1、策对应的能力级别：1级-3级培训目的：使学员掌握日常决策的基本原理和技巧，并能在日常管理工作中得到应用。 培训内容： 决策的基本原理- 有效决策的构成要素- 有效决策所需的步骤 日常决策技巧- 根据预先设定的程序制订日常决策- 获得和利用必要的信息以作出决策- 定期回顾自身角色所对应的决策权限- 根据需要主动去寻求其他人的决策支持或咨询上级四、建设团队：用团队完成基本工作对应的能力名称：建设团队对应的能力级别：1级-3级培训目的：掌握基本的团队建设的途径，发挥团队的综合效应。培训内容： 团队的基本概念- 定义团队的作用- 了解团队的生命周期 团队建设的基本方法- 为团队设定富有成效的目标- 应
2、用解决问题和决策的技巧- 把精力集中在解决问题而不是责备别人上- 与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息- 听取不同的意见和建议- 鼓励团队成员为团队目标作出贡献 五、尊重和培养人才：尊重和帮助员工对应的能力名称：尊重和培养人才对应的能力级别：1级-3级培训目的：尊重员工的合理需求，帮助员工提高技术能力。培训内容： 员工的需求特点- 原理：员工的需求模式（奥斯洛模式）- 员工的多元化特点- 通过表面需求来找出深层次需求 对员工的尊重和帮助方式- 鼓励公开的讨论各种论点和想法- 正面激励与方面激励的特点和运用方式- 何时提供资源和工具- 如何指导员工的能力和培训规划（公司的培训发展体系）- 如
3、何激发员工的潜在潜力- 充分调动员工的积极性六、 授权和指导下属：有针对性地授权对应的能力名称：授权和指导下属对应的能力级别：1级-3级培训目的：了解授权原理，掌握基本的授权技巧，学会将适合授权的内容交给合适的人选。培训内容： 授权原理- 授权的概念：是什么和不是什么- 为何需要授权 获知下属的期望、想法和顾虑- 倾听的意义和做法- 如何确认自己的判断 授权之前- 利用每个人的强项、兴趣和发展需要- 能力评估技巧- 授权必须注意的事项 授权之后- 将工作职责下放给员工但对团队的结果负起责任- 包容下属由于经验不足而造成的失误- 帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试七、沟通和影响力：通过沟通树
4、立正面形象对应的能力名称：沟通和影响力对应的能力级别：1级-3级培训目的：了解沟通原理，掌握基本的沟通技巧，树立自己的正面形象。培训内容： 沟通原理简介- “沟通金字塔”的概念- “沟通金字塔”在实践中的应用 口头和书面的沟通技巧- 班组会议的进行方法- 进行每日、每周工作小结的书写规范和技巧- 主动倾听的技巧（active listening） 如何在不同场合能树立自己适当的形象？ 以开放心态接纳各种不同的声音- 如何引导班组成员表达自己的观点？- 协调班组成员的观点，达成一致意见八、 计划和控制：运用基本的计划和控制工具对应的能力名称：计划和控制对应的能力级别：1级-3级培训目的：帮助管理
5、人员运用基本的计划和控制工具来设定团队的工作计划，合理分配工作和资源。培训内容： 制订团队工作计划- 定义工作任务- 分配和控制工作任务- 用“最后期限”方式确保规定时间内交付工作成果 建立和使用行动记录，控制计划和实际的差距- 为何需要行动记录- 行动记录的样板和用法 发现和解决问题- 运用团队的智慧来分析和解决问题- 如何明确团队需要寻求另外的资源或帮助九、 绩效导向：运用基本的绩效管理工具对应的能力名称：绩效导向对应的能力级别：1级-3级培训目的：帮助基本管理岗位的人员运用初步的绩效管理工具来设定和分解团队的工作目标，并通过绩效考核和绩效沟通协助达成绩效目标。培训内容： 设定和沟通清晰的
6、短期（月度）目标- 设定目标的基本准则- 工作任务的优先级区分对于目标设定的意义- 运用工作会议来共同制订目标- 绩效目标的风险估量 跟踪进度和目标的达成- 跟踪进度的意义- 用什么工具来跟踪进度和目标的达成 绩效考核和绩效沟通- 公司绩效考核的流程和关键时间点- 绩效考核结果的计算和平衡- 绩效沟通：确定团队中绩效较差的人员，并设计针对性的改进方案十、 电力行业知识对应能力名称：电力行业知识能力级别：1级-3级培训目的：熟悉电力行业的主要参与者及其相关战略，熟悉本公司在行业所处的地位，熟悉电力行业的供应商和客户特点，熟悉电力行业市场细分特点，熟悉相关行业特点培训内容： 相关行业介绍- 了解有
7、哪些相关行业- 相关行业的特点- 相关行业与本行业的关联 电力行业竞争者的介绍- 了解有哪些竞争者- 竞争者的特点和战略 电力行业供应商的介绍- 有哪些供应商- 供应商的特点 电力行业客户的介绍- 有哪些客户- 客户细分的特点十一、电力专业基础知识 对应能力名称：电力专业基础知识能力级别：1级-3级培训目的：掌握电力专业的基本理论知识培训内容： 电力专业基本理论知识- 电力网构成电力生产与传输电力故障报告- 电网调度构架的基本数据和原则- 电网规划信息- 电能质量基本要求- 供电公司在电力供应中的地位和作业流程 十二、基本法律法规 对应能力名称：基本法律法规能力级别：5级-7级培训目的：讨论如
