1、战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争
2、力营造。职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7一、结构学派8二、能力学派9三、资源学派11第二节战略的概念与体系12一、战略12二、战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17一、战略管理的概念18二、战略管理的特点18三、战略管理的原则1
3、9四、战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一节外部战略环境的内容和分析技术24一、外部战略环境的内容24二、外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28一、一般战略环境的内容28二、宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30一、产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析33二、产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39三、产业生命周期分析40四、产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动因素44第四节企业战略环境分析45一、特定市场竞争结构45二、产业内特定战略集团分析50三、市场占有率分析52第五节外部战略环境评价54一、战略环境预测5
4、4二、外部机会和威胁的归纳54举例：麻黄素外部机会和威胁55三、外部战略环境评价技术56第五章内部战略环境分析60第一节企业内部战略环境的内容和分析技术60一、内部战略环境的内容60二、内部战略环境分析技术62第二节资源和能力分析64一、企业资源和能力在战略中的作用及其特点64二、财务分析67三、人力资源分析73四、企业能力分析75第三节管理分析81一、战略管理分析81二、营销管理分析86三、生产管理分析95四、组织管理分析98五、企业文化分析100第四节利益相关者分析103一、利益相关者的重要性103二、利益相关者分析方法103第五节内部战略环境评价106一、内部优势和劣势归纳106二、内部
5、战略环境要素评价107第六章公司战略109第一节公司愿景和目标109一、公司愿景109二、公司目标112第二节产业范围组合：成长战略选择113一、一体化战略113二、多样化战略119第三节产业发展方向组合：各产业战略态势选择124一、公司产业发展潜力分析方法124二、战略态势的概念及基本类型129三、稳定型战略130四、发展型战略135五、紧缩型战略140六、混合型战略144第四节产业时间组合：公司可持续发展战略145第七章业务单元战略149第一节业务单元整体战略149一、SWOT分析150二、业务单元整体战略152第二节业务单元基本竞争战略154一、业务单元基本竞争战略的类型154二、业务单
6、元基本竞争战略的风险分析157第三节不同产业阶段的竞争战略161一、分散产业的竞争战略161二、新兴产业的竞争战略162三、成长产业阶段的竞争163四、成熟产业的竞争战略166五、衰退阶段的竞争战略170第四节不同产业地位的竞争战略171一、不同产业位次的企业需要不同的竞争战略171二、市场领导者的竞争战略173三、市场挑战者的竞争战略177四、市场追随者的竞争战略180五、小公司的竞争战略181第五节核心竞争力营造183一、企业核心能力的概念和特性183二、培育核心能力的重要性185三、企业能力构成186四、核心能力的产生始于企业创新190五、核心能力的培育方法与途径194第八章职能战略20
7、0第一节职能战略概述201一、职能战略的概念和作用201二、职能战略的内容201第二节企业文化战略202一、企业文化战略的概念202二、企业文化战略目标205三、企业视觉文化及其政策205第二节企业文化战略218六、企业理念文化及其政策218第三节营销战略231一、营销战略的概念和目标231二、营销核心业务及其政策232第四节品牌战略239一、品牌战略的概念和作用239二、品牌基础及其政策241三、品牌营销及其政策243第五节产品战略247一、产品战略的概念和目标247二、产品核心业务及其政策247第六节技术发展战略255一、企业技术发展战略的概念和目标255二、企业技术发展核心业务及其政策2
8、56第七节物流战略260一、物流战略的概念和目标260二、企业现代物流核心业务及其政策267第八节人力资源战略272一、人力资源战略目标272二、人力资源核心业务及其政策272第九节财务战略275一、财务战略的概念275二、筹资及其政策275三、投资战略282四、股利战略284第十节成本战略290一、成本战略的概念和作用291二、成本管理核心业务及其政策293第九章战略投资项目308第一节战略投资项目的概念及其发展周期309一、战略投资项目的概念309二、战略投资项目发展周期及其特性311第二节战略投资机会研究316一、战略投资机会研究的概念316二、行业结构、行业规划与战略投资机会选择316
9、三、区域结构、区域规划与战略投资机会选择319第三节战略投资项目建议书324一、战略投资项目建议书的概念324二、战略投资项目建议书的基本内容324三、初步可行性研究及其与可行性研究的区别327第四节战略投资项目可行性研究330一、战略投资项目可行性研究的概念和作用330二、战略投资项目可行性研究的基本内容331三、战略投资项目可行性研究程序337第五节战略投资项目决策339一、战略投资项目评价的作用和要求340二、战略投资项目评价内容340三、战略投资项目可行性研究评估报告大纲344四、战略投资项目评估程序346第十章战略实施方案350第一节战略实施的基本思路351第二节战略导向管理整合35
10、1一、战略导向管理整合基本原理351二、案例352第三节战略导向人力资源整合359第四节战略预算360第三章战略管理概述本章的主题是对战略管理及战略规划作一个轮廓性的描述，树立战略管理及战略规划的总体概念，主要内容如下：战略理论发展概述：对历史上出现的三种主要战略理论各作一个简要介绍，主要包括结构学派、能力学派和资源学派。战略及其体系：介绍战略的概念及公司总体战略、业务单元战略和职能战略的内容和相互关系。战略管理的概念和基本程序：介绍战略管理的概念及基本程序，将战略规划置于整体战略管理体系中来理解。第一节战略理论发展概述1938年，美国学者巴纳德在经理的职能一书中提出“战略”这一构思。1965
11、年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。1978年，著名学者苏恩提出战略的层次观点。可见，战略理论作为一门单独的学科，历史并不长。总体上来说，至今为止，主要的战略理论学派有三种，它们是结构学派、能力学派和资源学派。下面，我们对这三种学派各作一个简要的介绍。一、结构学派结构学派认为，企业竞争战略主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针及其策略，主要包括以下三个方面的内容:A竞争方向：市场及市场的细分；B竞争对象：竞争对手及其产品和服务；C竞争目标及其实现途径：如何获取竞争优势。结构学派的创立者和代表人物,首推哈佛大学商学院的迈克尔波特教授，他的主要
12、著作是竞争战略和竞争优势，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业战略环境的最关键部分就是企业所在的产业,产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。波特反复强调:产业结构分析是确立竞争战略的基石,理解产业结构永远是战略分析的起点。产业结构研究并不是一个全新的领域,战略管理学家和经济学家都对此有过不少研究。波特理论的贡献在于将产业组织经济学与企业竞争战略融为一体。他将一个产业内部的竞争状态归结为五种基本竞争力的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。其中每种作用力决定于诸多的经济技术因素和特征。例如，“进入威胁”就受到规模经济
