1、场研究、分析工作 提高直接采购比例 长期供货协议 高质量的服务 为客户提供及时、有效的市场分析信息 良好的售后服务 (品质、重量保证) 定期的人员沟通 191 F.1.3 羊毛业务战略规划 * 192 Lines 羊毛业务的发展调整 作为中纺原料业务的重要一环，羊毛业务在未来应继续稳步发展 应自身定位于有国际采购能力的国内重要供应商 通过业务单元的整合取得未来竞争的主动权 193 Lines 近三年的稳定成长使羊毛进口成为中纺原料业务的重要组成部分，并获得了相当的 市场份额 羊毛业务占原料收入的比重 中纺羊毛进口占中国进口总量的份额 13.6亿 20.6亿 31.2亿 16.919.830 注
2、：未考虑中纺原料与中纺澳关联业务的微弱影响 数据来源 : 中纺/罗兰贝格分析， 中国统计年鉴2000 万吨 亿人民币 +10% p.a. 194 Lines 但由于中国加入WTO后羊毛进口的逐步放开，以及中纺割裂的业务模式，未来羊毛 业务面临较大的挑战 增加配额发放数量，并向企业倾 斜，以及提高许可证配额发放上 的透明度 依靠配额、配额对市场形成的波 动而获利方式的结束 扩大进口经营权的范围 国外供应商可以直接开展进口贸 易业务 更难以从国外供货商获得低价的 货源 加入WTO后市场环境的变化 中纺原料和中纺澳两 公司开展相同的业务，但几乎毫无 协同效果 难以共享市场信息 不能有效利用客户资源
3、规模不能有效利用，不利于降低 经营成本 “各自为战”的海内、外兵团 195 Lines 因而，中纺应整合原来割裂的业务单元，构建在未来有竞争力的业务模式,将自身定位 于有国际采购能力的国内重要供应商 中纺原料中纺澳 竞争优势主要来 源于： 配额获得的能力 政策消息的先知 资金 信誉 销售网络 . 竞争优势主要来 源于： 直接的货源采购 能力 足够的经营规模 资金 信誉 销售网络 . 有国际采购能力的国内重要供应商 逐步整合的业务规模 共享的客户资源 直接采购能力 较强的国内销售力量 196 Lines 应该看到，两个独立的利润中心和差异不大的业务定位是造成目前中纺羊毛业务割裂 的根本原因 两个
4、独立的利润中心 - 中纺原料 - 中纺澳 必然造成 竞争多于合作 相同的经营产品：羊毛、毛条 相同的经营范围：国内 差别不大的客户类型：主要是中小客户 197 Lines 所以，如果要整合两者的现有业务，必须先进行组织结构的调整 近期的调整应建 立以销售为先、利润中心+成本中心(采购办事处)的组织结构 中纺目前几乎没有开展第三国羊毛贸易 客户在国内 配额因素仍将影响进口业务35年 卖方市场 中纺原料中纺澳 两个利润中心的模式 利润中心 + 成本中心 (以采购为先) 中纺原料 中纺澳 利润中心 + 成本中心 (以销售为先) 中纺澳 中纺原料 198 Lines 然后在信息、客户、采购与销售等方面
5、进行相应整合，以提升中纺羊毛业务的整体竞 争能力 信息平台的建立 保证公 司资料、市场行情等 信息的及时沟通 保证销 售、库存、运输等资 料的及时传递、查阅 客户/渠道重整 客户资 源的整理、销售政策 的调整 北京、 南京、上海三处办事 处的弃留、功能增强 原有销 售人员的合并、精减 ；职责的重新界定 采购能力提升 中纺原 料的原有外部采购逐 步向内部直接采购过 渡 中纺澳 原有采购、物流能力 的必要提升 业务模式调整 在明确 海内外责权的的基础 上，制定统一性与灵 活性兼顾的运作流程 2 3 4 1 199 Lines 对业务单元重组过程中可能会遇到的一些问题，中纺应有所准备 可能问题 一部
6、分中纺澳的原有贸易商类客户有可能流失 中纺澳价格竞争性还不强 营运资金需求较大，风险也相应增加 应对建议 短期内可能会对销售造成一定影响 ，但长期来看不足为惧 作为一个成本中心，可严格控制其 成本支出 逐步提高直接采购比例 提高市场分析判断能力 不可避免 提高资金运作效率 增强市场分析与把握的能力 200 F.1.4 化纤业务战略规划 * 201 Lines 国家对化纤行业34种产品实行进口限制的措施 ，促进了一般贸易方式进口的增长 中纺化纤业务经营状况的改善得益于我国化纤进口政策的变化 中纺化纤进口收入及毛利率情况 2.5亿 1.4亿 3.9亿 亿人民币 7.01% 6.97% 3.6% 1