8、何预见和避免工作中可能出现的违法违规风险，学习新的基本法律法规培训内容： 违法违规风险的讨论- 分析工作中可能出现的违法违规风险- 如何避免这些风险 学习新的基本法律法规或修订版 十三、数据收集对应能力名称：数据收集能力级别：1级-3级培训目的：掌握实用的数据收集工作手段，熟练运用数据收集系统。培训内容： 相关数据的界定- 相关专业之数据需求界定原则- 数据信息合理性界定原则 数据的收集- 数据收集表的格式及功能设计- 数据收集方法及流程- 所收集数据有效性评估原则 十四、解决问题对应能力名称：解决问题能力级别：1级-3级培训目的：掌握基本的定义、分析及解决问题的能力。培训内容： 明确问题-
9、相关基本信息收集- 定义、记录和评估问题的程度 评估问题根本原因- 对问题进行初步分解，简略分析引起问题的可能相关因素- 粗略估计各因素对问题的影响程度，找出相对重要的因素 创造性及分析能力技能- 创造性能力的培养（初级）- 分析能力训练（初级） 建立问题解决方案- 问题解决方案原则- 问题解决方案建立流程 - 初步实施解决方案的能力- 解决方案有效性初步评估方法 十五、口头沟通对应能力名称：口头沟通能力级别：1级-3级培训目的：掌握实用的工作语言沟通能力，使初级员工能够进行有效口头沟通。培训内容： 沟通策略- 基础知识（渠道及听众文化背景对沟通的影响）- 策略的基本运用（沟通者策略、听众策略
10、） 口头沟通知识- 基础知识（小组演讲、征询/参与性会议） 口头沟通用法- 正规公司用法（演讲内容的组织、使用有效视听辅助工具） 十六、书面沟通对应能力名称：书面沟通能力级别：1级-3级培训目的：掌握实用的工作沟通汇报能力，使初级员工能够根据标准编写简要的工作报告。培训内容： 词语能力- 用词规范- 专业词汇 逻辑结构- 逻辑基础知识及基本运用- 逻辑缺陷诊断 报告编写- 报告编写原则- 报告标准格式- 有效写作表达能力（文章结构、语句表达） 十七、流程改善和实施对应能力名称：流程改善和实施能力级别：1级-3级培训目的：掌握基本的流程管理知识和组织技巧，使初级员工对流程管理有总体概念，并能参与
11、基本的流程分析及实施工作（能够建档、分析、规划改善并为多个工作组实施流程）。培训内容： 流程管理- 流程管理原则- 流程指标描述- 根据目的、输入、步骤和输出描述流程- 流程操作及建档- 新流程管理原则及建档 流程分析- 流程分析原则及方法- 流程实施的关键成功因素分析- 流程衡量指标的收集和分析方法- 流程变化对于公司人员、技术和业务等各方面影响的评估方法 流程初步设计- 流程规划及设计基本原则及方法- 建立流程衡量指标 新流程实施- 新流程实施原则- 流程实施工作组织方法及基本过程控制 十八、负荷预育人 培训开发体系与企业战略 两个核心： 企业战略的要求（为战略而培训） 员工职业生涯发展的
12、要求 三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责 四个要点： 培训需求分析 培训计划的制定 培训的组织和实施 培训效果评估 培训开发系统三阶段管理模式 需求分析与计划拟定实施与过程控制评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训(why) v 培训什么(what) v 培训谁(whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训(who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间(when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准过程控制 培训需求分析 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要
13、培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v制定人力资源计划 v评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 具 体 方 法 举 例 设定培训目标 例如 p知识目标：培训后受训者将知道什么 p行为目标：受训者将在工作中做什么 p结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度
14、和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高 培训设计和提交 p设计培训内容 p选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 p实施培训 职前培训 一般性培训 公司的历史、传统与 基本方针 公司风气，公司理念 、价值观 本行业的现状与公司 的地位 企业的制度与组织结 构 产品知识、制造与销 售 公务礼仪、行为规范 专业性培训 就业规则、薪酬与 晋升制度 劳动合同 安全、卫生、福利 与社会保险 技术、业务、会计 等管理方法训练 在职培训 管理人员培训专业性培训 观察、知觉力 分析、判断力 反思、记忆力 推理、创新力 口头文字表达力 管理基础知识 管理实务 案例分析
