1、-39管理部门并不发掘和培养有潜能的人7-40公司员工无法参与决策7-41公司所以存在，唯一的理由是要赚钱7-42公司难以接受新的观念7-43公司内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响7-44公司内部的争端不能够得到迅速的解决7-45公司内部的工作不是以客户满意为标准7-46公司没有明确的发展规划7-47公司里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次7-48公司里的员工并不完全知道上级对他们的工作业绩是怎样被评估的7-49公司里游手好闲的人和做事效率高的人好像一样多7-50公司里并没有促使改进作业，所以大家都不在乎创新7-51公司里并不清楚有哪些人才7-52公司经常招聘新的经理人员7-53公司很
2、少对员工进行培训7-54公司对员工的承诺很难实现7-55公司对工作效率的关注超过对工作时间的关注7-56公司的组织结构不是完全根据市场而确定的7-57公司的制度已不适用，需要改进或完善7-58公司的政策不够灵活7-59公司的未来计划很差7-60公司的决策是由最高决策者一个人制定的7-61公司的决策不是客观信息为依据而做出的7-62公司的结构已经跟上市场的变化7-63公司的结构很少发生变化7-64公司的功能还不够健全7-65公司的各个领导各自为政7-66公司的产品质量标准没有得到充分贯彻与落实7-67公司的产品和服务质量客户一直不满意7-68公司的安全意识没有得到充分贯彻与落实7-69公司不能预
3、测外部经济环境的变化7-70公司不能迅速得到信息并能对之处理7-71公司并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的办法去行事7-72公司并不缺乏技能，但已有的技能不是公司所需要的7-73工作质量得到充分的关注7-74工作所需的正确资料并不能马上得到7-75工作上需要的技能并非是系统学来的，而是偶尔拾得的7-76工作目标表达不清楚，最终是否到达目标并不深究7-77各个部门并没有聚集在一起来解决共同的问题7-78各部门互不尊重对方的工作7-79个人的目标、部门的目标和公司的目标很少能一致7-80革新经常得不到奖赏7-81大家觉得他们好像在比较差的公司工作7-82大家对谁来构成公司里的
4、“关键人物”都不太清楚7-83大家不喜欢“破坏现状”7-84大家不希望他们的工作有更多的挑战7-85大家并不知道这个公司对他们未来的打算是什么7-86大家并不十分了解自己手中的工作是为了什么7-87大多数新进的人员很快就离职了7-88惩罚的次数似乎比奖赏的次数多7-89部门经理并没有认识公司对一个“不满的员工”所付的代价7-90部门经理并不关心员工工作是否快乐第8部分 员工满意度8-1 你对在公司获得的收入是否感到满意？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意8-2 你对加班薪酬的计算与付给是否感到满意？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满
5、意8-3 你觉得公司奖金的计算与付给是否合理？A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不合理 E、极度不合理8-4 你对公司提供的福利待遇是否感到满意？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意8-5 你对公司的社会保险是否感到满意？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意8-6 公司的薪资系统是否合理？A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不合理 E、极度不合理8-7 你对公司的假期安排是否感到满意？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意8-8 在工作中是否感到乐趣？A、时时有 B、偶尔有 C、不确定 D