7、9992000年我国一般贸易化纤进口变化 20.4 44.5 万吨 +126% 数据来源 : 中纺/罗兰贝格分析， 中国统计年鉴2000 202 Lines 韩国 日本 其它 台湾 中纺化纤业务应定位于发挥与远洋供应商的传统关系，服务于国内中小企业，力争维 持已有规模 2000年我国 化纤进口贸 易方式构成 2000年我国化 纤进口国家地 区构成 一般贸易 其它方式加工贸易 27% 63% 10% 165万吨 以日、韩、台湾为主的近洋供应 商凭借产品、价格的优势、对中国 的了解及完善的销售网络，占据我 国化纤进口份额的绝大部分 远洋供应商相对而言对中国的了 解、自有销售网络方面都有差距 国内有
8、实力的大中型纺织织造企 业的加工贸易方式进口占我国化纤 进口的大部分比重 一般中小型企业对进口化纤的需 要仍需通过中间商进行 中纺应发挥与传统 远洋供应商的良好 关系，通过建立长 期稳定供货关系来 服务于国内中小型 客户，并争取维持 现有的经营规模 数据来源 : 中纺/罗兰贝格分析， 中国统计年鉴2000 203 F.1.5 非纺贸易战略规划 * 204 Lines 中国大豆供需的长期巨大矛盾以及政策环境方面的因素表明，大豆进口在未来具有良 好的发展潜力 19952000年中国大豆进口情况政策、环境方面的因素 +67.1% p.a. 进口量 万吨 中国加入WTO不对大豆实行配额限制 进口关税维
9、持目前3%的水平 国外(美国)大豆单产高、生产成本低， 比我国大豆更具竞争力 美国对农产品的“收入补贴”政策 大豆进口业务有着良好的发展空间和潜力 数据来源：海关统计， 罗兰贝格分析 中纺 10% 中国大豆供需矛盾所引发的进口激增 205 Lines 在保持现有业务优势的基础上注意风险的控制，是中纺大豆业务健康发展的两个重要 因素 资金 信誉 与供应商良好的关系 进取精神 市场判断 扩展的客户网络 业务优势 整体业务规模控制在管理、 操作能力所及的范围内，不盲目扩张 自营业务比例控制在合理的 程度内 适当运用期货、期权工具规 避风险 风险防范 健康发展的 大豆业务 206 F.1.6. 中纺原
10、料业务计划 207 Lines 中纺原料业务未来5年发展分解 2001年 业务目标(人民币)业务发展行动方案 以承包租赁方式介入轧花厂(棉花) 整合中纺原料、中纺澳的羊毛业务 收购轧花厂 (1.5万吨) 30亿 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 30亿 32亿 34亿 34亿 35亿 收购轧花厂 (1.5万吨) 收购轧花厂 (1.5万吨) 208 Lines 中纺原料业务未来5年应保持基本稳定并有一定增长 单位(亿元) 中纺原料业务5年发展轨迹(预计) 30 32 34 34 35 209 Lines F 2. 纱&布业务战略规划 210 Lines F2. 1 纱&
11、布业务板块的使命 211 Lines 中纺纱&布业务未来5年的使命是在巩固利润的基础上维持一定的业务基础 目标：在2006年实现5亿元销售收入和6百万税后净利润 棉坯布 化纤坯布 特种布 棉纱 化纤纱 特种纱 产品构成 品质稳定 价格有竞 争力 规格多样 化 满足特殊 要求 市场需求 美欧配额 市场是获得较高利润的主 要市场 近洋地区 是需求量大而利润较低的 市场 南美、中 东欧地区是新兴的重要市 场 贸易地区 业务清理 业务整合 战略选择 212 Lines F2. 2 纱&布业务战略分析 213 Lines 世界主要市场对中国产纱&布的需求趋弱 214 Lines 中国纱&布生产在国际竞争
