1、竞争力。实际上，看似简单的耗能指标从某种意义上说也是一个管理的综合指标。“日照柠檬酸”之所以能够始终在行业能耗标准方面领先，是与其在技术和管理方面的投入分不开的。在“日照柠檬酸”，车间主任一级都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是比较优秀的。从案例中不难看出，稳定的员工队伍（高质量的管理人员以及杰出的技术创新者）是“日照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、退货率、客户满意度等等，往往是散布在企业各个环节中的，而且与各个岗位的工作密切相关；也就是说，这些指标才是与企业的员工靠得最近的。 员工成长指标员
2、工的成长指标包括员工知识结构的调整、人员结构的调整、轮岗时间、合理化建议的采纳数量、员工的士气、员工流动率等。一个企业只有员工队伍稳定了，才能保证产品的质量和交货期，最终支持财务收入的提高。2.年度经营计划的设计思路在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度经营计划需要：注意数据年度经营计划需要从财务、市场、流程以及员工成长四个方面获得数据支持，正如一位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。与流程相结合因为企业每年的流程都会进行若干调整，并且流程会决定企业在某一方面绩效的水准，所以，年度工作计划需要与流程相结合。【自检1-1】以下是
3、企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面，请对照这些要求并结合贵单位的实际情况，以简短的形式将这些方面具体展开。包含的信息展开的问题公司未来510年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东、董事会的核心关注可以量化、质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则见参考答案113.组织架构体系的支撑业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的关系十分紧密。然而，企业经常会出现组织机构虽然已经搭建起来了，但是实际上完全没有按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。对组织架构中难以量化的部门进行指标化企业的目
4、标和流程是组织结构设立的依据，而最终确定下来的组织结构是要为整个年度目标和计划做支撑的，并且，这种支撑是通过各个部门在计划框架下所需要完成的指标来予以体现的。然而，企业在这个环节中往往会遇到一个很棘手的问题，即某些作为支持和服务的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且要注意这个过程的具体操作；否则，在上级下达任务的时候，这些提供支持和服务的部门就会逃避其工作范围内的标准化要求，进而无法衡量其工作质量的高低。因此，对一些所谓的难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。
5、明确组织架构的作用组织架构的明确，实际上是对整个绩效基础的设定，包括职责权力、管控、上下级汇报、目标的流动方向、业务流程的纵横向网络状的形成等等，在确定整个组织架构的前提下，把整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。4.与组织结构紧密配套的关键岗位在绩效管理的体系中，与组织紧密配套的是岗位。树立对于岗位的动态观念按照现代企业管理的要求，计划需要每年进行调整，相应的组织也随之需要年年调整，导致岗位也会经常变动；即使岗位本身不变，其职责范围也会有所调整。这就要求企业对于岗位首先要形成一
6、个动态的观念。确定关键岗位的方法与工具企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定： 工作分析可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。 工作描述和职位说明书通过工作描述和职位说明书可以固化关键岗位的工作，即对所谓关键岗位的责权利进行定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。 岗位价值评估在企业中，岗位差异到底在哪，这是很关键同时也是一个非常难说清楚的问题。应该明确的是，岗位与岗位之间的差别实际上在于价值差异。岗位价值评估就是要把企业内部各种岗位之间的价值差异区分出来，它是建立在工作分析的基础之上的。5.以
7、“人岗匹配”为原则来甄选人员人和岗之间的匹配永远是企业管理的核心和主题。通常企业追求的状态都是“岗要清楚、人要到位”，这也是企业绩效管理所追求的目标之一。以岗定编，以岗设人在企业中，具体员工和岗位的匹配性与其在整个绩效管理当中承接目标的能力是紧密相关的。然而，企业在设立一个目标时，首先考虑到的是外部市场的情况，而往往忽略了企业内部的资源支持。实际上，在目标执行的过程中，由于一个部门，或者某一个员工的能力不到位，将会导致整个目标的执行受到阻碍。这就充分说明在整个指标体系运作过程中，人是其中的关键因素，只有在“以岗定编、以岗设人”的前提下，通过绩效考核来评价员工并根据结果来提升员工才有意义。 “内
8、部培养”与“引入空降部队”的选择如果企业内部没有足够多的与岗位匹配的人员，就会面对“外部引入空降部队”还是“内部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。6.目标管理人员和岗位明确了之后，就到了企业人力资源绩效管理中的另一个环节目标管理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上，企业应运用KPI体系（即关键业绩指标法）来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。7.绩效考核通过以上的梳理，大家可以看到，企业的绩效考核是在标准、岗位各方面都明确的基础上才可以执行的一项工作。而现在许多