6、、没有 E、极度没有8-9 你是否感到有成就感？A、非常有 B、基本有 C、不确定 D、没有 E、极度没有8-10 你是否感到尊重与关怀？A、非常有 B、基本有 C、不确定 D、没有 E、极度没有8-11 在工作和生活中，你有朋友吗？A、非常有 B、基本有 C、不确定 D、没有 E、极度没有8-12 你的个人能力及特长是否得到了发挥？A、绝对得到发挥 B、基本得到发挥 C、不确定 D、没有得到发挥 E、肯定没有得到发挥8-13 你认为你的职位和权利是否相对应？A、非常对应 B、基本对应 C、不确定 D、不对应 E、极度不对应8-14 你认为你在工作中有威信和影响力吗？A、非常有 B、基本有 C
7、、不确定 D、没有 E、极度没有8-15 在日常工作中，你经常受到表扬与鼓励吗？A、非常有 B、偶尔有 C、不确定 D、没有 E、极度没有8-16 你经常参加培训吗？A、经常得到 B、偶尔得到 C、不确定 D、没有培训 E、极度没有培训8-17 你是否经常获得公司给予的发展机遇？A、经常得到 B、偶尔得到 C、不确定 D、很少得到 E、肯定没有得到8-18 你的晋升机会多吗？A、非常多 B、偶尔有 C、不确定 D、没有 E、极度没有8-19 你的专业知识和社会知识在不断进步吗？A、非常大的进步 B、基本有进步 C、不确定 D、没有进步 E、极度没有8-20 你对你的社会地位感到满意吗？A、非常
8、满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意8-21 你对你的能力提升感到满意吗？A、非常满意 B、基本满意 C、不确定 D、不满意 E、极度不满意8-22 你经常获得物质或金钱奖励吗？A、经常获得 B、偶尔获得 C、不确定 D、很少获得 E、根本没有8-23 你认为公司评比优秀员工的方法是否合理？A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不合理 E、极度不合理8-24 你认为公司的奖惩制度是否合理、公正？A、非常合理 B、基本合理 C、不确定 D、不合理 E、极度不合理朲朲 额度 规划面积年限 主力面积银行 平均单价建筑密度 单位范围公开日期 车位数绿化率物业公司 车位单价容
9、积率得房率 综 合 分 析 内 容 一、环境(生活、交通)二、规划 三、面积配比 四、价格分析（起价、最高价、层差、均价 、方位差）五、付款方式 六、去化分析（户型、楼层、朝向、面积、景观）七、广告媒体 （主打媒体，发布周期）八、客源、客层 九、项目优劣势 十、营销推广（营销手段、销 售动态、促销手法） 2005年5月16日编号：HR-07版本：A湖北汉丹机电有限公司人力资源管理理念编制审核审批批准王林水藏玺冉斌舒远鹏葛懿 目录1 总则 012 人力资源管理目标 013 人力资源规划 014 人力资源四大机制 01 5 人力资源管理内容 01 6 企业文化 037 附则 03 人力资源管理理念
10、 文件编号：HR-R131 基本准则1.1 以人为本是汉丹机电人力资源管理的基本准则，公司的可持续发展从根本上靠的是人，人是汉丹机电成长的第一要素。1.2 汉丹机电全体员工无论其职位高低，在精神、人格和基本权益上都是绝对平等的。2 人力资源管理目标2.1 帮助员工成长并达成企业的目标，并创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是汉丹机电人力资源管理的长期目标。2.2 不断提高员工素质、拓展员工发展空间、充分实现员工价值，以及提高员工的积极性、主动性和责任心，是汉丹机电人力资源管理的近期目标。3 人力资源规划为了达成企业的发展预期，并合理、有效的利用人力资源，进行人力资源规划是必
11、须的。规划的内容包括需求预测、供需平衡调整、结构变动调整等内容。4 人力资源四大机制4.1 激励机制公司提倡以正面为主的物质激励、精神激励、工作激励、机会激励和权力激励。4.2 分配机制4.2.1 公司遵从价值规律，在利润有效回馈并不断激励员工的基础上建立汉丹机电的分配机制。汉丹机电的分配机制一方面要遵从公平、公正、公开的原则，另一方面要遵从按绩效分配、按职位分配、按贡献分配和按能力分配的原则。4.2.2 汉丹机电的价值分配包括：工资、奖金、福利以及其它特别津贴。4.3 用人机制4.3.1 汉丹机电一贯奉行任人为贤、唯才是举的原则，这里的才是指德、勤、绩、能。4.3.2 公司要在实践中建立选拔