12、中的比较优势受到印巴等国的挑战 棉纺环锭数 (万锭) 中国印度巴基斯坦印尼 42453487833705 气流纺数 ( 万头) 57.830.914.5 棉织机数 ( 万台) 75.312.42.122.7 无梭织机数 (万台) 4.62.7 215 Lines 中国产纱&布的出口增长乏力且价格较低 服装商出口规模平均单价 单位：美元/米 1.13 1.01 1.00 +5.13% +18.6% 坯布 花色布 单位：亿美元 纯棉混纺化纤 资料来源：中国纺织信息中心 花色布 坯布 0.62 0.64 0.44 216 Lines 纱&布业务的特性决定外贸企业在竞争中处于相对劣势 生产情况交易情况
13、贸易政策 劳动密集型 简单生产劳动 规模化生产 标准化 大批量少批次 扶持生产企业 出口 低劳动力成本 的国家 具有后发优势 的国家 生产企业生产企业 相对优势 竞争群体 高劳动力成本 的国家 生产设备更新 慢的国家 外贸企业 相对劣势 竞争群体 特性 外贸企业 217 Lines 中纺纱&布业务发展在过去四年里已经持续大幅下滑 出口额 千万美元毛利额 千万元 218 Lines 中纺半成品业务的生存空间受到来自客户与供应商的双重挤压，出口规模下滑使其在 中国纺织品出口中所占比重锐减 中 纺 直接联系生产企业 压低进口价格 国外进口商 国内供应商 获得自营进出口权 得到国家配额分配倾斜政策优待
14、 客户与供应商的双重压迫下 中纺半成品出口开始萎缩， 重要性也随之下降 中国 中纺 (含海外企业) 半成品出口 (亿美元) 219 Lines 对比显示，中纺半成品业务面临的生存威胁更主要的是来自于国外客户 国内供应商实际上缺乏独自跳过中纺的能力. 真正威胁中纺生存的是其国外客户 目前国内半成品的生产企业销售能力尚弱， 主动拓展国 际市场的条件还没有完全成熟 生产企业自营出口无一例外地都是 从原来外贸企业的客 户基础上发展起来的 “ 我们现在的客户绝大部分是中纺过去的客户， 他 们在通过产品包装知道我们的地址或是到工厂参观以后 ， 直到来和我们做交易的。” - 卫桥纺织集团某副总 中纺现有客户
15、大部分是国外的进口商或贸易中间商 部分中间商客户在了解生产企业情况后， 直接同中 纺的供应商联系 “ 中国的半成品是有竞争力的， 但问题在于中纺提高 了价格， 损害了中国产品的出口能力， 所以我们一般 会了解供应商后跳过中纺 ” - Mr. Chang Medford International 220 Lines 深入的分析则表明，半成品业务面临的生存危机主要源于被动的业务模式 原有业务模式评价 目前中纺客户构成更多地倚重国外中间商， 他们 同中纺一样却是贸易中的中间环节， 双方实际上 存在很强的竞争关系 国外中间商尤其是近洋地区中间商往往为了自己利 润的提高和增强竞争力， 有极强的愿望要跳
16、过中 纺， 减少中间环节 中纺被动接单的业务方式使其销售主动权被潜在的 竞争对手掌握， 缺乏主动发展实用户的能力 中 纺 国 外 中 间 商 国 内 供 应 商 国 外 用 户 实 自营出口 直接采购 中纺半成品业务主要选择了潜在的竞争对手作为主要客户， 而忽视了与真正的实用户发展业务 221 Lines F 2.2 纱&布业务的战略规划 222 Lines 中纺巩固和维持纱&布业务可以有保守的和激进的两种战略选择 保守战略进行业务清理，继续有利润无风险的良性业务 激进战略进行业务重组，充实海外利润中心，而非配额业务与生产企业相结合 223 Lines 保守战略主要通过业务清理来消除存在亏损与
17、隐患的不良业务 潜在亏 损 实际亏 损 逾期帐 款 库存积 压 所有业务 良性业务 224 Lines 保守战略的战略核心是剔除亏损业务并规避经营风险 剔除亏 损业务 规避经 营风险 225 Lines 毛利水平 美国 欧洲 中纺现有纱&布业务有足够毛利率水平的部分绝大多数 是配额地区业务 非配额地区业务不适合中纺直接经营 评价分析 近洋 激进战略需要首先分析中纺现有纱&布业务的赢利能力与贸易地区及配额限制之间的 关系 226 Lines 巩固维持纱&布业务需要根据不同地区的业务发展空间调整业务模式缩短中间环节 在欧美地区纱布业务既受到配额的保 护具有较高的利润，但也受到配额增长的限制和区 域
