来，员工满意度调查都不要求填写个人姓名，但常要求填写所在部门，工作类别，年龄区间、性别和教育背景等，这些个人信息或多或少会造成不安全感。将个人背景信息的调查放在问卷的最后部分可以提高问卷的回收率和答卷的质量。因为一旦参与者开始答题了，那么很有可能他们会填写完毕最后的这个部分，这是出于一种“善始善终的心理”。除此之外，参与者在最后可能已经比较累了，如果最后一个部分不是很有挑战性的话，他们会比较乐意把最后一个部分完成。当然, 调查方在得到员工的真实想法后一定要严格遵守对
23、员工的保密承诺, 否则在今后的调查中很难再次得到员工的配合。 问题：如何才能做到真实了解到员工的满意程度? 回答：这个问题可以从2各角度回答: 1) 如何真正衡量满意度? 2) 如何调查才能准确反映员工满意度? 衡量满意度的指标有很多, 但首先要明确两类工作满意度指标: 整体工作满意度和对于工作各个方面的满意度(如薪酬满意度)。衡量整体满意度的指标通常设计3-4个问题, 比较著名的量标有明尼苏达满意度问卷(MSQ)中整体满意度指标, 和Smith, Kendall和Hulin编制的工作描述指数(JDI)。这些量标都具有很高的内在一致性信度。我们使用的是我自己在博士论文中根据国外量标修订的整体满意度量标, 内在一致性信度达到0.80左右, 具体包含以下4个问题: 1. 总的来说，我对我的工作是满意的。2. 如果我有再次选择的机会，我还是会从事目前的工作。3. 一般而言，我喜欢在这里工作。4. 我目前从事的工作是我心目中理想的工作。 MSQ中包含了20个方面的具体工作满意度, 但由于问卷较长, 一般在员工满意度调查中只列入薪酬满意度的指标。我们常用的薪酬满意度指标包含以下3题(内在一致性信度为.82):1. 与其它公司相比我对我的总现金收入（工资加奖金）感
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