15、 情商 行政人事培训 财务会计培训 营销培训 生产技术培训 生产管理培训 采购培训 质量管理培训 安全卫生培训 电脑培训 其它培训 培训与发展 高 层中 层基 层新员工 OJT Off JT 自我 开发 培训体系 知识、技能 课堂教育电子辅助系统多选择方式 按类培训按需培训及时培训 组织化个人化 及时性 期待性 需 求 控制 多选择培训 传统培训 电子辅助系统 方式途径 培训质量指标 企业文化认同与变革期待 完整的实施计划与措施 领导层的全力支持 员工的积极参与 知识与技能的实际应用 持续可靠的质量保证 培训质量评估类别 第一级：被培训者反馈- REACTION 第二级：学习内容掌握- LEA
16、RNING 第三级：学以致用程度- BEHAVIOR 第四级：培训成效分析- RESULTS 培训质量与评估 职业生涯与职业计划 有关职业发展的讨论 p我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技 能、价值观和兴趣。 p我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈 来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的 。 p我的职业目标是什么？这个工作将有助于在个 人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实 现其目标的能力和经验。 人力资源管理的有效 性会因员工的性格有 偏差和品质有问题而 显得无能为力 艾里克森的人格发展理论 职业生命周期 潜力 生产率、产量 饱和 阶段 介入 阶段 成长 阶段 成熟 阶段 高低
17、高 低 影响职业生涯的因素 个 人 n 职业性向 n 职业锚 n 能力 n 职业生涯阶段 社 会 n 经济发展水平 n 社会文化环境 n 政治制度和氛围 n 价值观念 企 业 n 企业文化 n 管理制度 n 领导者素质和价值观 技能性向研究性向 事务性向艺术性向 经营性向社交性向 职业性向 p职业锚：当一个人不得不做出选择的时，无论如何都不 会放弃的职业中那种至关重要的东西。 技术/职能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主/独立型职业锚 安全/稳定型职业锚 职业锚 能力 n 体能 n 心理素质 n 智能 智力 知识 技能 美，利文森，D. J. Levinson 职业生涯阶段 年龄阶段生
18、涯阶段主要任务 16-22拔根期 多数人离开父母，争取独立自主，力求找工作， 上 的自我支持。 23-29成年期找配偶，建立家庭，做好工作，搞好人关系。 30-32渡期 展不易， 多，很多人改工作和位，以求新的展 。 33-39安定期 有抱希冀成功的人，将心致志地投入工作，以求有所新 ，取得成就。 40-43 潜伏的中年 危机期 大部分人来，工作 性降低，意到年 的抱很多 没有完成，希望得生涯展和改方向的机会已不多了。 44-59成熟期 当生涯之重大 已 意，往往会足于状，希望安定 下来，抱 有，但水平不及中年高了；有的 情况出事 与愿，在 内部关系上，能得到展和加深。 职业生涯规划路线分析图
19、示 我向往哪一路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣 我适合往哪一路线发展 智慧 技能 情商 学历 性格 我可以往哪一路线发展 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境 自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析 目标取向机会取向能力取向 职业趋向 生涯路线确定 总监科学家 工程部主管技术主管团成员 高级技术专员工程师 技术专员助理工程师 高级工程师 大专技术员 中专技术员 摩 托 罗 拉 公 司 技 术 人 员 的 职 业 计 划 表 案例 德夫林职业生涯发展类型 p稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳 定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高 的归属和认同。 p直线型：个体在某