18、贸易的影响业务难以增长，中纺要巩固市场可以 考虑以海外企业（美国扬帆和欧洲贸易）为基础扩 大中间商功能，提供从出口操作、进口清关到当地 物流的全面服务 近洋地区业务发展面临激烈的竞争， 中纺纱布业务发展应该符合区域化生产趋势；其他 地区业务发展较快盈利可观，但在当地建立海外机 构直接经营存在困难。因此非配地区海内外联动需 要以中纺控股/参股的生产企业为基础，充实其销售 职能 服装商成长 盈利矩阵：贸易地区战略分析 资料来源：中纺 近洋 其他 毛利率 业务增长 * 2000年数据 欧洲 北美 Backup 227 Lines 纱&布业务巩固生存空间的关键在于自身业务模式的转变， 进一步强化对国外
19、渠道的 控制力 建议的业务模式： 跳过国外中间商分析 中 纺 国 外 中 间 商 国 内 供 应 商 国 外 用 户 实 跳过国外中间商， 通过海外机构直接发展下游实用 户 重点在于与下游生产企业建立联系， 逐步渗透避免 与现有客户发生破坏性对抗 中纺需要维护现有声誉， 强化交货期和质量控制； 海外企业要将服务从接货、清关延伸到当地流通渠道 对国外实用户的完善服务也减少了客户跳过中纺的威 胁， 稳定的生产订单和稳固的客户网络是控制供应 商最有力的手段 228 Lines 激进战略将通过压缩中间环节建立稳定的业务模式来增强竞争力 不稳定的业务 模式 出口商批发商 棉纺厂 印染厂 稳定的业务 模式
20、 全面服务中间商印染厂 棉纺厂进口商 中间环节 压缩中间环节 229 Lines 业务分拆 前后向转移 美欧地区业务可以考虑充实扬帆贸易和欧洲贸易两个海外利润中心 其它地区业务与中纺控股的生产企业合并 1 2 美欧地区业务清理不良部分 其它地区业务清理存在亏损和欠债的部分 激进战略需要充实海外利润中心，而将非配业务与生产企业相结合 230 Lines 美欧配额地区业务将以海外企业作为利润中心, 并逐步向提供全面服务的中间商转型 功能定位业务转型核心能力 利润中心全方位服务的 中间商 采购能力 出口安排 进口清关 提 供厂到厂服务 当地流通 海外企业 承担供应支持 和出口操作的办事机构 辅助部门
21、协助货源管理 单证操作 国内企业 231 Lines 国外贸易商的海外扩张一般分两个阶段， 不同阶段对海外机构有着不同的定位 阶段性海外扩张 扩张成熟阶段扩张初级阶段 12 特征 对海外机构的 定位 海外机构功能 帮助国内外产品出口 营建海外渠道 成本中心 发展客户 搜集海外市场信息 国内产品在海外宣传 巩固海外渠道 离岸贸易*产生 利润中心 通过所形成的网络来发展在各国的产品销售 通过独立采购来降低成本 Backup * 离岸贸易：从第三国供应商采购产品来向国外客户供货的方式 232 Lines 业务模式的转变对中纺信息管理的功能提出了新要求 对客户信息的集中化管理 以统一的中纺形象面对客户
22、 客户信息管理供应商信息管理 供应商信息的集中化管理 以统一的中纺形象面对供应商 国际贸易和生产信息的搜集与分析 信息及时向国内反馈并指导/控制生产供应 国外市场信息管理 233 Lines 中纺通过将国外市场信息及时反馈给供应商可以巩固与供应商的长期合作纽带 “ 卫桥地方太偏了， 以致于我们对国际生产信息比较 闭塞， 生产计划安排比较盲目。 库存问题较为严重， 以致于我们经常要用降价来清理库存， 给企业利润造 成损失，如果中纺能不断通过向我们传递国际市场信 息来帮助我们合理安排生产计划的活， 我们非常愿意 与她长期合作” 卫桥纺织集团 某副总 Backup 234 Lines 为应对贸易空间