12、人、使用人、培养人和检验人的标准，使人才能够脱颖而出并在汉丹机电得到重用。4.3.3 公司的管理者应善于发现并提拨优秀人才。4.4 责任机制4.4.1 汉丹机电管理者的责任是依据公司宗旨和目标带领员工积极有效的开展工作，管理者是部门（团队）的第一责任人，管理者有三大责任：第一是职务责任；第二是有指导、支持、监控员工有效工作的责任；第三是有激励并帮助他们成长的责任。4.4.2 汉丹机电的责任机制是：在权力和责任对等的基础上行使权力并承担由此而引起的全部责任。5 人力资源管理内容5.1 招聘与录用5.1.1 汉丹机电依靠自己的宗旨和文化、成就与机会，以及政策和待遇，在人力资源市场吸引一流人才。我们
13、在招聘和录用中，注重人的品格、素质、潜能、学历和经验。5.1.2 汉丹机电对人才的定义标准为：认同汉丹机电文化, 对汉丹机电有益之人。5.1.3 汉丹机电在人才招聘方面，坚持内外兼顾，择优录用。5.2 解聘与辞退5.2.1 我们建立员工行为准则和员工手册作为员工行事的依据，并利用内部的绩效机制对员工的表现进行评价。5.2.2 为了保证公司及绝大多数员工的利益，汉丹机电对严重违反公司纪律、业绩评价差或因个人原因给企业造成损害的员工实施辞退。5.3 报酬与待遇5.3.1 公司追求按劳分配、按绩效分配基础上的科学、合理的薪酬系统。汉丹机电员工岗位工资的依据是层级关系图，绩效工资的依据是绩效考核，福利
14、待遇视层级差别对待。5.3.2汉丹机电的层级关系图是一个多维结构的层级关系图：按照专业化原则将不同岗位划分为管理型、技术型、专业型和辅助型。按照可上可下的激励原则设置员工的晋升层级通道。5.3.3 层级关系图是汉丹机电人员层级高低定位和薪酬高低定位的权威结构图，任何人员都必须遵从它。5.4 教育与培训5.4.1 持续的人力资源教育培训是实现人力资源优化和增值的重要手段。我们要建立完善的教育培训系统，向员工提供专业化和标准化的培训。5.4.2 我们保证按照工资总额的一定比例拨付教育培训经费。并在企业内部大力营造“工作加学习”的氛围，努力把汉丹机电办成一个学习型企业。5.4.3 我们努力使培训形式
15、和培训项目多元化，我们重点选择管理、技能以及那些对我们个人知识结构、品格、理念和技能方面有重要帮助的课程。5.4.4 全体员工需不断强化自我终身学习的意识。5.4.5 我们保证员工最低教育培训时间。接受必须的最低时间的教育培训是为了使员工更优秀，获得更多更新的知识、信息和理念。5.5 绩效考核5.5.1 汉丹机电的绩效考核以目标管理为前提，绩效考核体系由两部分组成：关键项目指标（KPI）考核和基础项目指标（CPI）考核，其中KPI是主导项目，CPI是辅助项目。KPI项目主要以质量、交期、成本、设备、人力和利润为主，CPI项目制度、组织、规章和流程的执行状况为主。5.5.2 汉丹机电绩效考核包括
16、以下基本原则：公平、公正、公开原则，层级考核原则，评价沟通原则，强调结果导向原则和过程监控原则。5.5.3 绩效考核是手段，不是目的。绩效考核主要用于工作反馈、薪酬管理、职位评价、晋升淘汰、工作改进等。5.6 劳资关系汉丹机电所有员工都实行聘用制，这种聘用制是建立在尊重、维护、保障员工和企业双方权益基础上的劳动关系。5.7 人才储备汉丹机电的竞争力归根到底是由人才的竞争力形成的，我们在人力资源合理配置的基础上进行一定的人才储备。建立有效的人才储备制度并使人才储备中增值是人力管理的一项重要内容。5.8 职位轮换我们对中层管理者建立职务轮换制度。职务轮换的目的是增加管理者的周边工作经验，并使他们能
17、够多角度思考和处理问题。5.9 人力资源评估人力资源评估是对人力资源管理总体活动的成本投入和效益产出的测量。人力资源评估的意义在于：第一，测量人力资源部对公司目标的贡献，第二，帮助人力资源部为实现公司的共同目标改进职能和角色，发挥人力资源管理的价值和作用。6 附则6.1 本制度由人力资源部负责起草修订，经公司总经理批准后公布实施。6.2 本制度由人力资源部负责组织实施，并对相关问题进行解释。版本：A01 第3页 天天文档在线 qq:7444219822005年09月15日编号：HR-06版本：A南京远洋运输股份有限公司劳动合同管理制度（1稿）编制审核批准确认水藏玺、滕晓浩冉斌王伟国、封卫东刘洪