9、企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的情况下，就希望通过绩效考核这一个单独的环节来实现绩效提升的目的，这显然是非常困难的。8.薪酬体系薪酬的作用在以上的基础上，接踵而来的薪酬体系则是企业绩效考核的一个支撑系统。做一个形象的比喻，在一个企业管理的体系当中，目标管理是引擎，是一个方向；而绩效考核是其驱动；薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。薪酬的分类薪酬可分为短期和长期两类，这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。第三讲 绩效考核的定义与意义企业绩效考核的现状及存在的问题在做了以
10、上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。1.案例花猫的故事主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，
11、而是与老鼠达成了一个协议每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。2.企业目前的绩效考核将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：内部环节脱节，绩效考核流于形式目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际
12、上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。没有绩效考核就等于没有管理绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。全面认识绩效考核在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、
13、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。绩效考核的核心内容在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容：1.绩效考核是管理者的责任“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享kk鹨貕0%甀迲匀嬀迲讀缁姒翹H缀孥孪缀孪匀栀$莘御园西餐厅现状分析与对策研究.doc2f2961cb96664e09bb7dbe285a8d7730.gif御园西餐厅现状分析与
14、对策研究.doc2020-7175342da6f-d354-4121-af31-b969b5c34534BHEeWBuCvga9gnun4cYjyCIr+QY1NTo6boRyII7XQIb1gaqOsbtXwoUrZ2FjW8I9西餐厅,现状,分析,对策,研究2962a7bb5e89ca4bb34233ad513c1820嬀kk冈k黄嘉文0002000006其他文案20200717084239788s0aDr1owzzS1CLlk/i2wZ/jU9L0mxAe8IcJbIkezCHlop8V3EScigfmeNdLQldZQ天天文档在线 联系qq：744421982 原创一篇酒店内部的文章(
15、1) 御园西餐厅现状分析与对策研究 万豪大酒店在清溪是最豪华的酒店,也是唯一一家星级酒店.御园西餐厅是酒店内部最好的餐厅之一,无论从其硬件设施设备的先进、豪华还是从其软件技术和管理水平的专业来说,御园西餐厅均应该是清溪最好的西餐厅.最好的西餐厅应该有最好的利润，(并非指营业额)然而从七八月份的营业额(七八月份的营业额分别为18Y0%O廜挀倀辉倀辉讀缁朰孱H缀穒匀栀$萚徐工集团筑路公司供应商SRM系统培训教材（PPT 79页）.pptab4044df11a34dcb8fff747c679bf30b.gif徐工集团筑路公司供应商SRM系统培训教材PPT79页.ppt2020-7176806184c
16、-1b34-42a0-bebd-ab5e293d0aa0sH1lgHU2lJbnudq0Y+CGnKCv6iTPj5DgtjV9G62fYTYU7oIu/OYWB4/nW0ammsm5徐工集团筑路公司供应商SRM系统培训教材PPT,79页,集团,筑路,公司,供应商,SRM,系统,培训教材,PPT,796a0d76f41833361a75a6dca9cddf2573偌kk黄嘉文0002000006其他文案20200717084018621RSJBy8BNXSxuGc4b4iLOuDuKfBjaJJCsrbl2Yky7omeJjSpLKwHjzFJ/CcjsccfB徐工SRM系统培训及使用要求 徐州徐工筑路项目组徐州徐工筑路项目组 2011-06-162011-06-16 SRM系统总体功能介绍 简介 SRM是Supplier Relationship Management（供应商关系管理）的缩写， 它是以多种信息技术为支持的一套先进的 管理软件和技术，它将先进的电子商务、 数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成 在一起，是一种致力于实现与供应商建立 X0%甀迲匀嬀迲讀缁姒翹H缀孥孪缀孪匀椀謂椃餃馃餃鼃崃罖薙遒噛癸搀漀挀昀挀戀攀戀戀搀戀攀愀搀最椀昀罖薙遒噛癸搀漀挀尀尀搀愀昀搀愀昀戀戀挀攀圀甀瘀最愀
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