23、不断萎缩的威胁，日本综合商社将单纯贸易功能扩展成多元功能体系 贸易 国内贸易 进出口 离岸贸易 贷款 信用担保 融资 租赁 投资 协助业内企业技术引进、 设备更新 调整工序、改进工艺 指导经营管理 引导企业进行海外拓展 原辅材料供应保障 产成品批量采购 物流管理 协助制订销售计划 营销推广 国内信息网： 对生产企业 进行信息沟通和建立供应信息资料库 国外信息网：利用海外子公 司及时搜集情报、信息反馈至国内 金融支持生产援助 供销控制信息沟通 Backup 235 Lines 中纺在非配地区的纱&布业务与中纺控股收购的生产企业相结合，壮大其销售实力， 中纺目前该部分贸易机构可以考虑向以资产管理为
24、重心的控股公司转型 功能定位业务转型核心能力 利润中心业务扩大生产能力 接单能力 控股收购 的生产企 业 控股公司从业务经营转 向资产管理 控股/参股生产 企业组合 生产企业管理 盘活存量资产 中纺目前 贸易机构 236 Lines 鉴于生存空间和未来发展的考虑，激进战略更为可取 保守战略 选择 激进战略 选择 巩固利润能力维持规模能力未来成长可能 中弱小 中较强中 改革难度 较易 较难 237 Lines F 2.3 中纺纱&布业务计划 238 Lines 中纺纱&布业务未来五年发展分解 年份 业务目标 (亿人民币) 7.5 4.5 5 5 5 5 业务发展行动方案 (激进战略) 未来5年纱
25、&布业务发展分解 2001 2002 2003 2004 2005 2006 清理不良业务 业务分区 非配地区业务转移 充实海外利润中心 利用工厂配额扩大业务 稳定非配业务 理顺组织结构 加强对海外企业财务控制 建立合理的机制鼓励业务发展 239 Lines 在2001-2002年中纺纱&布业务清理的加速完成是激进战略成功的关键, 非配地区业务 转移必须尽快实施以稳定客户 行动方案具体实施与关键因素 清理不良业务 业务分区 非配地区业务转移 清理标准与现行标准存在差异, 向生产企业转移的业务相应的毛利率标准需要下调 但潜亏和风险隐患必须排除 对于同时用于配额地区和非配地区业务的竞争性资源需要进
26、行合理分配 业务转移必须尽快实现以稳定客户 重组生产企业销售部门, 设立生产企业驻京办事处作为过渡 控股企业无法生产的业务可以以代理业务继续 业务人员部分继续贸易工作，部分从事生产企业管理工作 240 Lines 在2003-2004年中纺纱&布业务在配额地区的发展是巩固利润的关键, 借助配额优势发 展实用户还要为今后发展积蓄力量 行动方案具体实施与关键因素 充实海外利润中心 利用工厂配额扩大业务 稳定非配业务 欧洲贸易和美国扬帆扩大经营，延伸经营渠道，充实资源 国内利用现有机构协助海外企业业务的国内操作 壮大海外业务员队伍发展实用户以图发展 体现海外企业优势利用工厂配额扩大业务 面料与纱&布
27、共用配额体现战略优先原则合理分配 控股生产企业提高生产能力承接多数出口业务 通过置换调整控股和参股生产企业组成 通过生产指导和销售扶持提高关联生产企业整体水平 241 Lines 在2005-2006年配额取消, 但中国还处在过渡期, 维持中纺纱&布业务巩固利润需要通 过机制创新来推动 行动方案具体实施与关键因素 理顺组织结构 加强对海外企业财务控 制 建立合理的机制鼓励业 务发展 海外销售与国内供应的协调需要通过组织结构来解决，形成一体化经营 随着海外企业业务扩大中纺必须强化对其进行财务控制 海外代表需要具有企业家素质 以股权或期股形式对海外代表工作给予肯定 良好的机制可以留住人才就可以留住
28、业务 242 G. 多元化投资业务发展规划 243 G1. 多元化投资业务的使命 244 Lines 多元化投资业务的使命 培育新兴产业，成为中纺总公司持续发展 的“发动机” 定位 培育 1 2个战略业务 销售额到达10亿人民币 对总公司的销售收入贡献度到达10% 目标 (2006年） 245 G2. 多元化投资业务战略分析 246 Lines 中纺多元化投资项目分散，并且投资收益不佳 多元化投资行业分布多元化投资收益率比较 资料来源：中纺总公司企管部，ChinaInfobank，CNNIC报告，深交所， 上交所数据库，罗兰贝格分析 （总投资：13.3亿元） 各纺 织业 (30个 ) 房地 产