18、良旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：602429086目录1 总则 012 合同期管理 013 劳动合同的内容 014 劳动合同的签订 015 劳动合同的解除 016 劳动合同的终止 027 违约责任 028 管理程序 029 附则 0310 附件附件1：劳动合同管理台帐 04附件2：劳动合同（略） 04附件3：终止/解除劳动合同通知（略） 04附件4：终止劳动合同通知书（略） 04附件5：解除劳动合同通知书（略） 04旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：602429086旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：6024290861 总则1.1 目的为依法规范管理员工的劳
19、动关系，保障公司与员工双方的合法权益，特制定本管理办法。1.2 适用范围本办法适用于公司所有员工（包括临时工）劳动合同的签订、终止、解除、违约责任等的管理。2 合同期管理2.1合同期的规定合同期任务型1年期3年期5年期人员类型临时工D层级员工公司B、C层级员工公司A层级员工3 劳动合同内容劳动合同内容包括：劳动合同期限、劳动纪律、工作、劳动时间、劳动报酬、社会保险、福利待遇、合同的变更、续订、终止和解除、违约责任、劳动争议处理及双方需约定的其它事宜。4 劳动合同的签订4.1 合同签订4.1.1 公司在聘用员工时，应证实确与其他用人单位没有劳动关系后方可订立劳动合同。4.1.2 员工进入公司报到
20、15天之内，在了解和认可公司的劳动合同条款并确定合同期限后，双方可签订劳动合同。4.2 合同变更由于签订合同时所依据的客观情况发生重大变化或机构调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的相关条款。4.3 合同续签合同期满前30天，公司根据工作需要与员工协商决定是否续签订劳动合同，如任何一方无意续签，原合同期满视为劳动合同终止，由公司发出终止劳动合同通知书。5 劳动合同的解除5.1 员工有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，且不向员工支付赔偿金：5.1.1在试用期间被证明不符合录用条件的；5.1.2严重违反劳动纪律或者公司规章制度的；5.1.3严重失职，营私舞弊，对
21、公司利益造成重大损害的；5.1.4被依法追究刑事责任的。5.2 有下列情形之一，员工可以即时解除合同，而无须向公司支付赔偿：5.2.1 在试用期内；5.2.2 公司以侵害员工合法人身权利手段强迫劳动的；5.2.3 公司不能按照合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。5.3 有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人：5.3.1 员工患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；5.3.2 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；5.3.3 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳
22、动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动 合同达成协议的。6 劳动合同的终止 劳动合同期满或双方约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。7 违约责任7.1 劳动合同履行期间，设定违约赔偿金，公司或员工一方擅自解除劳动合同，应支付对方赔偿金。7.2如公司提出解除劳动合同，按员工在公司工作年限，每满一年发给一个月工资作为赔偿金，但最多不超过12个月赔偿金；如员工提出解除劳动合同，按员工在公司剩余服务年限，一年扣除一个月工资作为赔偿金，不满一年按一年计。7.3由于员工擅自违约给公司造成损失的，公司有权依据有关规定追究经济或法律责任。7.4凡公司支付学费及培训费的员工必须按规定与公司签订培训服