20、一职业中获得稳定的发展， 如管理者在组织中的阶梯式成长。 p螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但 每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。 p转换型：个体频繁的变动工作，而工作间很少 有联系。 职业生涯管理过程 p自我评估 实际检验 目标设置 行动规划 自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣 、价值观、性向和行为倾向； 实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评 价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划； 目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程； 行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取 的措施。 把个人追求融入到把个人追求融入到 企业发展目标之中企业发展目标之中 联想企
21、业文化的核心联想企业文化的核心 l一个人， 二十一岁时，做生意失败。 二十二岁时，角逐州议员落选。 二十四岁时，做生意再度失政。 二十六岁时，爱侣去世。 二十七岁时，一度精神崩溃。 三十四岁时，角逐联邦众议员落选。 三十六岁恃，角逐联邦众议员再度落选。 四十五岁时，角逐联邦参议员落选。 四十七岁时，提名副总统落选。 四十九岁时，角逐联邦参议员再度落选。 五十二岁时，当选美国第十六任总统。 p人力资源管理与人事管理的一个重要区别就是强 调培养人。职业发展和职业管理等新的理论和概 念都是在这一背景下提出来的。 p我们把培训当作信仰，并且深信，培训正在改善 我们的最终财务成果。 美摩托罗拉公司 p培
22、训项目就是培训者为受训者设计的产品，只有 适应受训者的需求，才能受到欢迎。因此，要把 培训对象作为顾客，并为其提供优质服务。 从人口大国走向人才大国 u“我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有 7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家 。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9 年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动 力受教育年限可能达到10至11年。 u我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国 从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66% 的从业人员是高中和高中以上水平。 人力资源开发:最赚钱行业 p越来越多的企业已经意识到
23、人力资源投入产出比是惊 人的。 p有数据显示， 企业每投入人力资源一元钱， 所得回 报就是50元。 p企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时 代，走向人才竞争的时代。 p知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被 人们普遍接受。 p重视培训是许多企业的头等大事。 人力资本投入 p惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企 业的人力资本投入指数与股东收益成正比。 p人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的 甚至是负收入； p指数在25%以下至75 %之间，股东收益增加30%的回报; p如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。 企业之道第一是培养人才。一
24、个天才的企 业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆 上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的 “杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。 只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才 会对培训置若罔闻。 松下幸之助 企业生存、发展与培训 u人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀， 而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过 时了。 u企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因 为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新 的知识和技术。 u地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处 飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏 持续不断的浇灌与培育。 企业能活多久 u人的极限寿命-