29、(17 个) 商业 (7个) 食品 (0个) 轻工 业 (1个) 新闻 出版 (1个) 电梯 (1个) 金融 (1个) 风险 投资 (1个) 互联 网(1 个) 电池 (1个) 包装 平均投资 规模(万元) 房 地 产 商 业 新 闻 出 版 电 梯 纺 织 食 品 电 池 金 融 业 包 装 轻 工 业 互 联 网 总 体 行业平均中纺 ROI (%) 247 Lines 投资项目失败率较高，但成功的项目已产生较快的收益成长 多元化投资成败统计多元化投资收益（万元） 资料来源：中纺总公司企管部，罗兰贝格分析 （共64个项目） 盈利能力连续亏损时间 100%100% 未盈利项目 盈利项目 +8
30、1.3% 5年以上 35年 13年 248 Lines 盈利项目的平均投资收益额较低且绝大部分集中在参股项目 资料来源：中纺总公司企管部，罗兰贝格分析 银河棉涤 新远纺织 新远纺织 甬南针织 申达 北京服装 石井富兴 211楼房 华德光电 MGM 富华大厦 华嘉集团 海润实业 交通银行 华源实业 国贸中心 浙江中大 收益额（万元） 股本比例 诸城针织 500万 50% 深圳工贸大厦 249 Lines 绝大部分收益主要集中于5个房地产项目 资料来源：中纺总公司企管部，罗兰贝格分析 86% 64% 6% 6% 2% 5个盈利 36% 1 2个 未盈利 中纺整体收 益结构 （2000年） 100%
31、100% 多元化投资 收益构成 （2000年） 房地产收益 构成 （2000年） 项目收益变化（万元） 国贸中心 深圳工贸大 厦 富华大厦 MGM 211楼房 （美国） 199819992000 199819992000 199819992000 199819992000 199819992000 其他 多元化 投资 收益 金融业 纺织业 新闻出版 250 Lines 房地产行业资金密度高且竞争激烈 北京地区状况Backup 年开发量（m2) 资产规模(亿元) 资料来源：北京房地产年鉴，罗兰贝格分析 4000 家左 右 100家左右 200家左右 万科 华远 万通 等约10家 香港企业 5家左
32、右 5亿以下(40万平方米以下) 510亿(50万平方米) 1020亿(100万平方米) 4060亿(150万平方米) 100亿以上(200万平方米以上) 251 Lines 且中纺不具备将房地产作为战略发展重点的基础和条件 缺乏合理充足的资源储备和 人员结构 尚未形成自己的房地产品牌 缺乏专业的知识、经验和人 才 投资项目收益差 缺乏与地方政府牢固的关系 尚未形成房地产操作专业化 的组织结构 中纺的现状 品牌知名度 融资能力 专业技能 当地政府关系 房地产产业核心成功要素 Backup 252 Lines 多元化业务的定位是培育新兴产业，但目前来看可望作为新兴产业进行扩张的只有华 德光电和格
33、瑞普两个项目 备选的新兴产业 华升富士达电梯 华德光电格瑞普电池 253 Lines 经过九十年代初的快速成长，电梯市场业已相对饱和,客梯成为主要的增长源 电梯市场发展状况 单位：台 资料来源：中国电梯协会，罗兰贝格分析 1) 货梯包括数量很小的其他用途的电梯 2) 客梯包括客货两用梯 3) 估计值 42% 56% 2% 58% 26% 16% 15% 18% 67% 74% 15% 11% 10334 29000 32000 38300 +3.2%p.a. +2.5%p.a. +23%p.a. 扶梯 1) 货梯 2) 客梯 3) 254 Lines 客梯市场主要集中于7-30层的建筑，未来的