23、务协议，作为劳动合同的附件。员工培训服务期未满与公司解除劳动关系，按培训协议执行。7.5 属公司涉密人员的，公司与其签订涉密人员保密责任书。涉密人员责任书作为劳动合同的附件，与其具有同样的法律效力。8 管理程序8.1 劳动合同由公司法人代表或其委托代理人与员工签订。8.2 人事部负责劳动合同的归口管理工作。8.3 合同期满前30天，由公司人事部组织相关人员对合同到期员工进行综合考评，并编制合同续订/终止员工名单，报总经理批准。获得总经理批准后，对于需要终止劳动合同的员工，人事部负责签发终止/解除劳动合同通知；对于需要续订劳动合同的员工，人事部发放续订通知。8.4 人事部应建立劳动合同管理台帐，
24、负责对合同期进行动态管理。8.5 终止或解除劳动合同后，由人事部分别开具终止劳动合同通知书或解除劳动合同通知书，一式五份，一份留公司，一份存员工档案，一份抄送失业保险机构，一份抄送劳动争议仲裁机构，一份给员工本人。9 附则9.1 本制度由人事部负责起草修订，经公司总经理批准后公布实施。9.2 本制度由人事部负责组织实施，并对相关问题进行解释。旺昌资料城 精品管理资料大全 网址： QQ：6024290869 附件附件1：劳动合同管理台帐员工姓名部门合同期限签订编号鉴证编号续订/终止/解除合同时间续订/终止/解除合同理由 深圳华盈恒信管理顾问有限公司深圳华盈恒信管理顾问有限公司 SHENZHEN
25、CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.，LTD.LTD. 华美集团组织编制及薪酬改革项目动员会华美集团组织编制及薪酬改革项目动员会 同心协力，缔造精彩同心协力，缔造精彩 第第 2 2 页页 内部资料内部资料 华盈恒信是中国本土最大的综合性管理顾问机构之一。 One of the leading company in consulting industry of China 华盈恒信（www.CB）是深圳金融联集团（ ）的成员企业。 A subsidiary company o
26、f Shenzhen Flink Group 公司介绍公司介绍 Brief IntroductionBrief Introduction 第第 3 3 页页 内部资料内部资料 华盈恒信的服务范围华盈恒信的服务范围 Our BusinessOur Business 产品实施 Management Software 管理咨询 Management Consulting Oracle 人力资源软件 绩效考核软件 薪酬软件 BSC软件 合作产品 ERP 自主产品 e-HR 人力资源体系 组织结构 薪酬体系 绩效管理体系 平衡计分卡 企业文化 人力资源3P系统 组织设计 绩效管理 薪酬管理 平衡计分卡
27、企业文化 咨询 Consulting 培训 Training 第第 4 4 页页 内部资料内部资料 华盈恒信的管理专著华盈恒信的管理专著 The MonographThe Monograph 中国经济出版社 薪酬设计六步法 中国经济出版社 高绩效管理五步法 中国经济出版社 员工招聘六步法 中国经济出版社 如何编写职位说明书 中国经济出版社 基于战略的组织设计 中国经济出版社 岗位价值评估六步法 第第 5 5 页页 内部资料内部资料 海天出版社 2002 薪酬设计与管理 海天出版社 2002 目标绩效管理 海天出版社 2002 工作分析与组织设计 海天出版社 2002 员工满意度测量手册 海天出
28、版社 2003 如何进行三层绩效管理 海天出版社 2003 如何建立3P系统 海天出版社 2003 经理用制度说话 海天出版社 2004 如何设计薪酬福利系统 第第 6 6 页页 内部资料内部资料 项目背景 我们对华美集团的了解我们对华美集团的了解 华美集团的困惑华美集团的困惑 华美集团是一家优秀的多元化运营的集团企业，控股和参股的企业有华美集团是一家优秀的多元化运营的集团企业，控股和参股的企业有9 9家公家公 司。司。 华美集团涉足产业包括建材、金属结构、生物医药、电子通讯、贸易、物业华美集团涉足产业包括建材、金属结构、生物医药、电子通讯、贸易、物业 管理、物流运输、娱乐服务等。管理、物流运