13、、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。以上述分析为基础，波特提出三种可供选择的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。波特指出，一个企业采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。否则，如果一个企业未能沿着三个方面中至少一个方向制定
14、自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。战略制定与战略实施是战略管理两个不可分割的主要环节。以竞争优势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看来,竞争优势是任何战略的核心所在，每一基本战略都涉及通向竞争的迥然不同的途径以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，因此,实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。为了系统识别和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的各种功能构成的，主要包括内部储运功能、生产功能、外部储运功能、市场及销售功能、服务这五种基本功能，以及采
15、购、技术开发、人力资源管理、企业基础结构四种辅助功能。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的潜在来源。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。在结构学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大学商学院的安德鲁斯教授，他在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其分析框架，一直被视为企业竞争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物哈佛商业评论在回顾企业战略理论发展史时指出:“企业竞争战略的理论框架在很大程度上是由安德鲁斯所构想的。”二、能力学派从竞争战略的完整概念出发，战略应是一个企业“能够做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威胁)之间
16、的有机组合。波特竞争战略理论的重心是产业结构分析。产业结构当然是企业竞争环境的关键组成部分，但是，产业结构特征只是企业制定竞争战略的主要依据之一。波特理论从产业结构入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,但对企业“能够做的”方面却缺乏足够的分析。正是由于结构学派的这种局限性，能力学派就出现了。能力学派是一种强调以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想，该学派有两种具有代表性的观点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心能力观”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。“核心能力观”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，“整体能力
17、观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。在对一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出：20世纪90年代以来，企业竞争的基本逻辑发了变化，在90年代以前，市场处于相对平稳的状态下,企业战略仍可基本维持不变,企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样,是一场争夺位置的定位战争,通常以其十分明确的市场细分来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争方式的问题是处于第二位。但是，在90
18、年代以来激烈动荡的市场环境中，竞争能否成功,取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。在这种竞争态势下,企业战略的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行为反应能力，战略重点在于识别和开发难以模仿的组织能力,这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。在能力学派看来,如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前提。能力学派认为,培育核心能力,并不意味着要比竞争对手在研究开发方面投入更多的资金,也不是要使其各个事业单元垂直一体化，事实上,核心能力来自于企业组织内的集体学习,来自于经验规范和价值观的传递,来自
19、于组织成员的相互交流和共同参与。能力学派理论创新的另一个方面是如何制定和实施企业竞争战略的政策主张。有关学者对企业核心能力、核心产品、最终产品及其关系做过一个著名而生动形象的比喻:“一个实行多角化经营的公司犹如一棵大树,树干和主树枝是核心产品,较小的树枝是事业单元,树叶、花和果实就是最终产品,提供养分、支撑和稳定性的根部系统就是核心能力。”能力学派主张,要建立一个企业的长期领导地位,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争,并成为胜利者。能力学派认为,企业高级管理层特别是首席执行官(CEO),应用大量时间来制定其竞争战略架构及其行动方案：l 以企业的核心能力为基础制定战略目标；l
20、 围绕核心能力进行组织变革并确保每个战略目标所要求的专门技能和资源；l 监测竞争战略实施效果,并将测评效果与员工报酬结合起来；l CEO必须亲自领导竞争战略的制定和实施,并让一线经理积极介入。三、资源学派资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现,经过以后的长足发展,目前已成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论学派。资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见,从结构学派到能力学派再到资源学派,企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种
21、意义上说,资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性,是资源学派的理论出发点和基础。资源学派主要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩,就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中,哪些资源可以成为企业战略的基础呢?在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资源价值的评价不能局限在企业本身,而要将企业的资源置于其所面对的产业环境,并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较,从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评