34、增长主要来自于西部和华南 客梯市场分布-按楼层（单位：台） 客梯市场分布-按地区（单位：台） 30F 资料来源：罗兰贝格分析 总和2164027000 200 亿 20% p.a. 发展期 10% 15% 量化 值(注) 至少为中等 至少为中等 至多为中等 至多为中等 至少为良 至少为良 注：对无法量化的指标，采取评估定级方式(优、良、中、差) 274 Lines 通过科学、审慎的产业研究，基于产业筛选标准选择出适于中纺进入的产业领域 筛选出适于中纺进入的产业领域 . 主要供应商 原料和成本 价格敏感性 政策 国家政策 地方政策 进入壁垒 规模效应 产值及增长率 市场细分 消费者偏好 价格敏感
35、性 主要相关产业发展趋势 机会和威胁 产业特征 产业生命周期及 目前所处阶段 产业价值链组成 技术发展趋势 竞争状况 竞争结构 主要竞争者信息 竞争优势来源 消费者状况 相关产业状况 供应商状况 275 Lines 并购公司筛选标准是项目投资决策山西北方机械制造有限责任公司 部门绩效考核管理体系实施方案山西北方机械制造有限责任公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零五年五月山西北方机械制造有限责任公司 绩效考核管理制度目 录第一章 总 则1第二章 考核的组织管理3第三章 考核的方法5第四章 考核的实施12第五章 考核的监控17第六章 考核信息的管理20第七章 考核申诉与处理22第八章 附
36、 则24第九章 附 录25附录一 员工考核表25附录二 业绩合同26附录三 部门考核表27附录四 部门考核指标调整申请28附录五 部门考核申诉表29附录六 员工考核申诉表30- I -第一章 总 则第一条 为促进山西北方机械制造有限责任公司（以下简称“公司”）管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。第二条 考核对象（一） 员工考核：除试用期员工和董事会任命的高层管理人员以外的公司所有在册员工（侧重于中高层管理人员的考核），董事会任命的高层管理人员由董事会进行考核；（二） 部门考核：公司所有的二级部门，包括各职能部门、各辅
37、助生产部门和各分厂。第三条 考核目的（一） 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（二） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效；（三） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（四） 通过绩效考核，对公司的业务活动进行有效控制，提高管理水平和管理效率；（五） 通过绩效考核，促进公司发展战略、发展目标的实现。第四条 考核原则（一） 与公司发展战略相匹配（二） 以提高绩效为导向（三） 定性与定量考核相结合（四） 多角度、多维度考核（五） 公平、公正、公开第五条 考核用途
38、考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一） 薪酬分配（二） 职务晋升（三） 岗位调动（四） 员工培训第二章 考核的组织管理第六条 薪酬考核委员会薪酬考核委员会是公司薪酬考核的最高权利机构，由公司总经理、副总经理、计划开发部部长、人力资源部部长、财务审计部部长组成，是公司的非常设机构，其主要职责有：（一） 负责审批公司的绩效考核管理制度和薪酬管理制度；（二） 负责对整个考核激励体系的运行进行监控；（三） 负责审批各部门的绩效考核结果；（四） 负责审批各部门/分厂负责人以上人员（除集团公司委派人员）的年度考核结果；（五） 负责审批与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施；（六） 最终处理绩效考核申诉。第七条