25、150岁 u人的平均寿命-70岁 u寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁 u英国的300年的企业俱乐部 u企业寿命-推算为100多岁 u欧洲和日本企业-平均寿命12.5岁 u美国企业-每年出生50万户。一年内死亡40%；五年内死亡80% ；十年内死亡96%；寿命超过十年的只有4% u世界500强企业-平均寿命40-50年 u中国中关村的企业-平均寿命为3-5岁 u中国民营企业-平均寿命为2.9岁 企业长寿靠什么 u环境生态的适应机制 u严格精密的制度机制 u同心同德的文化机制 u追求理想的愿景机制 u持续不断的创新机制 u财务稳健的预警机制 u自我超越的成长机制 有效培训 Eff
26、ective Training Employees should have five Cs uConfidence 信心 uCompetence 能力 uCommunication 沟通 uCreation 创造 uCooperation 合作 培训与开发 u学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关 键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动 的公司。他们将培训视作为战略性的投资，而不是一种 预算成本。 u培训是对人进行的一种投资。雇主投入的是金钱，雇 员投入的是时间（有时也要花钱）。很明显对人力资本 进行的某些投资会得到人力市场的很好回报。 培训的使命 +人力资源资源管理学家O.
27、Gleen stahl认为培训的使命是： 引导新员工 (Induction and Orientation) 改善绩效 (Performance Improvement) 提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness) 开发高层领导技能 (Developing Top Leadership Skills) 培训的使命 +培训的使命应着眼于： 学会认知 学会做事 学会共同工作和生活 促进个人发展 培训与开发的区别 培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。 开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼 于更长期的目标 现代培训与传统培训的区别 东西方培
28、训观的区别 公司战略 经营发展规划 沟通 部门培训计划 反馈 个人培训计划 培训提供 需求分析 评估 计划与设计 培训方法 进行培训 开发培训材料 培训环 v文化差异的3因素：人们个性发挥程度； 尊重权威的程度；喜欢还是厌恶变化无 常。荷兰 霍夫斯泰德 v在德国，除非获得允许，否则什么事情 都不准做；在英国，除非受到禁止，否 则什么事都准做；在法国，即使受到禁 止，什么事也准做。 总经理培训的主要内容 领导艺术 制定战略决策 时间管理 管理过程的改进 管理的转变 创造性思维 绩效管理 沟通的技巧 经理层培训的主要内容 目标设置和管理 沟通技巧 项目管理 指导技术 企业文化 问题的解决与作决定
29、时间管理 绩效评估 创造性思维 主管层培训的主要内容 现场管理技术 目标设置管理 沟通技巧 辅导员工的技术 项目管理 时间管理 激励技巧 培训投入与产出的平衡 成本 培训师的报酬 用于培训的材料 培训师的生活费用 设施的成本 设备 交通 受训者的工资 生产损失(机会成本) 收益 生产率的提高 错误率的下降 流动率的下降 必要监督的减少 进步的能力提高 新能力增加 态度转变 1 培训需 求分析 2 环境支持体系分析 3 培训规划设计 4 培训教学设计 5 教学内容 设计 6 教学方法 选择 7 具体课程设计 8 培训活动 实施与执行 9 培训活动的评估 设计系统 评估系统 反馈系统 培训方案设计的总体流程图 案例：A公司2005年培训计划 A公司培训政策 培训开发框架 公司培训目标 培训焦点 以能力为基础的培训课程 领导和管理技术培训 专业技术培训 A公司的培训政策 建立起学习气氛 提升个人能力 增强组织竞争力 政策传达 项目计划 管理发展 培训需求 调查 年度回顾 业绩考评 遗留问题 年度回顾 改善行动 环境变化 培训目录 的检讨 A公司领 导能力 协调 预算 A公司2004 年培训计划 A P D C 不断改善 各部门 职能培 训 季度回顾 内部培训 组织 外部培训 需
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