29、输、娱乐服务等。 华美集团在近年稳健发展的同时，也面临着越来越多基础管理上的挑战，尤华美集团在近年稳健发展的同时，也面临着越来越多基础管理上的挑战，尤 其是人力资源管理方面，如何从服务战略的角度科学合理的设置组织结构？其是人力资源管理方面，如何从服务战略的角度科学合理的设置组织结构？ 如何设计职位并进行正确的职权划分？如何确定每一个岗位的使命和任职资如何设计职位并进行正确的职权划分？如何确定每一个岗位的使命和任职资 格？如何设计多元化的薪酬系统以体现薪酬分配的激励性、内部公平性及竞格？如何设计多元化的薪酬系统以体现薪酬分配的激励性、内部公平性及竞 争性？争性？如何基于战略建立一套科学合理的如何
30、基于战略建立一套科学合理的KPIKPI体系？如何不断提升和改进公体系？如何不断提升和改进公 司、部门与员工三个层面的绩效？如何将绩效与薪酬结合起来？司、部门与员工三个层面的绩效？如何将绩效与薪酬结合起来？如何有效整如何有效整 合现有的人力资源平台，使之科学高效地运转起来，为本次变革服务？等等合现有的人力资源平台，使之科学高效地运转起来，为本次变革服务？等等 ，这些人力资源问题是华美集团的高级管理者希望解决的问题。，这些人力资源问题是华美集团的高级管理者希望解决的问题。 第第 7 7 页页 内部资料内部资料 华美集团组织编制及薪酬改革咨询项目的框架性结构 管理现状调查及组织结构梳理岗位说明书 岗
31、位价值模型岗位价值评估 层级关系图 能力素质评价模型员工能力评估与定位 薪酬通路及层级关系图 绩效分数 薪酬管理手册 绩效考核 绩效管理手册 薪酬结构与薪酬数据确定 福利 津贴 绩效 薪酬 岗位 工资 战略目标KPI 基础管理CPI 奖惩制度 能力素质指标 3P Position Performance Pay 二级结构和职位设计 第第 8 8 页页 内部资料内部资料 人力资源管理平台 人力资源管 理理念 人力资源管 理流程 人力资源管 理制度 人力资源管 理技术 绩效管理 C P O C P P 薪酬管理 企业文化 组织设计 职位描述 招聘培训 华盈恒信在人力资源领域咨询的基本模型 第第 9
32、 9 页页 内部资料内部资料 我们将通过前期的调研诊断全面了解华美集团的人力资源管理现状 现场观察 现场访谈 查阅资料 标准问卷 调研分析报告调研分析报告 人力资源人力资源 管理职能分析管理职能分析 薪酬福利薪酬福利 企业文化企业文化 组织结构组织结构 目标绩效目标绩效 招聘培训招聘培训 员工满意度员工满意度 人力资源规划人力资源规划 制度建设制度建设 员工激励员工激励 分配机制 责任机制激励机制用人机制 人力资源调研分析报告 第第 1010 页页 内部资料内部资料 我们将通过梳理华美集团现有的组织结构，结合组织设计的七个基本原则，进 行华美集团各分子公司的组织结构设计和职位设计 第第 111
33、1 页页 内部资料内部资料 组织设计组织设计 的七个原则的七个原则 最少岗位数原最少岗位数原 则则 分工的原则分工的原则 命令一元命令一元 化原则化原则 专业化的专业化的 原则原则 平衡原则平衡原则层级原则层级原则 服务战略目标服务战略目标 的原则的原则 第第 1212 页页 内部资料内部资料 同时，我们还将根据华美集团各分子公司的运作特点，设计符合公司需求的层级关 系图的职位族体系 第第 1313 页页 内部资料内部资料 岗位说明书 岗位职责 岗位使命 岗位基本信息 任职资格 根据需要设计岗位说明书的结构，岗位说明书所包括的基本内容有四大部分 第第 1414 页页 内部资料内部资料 运用职能矩阵分解图分解部门职能 部门职能 岗位岗位1 1 岗位岗位3 3 岗位岗位5 5 岗位岗位2 2 岗位岗位4 4 岗位岗位N N 组组 织织 执执 行行 分析改进分析改进 计计 划划 审核
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