1、行委员会会议 权 限 组织方式 第 20 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 董事会，执行委员会，总经理权限的划分-董事会(即股东大会)是公司的最高权力机构,执行 委员会是董事会闭幕期间行使职权的常设权力机构,总经理是负责公司日常经营管理具体工作 的行政负责人 业务发展人事权力利润分配 在三方面权限的划分中，关键是财权 大政方针只能由董事会来 决定 执行委员会作具体决策 总经理负责执行 执行委员会是在董事会确 定大政方针之后执行董事会 决议,并作出具体筹划,安排, 提出响应决策 在公司具体业务方面,董事 会不得干预,而是由执行委员 会作出决策,由总经理具体执 行,推动和监督 只
2、有董事会有选任和解任 执行委员会和监事会成员的 权力,而执行委员会不具备这 方面的权力 执行委员会有选任和解任 总经理的权力. 总经理由任命各职能部门 负责人的权力 只有董事会有权批准利润 分配方案 执行委员会负责提出利润 分配草案,交董事会通过 而总经理只是向执行委员 会汇报公司赢利情况,经董事 会通过后,负责具体执行 第 21 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 在财务方面的决策权上，对管理层的决策权限作出相应的安排 预算内预算外预算范围 支出性质 经营性支出 资本性支出 执行委员会 执行委员会 执行委员会管理层 + 管理层 第 22 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因
3、技术有限公司 决策流程-决策终点 管 理 层执行委员会主席执行委员会董事会 日常经营活动 不超过50万元的资 本性支出 不超过100万元的 经营性支出 预算内: 资本性支出超过50万 经营性支出超过100万 预算外的支出 公司大政方针 重大投资决策 第 23 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 权利分配-人事权利 总经理 付总经理 事业部/部门经理 执行委员会提名，执行委员会批准 总经理提名，执行委员会批准 总经理提名，执行委员会备案 第 24 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一，同时，也是执行委 员会
4、和管理层在决策权限划分的主要依据之一 目的 管理层负责业务计划与预算的制定过程，根据执行委员会整 体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达到的目标以及相应 的行动计划 作为执行委员会和管理层之间的“管理合同”，预算方案是确 定管理层权限的重要依据，在预算范围内的经营活动，管理层 可以自行决策，而在预算外的活动，则需执行委员会批准 业务计划和预算完成状况是业绩评估的最重要的基础之一， 是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标” 通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确 各单位的资源投入 是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方 案，在执行过程中修正、改善 第 25 页 中
5、长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业 务目标的交互过程 具有挑战性的 可实施的业务 战略目标/行动 方案 以及切实 的预算 自上而下：分 解初定目标 自下而上：确定目标， 提出行动方案 质询 其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是执行委 员会对初定 目标的修正 与管理层单 位保持与执 行委员会的 战略一致性 的重要手段 集团战略 调整与年 度经营目 标确立 计划制定 前周期性 工作 跟踪考核 ， 修正目标 第 26 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤
6、内 容 总部下达初步的 期望经营目标 事业部制定业 务计划和预算 汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算 总部批准事业 部业务计划和预算 季度/年度经营业绩 考核及年度计划修订 总裁/财务总监 /战略规划中心总 经理制定初步的 事业部经营目标 ，包括相应的预 算目标 事业部总经理 组织专门的计划 小组，负责本事 业部的业务计划 工作，小组成员 是跨部门的 计划小组重新审定 事业部近期战略 事业部设立/分解本 事业部的业务和预算 目标 事业部小组按业务 目标制定初步行动方 案 销售预测 生产预测 资金预测 关键业绩指标 事业部制定相应的 人力资源发展计划 事业部的财务经理 审阅业务计划，以保 证
7、符合集团目标并格 式一致 总部提供必要协助 参与计划 事业部总经理就主要的业 务计划和预算问题作出详细 说明 总部和事业部共同评估初 步的业务计划 在考虑经营历史的情况下 ，计划是否有足够的挑战性 要达到这样目标的措施是 否足够 措施/项目的优先排序 对于不能达到总部要求的 目标，事业部进行详细讨论 ，和总部一起检验评估假设 的准确性 事业部反复修改计划直至 达成一致 评估各主要岗位关键业绩 指标是否完整/合理 业务计划评估及相应修改 每季度实际业务 计划完成情况 分析明显差异的 原因并制定相应 的改进措施 事业部总括评 估结果 总部/战略规划 部最终确认业务 计划 财务中心确认 资金预算 确
8、认各关键岗 位的关键业绩指 标 十月 十月十一月 十一月十二月 第 27 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图 收集历史, 现状数据 市场 竞争 外 部 营销 生产 内 部 分析报告 历史分析 SWOT 分析 业务影响因 素与差距分 析 数据分析 自上而下 分解目标 利润 销售收入 营销费用 历史状况 市场状况 差距原因 集团下达总指标 初步分解目标 自下而上 确立目标 事业部销售 收入 历史业绩 市场状况 发展潜力 制造 销售目标水平 差距 质 询 数据收集及分析 （注重预测市场容量和渠道占有率） 同 步 进 行 业务
9、 目标 与行 动方 案 第 28 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 目 录 方案摘要 公司治理结构分析及方案 公司战略规划 下阶段工作计划 附录：两个近期项目论证 第 29 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 公司战略定位：公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项 目维持公司运作，并注意“平滑过度” 短期经营项目，保持公司运转 和满足股东赢利要求 公司的根本战略目标 基因产品的巨大收益 IPO 引入战略投资者 “平滑过渡” 应用实验室 普药生产 培养基 SOD 第 30 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 公司战略总体
10、规划-近期生存，长期大发展 时间 公司价值 近期中期长期 获取赢利 一次性医疗器械 药品经销公司 为长期战略铺垫 制药厂 培养基 建立应用实验室 SOD 基因制造 TPA 基因治疗中心 第 31 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 医药行业价值链-发挥家辉基因的资源优势，占据价值链中有利环节 R 2003年及 2004年的销售 额增长率达到 全国平均增长 率：22% 2，正常情境： 年均增长率为 全国平均增长 率的一半，即 ：11% 3，悲观情境： 负增长:-5% 情境分析： 单位：百万人民币 第 99 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 家辉药品经营有限公司财
11、务分析-净现值法：该项目的5年净现值高达607万，具 有很高的价值 前提假设： 1，合营公司作价490万元，家辉出资270万元，获得公司55%的股权。 2，家辉另出资500万元现金，作为合营公司的流动资金。 3，在项目启动时，家辉方面共需出资770万元，即净现金流出770万元。 4，合营公司的资本成本（最低投资回报率）为10%。 现金流量分析单位:万元 净现值0,项目具有投资价值 净现值=-770+251.4/(1+10%)+284.8/(1+10%)+389.4/(1+10%)+445/(1+10%)4+511/(1+10%)5 = -770+251.4*0.909+284.8*0.826+
12、389.4*0.751+445*0.683+511*0.621 = -770+228.5 +235.4 + 292.4+303.94+317.33 = 607.67 第 100 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 药品经营有限公司财务分析-回收期法：三年就可收回投资 现金流量分析 单位:万元 回收期=3+13.8/303.94=3.045年 第 101 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 净现金流分析 -770 251.4 284.8 389.4 445 511 -1000 -500 0 500 1000 123450 单位:万元 年份 233 267 371 427 493 -1000 -500 0 500 1000 123450 年份 利润分析 药品经营有限公司财务分析-净现金流与利润 第 102 页 中长期发展战略规划咨询湖南家辉基因技术有限公司 家辉药品经营有
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