39、 计划开发部计划开发部是公司部门绩效考核工作的具体组织执行机构，其职责如下：（一） 参与公司绩效考核管理制度的编写；（二） 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三） 组织实施部门绩效考核；（四） 监督与检查部门考核过程，对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚；（五） 跟踪部门计划执行情况，统计部门考核相关数据，并向总经理及时汇报；（六） 统计汇总部门绩效考核评分，并向薪酬考核委员会汇报；（七） 将部门考核结果通知各相关部门和人力资源部；（八） 协调、处理部门绩效考核申诉的具体工作；（九） 建立部门绩效考核档案，作为奖励惩戒等的依据。第八条 人力资源部人力资源部是公司员工
40、绩效考核工作的具体组织执行机构，其主要职责有：（一） 负责公司绩效考核管理制度和薪酬管理制度的编写；（二） 负责制订绩效考核管理实施细则；（三） 对员工各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（四） 组织实施员工绩效考核；（五） 组织实施公司中高层管理人员考核；（六） 监督员工绩效考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为；（七） 通报员工绩效考核工作的进展情况；（八） 统计汇总员工绩效考核评分结果，并严格保密；（九） 对员工的绩效考核结果和薪酬发放情况进行总结分析，并向总经理汇报；（十） 协调、处理员工考核申诉的具体工作；（十一） 建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗
41、位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。第九条 各部门/分厂负责人（一） 负责本部门/分厂内部考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责将本部门/分厂考核结果和相应的薪酬分配结果报人力资源部备案；（三） 负责处理本部门/分厂关于考核的申诉工作。第十条 其他相关部门和人员（一） 负责及时准确的提供考核所需的财务、经营、安全、质量等相关信息；（二） 负责客观、认真的对被考核部门或被考核人进行评价。第十一条 各考核人（一） 负责与被考核人共同制订绩效考核指标；（二） 负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录；（三） 负责在每个考核期结束后为被考核人进行考核评分；（四） 负责对被考核人的考核结果进行
42、反馈，并帮助其制定改进计划，并监督检查改进计划的执行过程。第三章 考核的方法第十二条 考核指标设立的原则（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人/部门所能影响；（二） 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（三） 挑战性：指标标准应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人/部门经过努力才能达到；（四） 一致性：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：员工考核中，所有考核指标标准的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。第十三条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括工作绩效维度、工作态度维度和工作能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的绩效指标，这些指标可以分为两类，关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。1. 关键业绩指标（KPI）用来定量衡量经营活动的结果
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