22、价的五项标准:A不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；B持久性：判断资源价值贬值的速度；C占有性：分析资源所创造价值为谁占有；D替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；E竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中,谁的资源更具有优越性。通过上述五个方面的评价,通常能够表明一个企业资源的总体状况,从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。第二节战略的概念与体系一、战略一般认为，战略由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四种要素构成。（一）产品与市场范围产品与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的
23、内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线。（二）增长向量增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，如表31所示。 表31 企业增长向量矩阵l 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目的。l 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的方向。l 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的势态。l 多种经营则独具特色，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营领域。在前三种选择，
24、企业的共同经营主线是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或是两者同时进行。但是，在多种经营中，共同经营主线就显得不够清楚了。（三）竞争优势竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国战略学家迈克尔.波特（Machel Porter）提出了三种可供选择的竞争优势，如图31所示。（四）协同作用协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。安索夫将协同作用划分成：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单
25、位的管理经验与专门技能。如果协同作用使用不当，也会产生负的协同作用，产生1+12的结果，这就是所谓的内耗。二、战略体系对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。图32形象地描述了总体战略、业务单元战略和职能战略之间的关系。如果企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战
26、略的战略就是一样的，也就是说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图33。如果企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是职能战略。请看图34所示。总体战略是研究企业要去哪儿和企业应该经营哪些事业以使企业长期获利等，是企业的战略总纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。总体战略需要回答企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化。因此，总体战略注重把握企业内外部环境的变化，同时努力将企业内部各个部门间的资源进行有效的战略配置，并以企业的整体为对象。总体战略
27、强调“做一件正确的事情”。该层次的战略以价值为取向，并以抽象的原则为基础，忽略具体性原则。该层次战略注重深远性和未来性，代表了企业的发展方向。在总体战略思考中，企业需要考虑一体化战略、多角化战略、战略联盟和收购战略。必要时将考虑企业重组以增强企业的整体效率。总体战略具有如下特点：总体战略体现了企业全局发展的整体性与长期性；它的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行；总体战略与企业的组织形态关系密切。业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新
28、的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业
29、获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。表32对三个层次战略的特点作了比较。表32三个层次战略的比较特点战略层次公司级业务单元级职能级性质明确程度可衡量程度频率时期所起作用对现状的差距承担的风险盈利潜力代价灵活性资源协调要求观念型抽象以判断评价为主定期或不定期长期开创性大较大大较大大部分具备高中间中间半定量化定期或不定期中期中等中中等中
30、中等中部分具备中等执行型确切通常可定量定期短期改善增补性小较小小较小小基本具备低第三节战略管理的概念和基本程序一、战略管理的概念战略管理是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理一书中首先提出来的。1979年，安索夫又出版了战略管理论一书。安索夫认为：战略管理，是指将企业日常营运决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。美国学者斯坦纳认为，战略管理是确定企业愿景，根据企业外部环境和内部条件认定企业目标，保证目标的正确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。此外，还有其它许多学者和企业家也提出了对战略管理的不同见解。综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为
31、两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。目前，居主流地位的是狭义的战略管理。在狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：l 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。l 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。l 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。二、战略管理的特点明白了战略管理的概念之后，我们来分析战略管理的特征。尽管战略学者对战略管理的内涵有不同的认识，
32、但是，对于战略管理的特征，却基本上理解相似。概括起来，战略管理具有如下特征：l 总体性：战略管理是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。l 长远性：战略管理通常着眼于未来3至5年或更长远的目标，考虑的是企业未来相当长一段时期内的总体发展问题。l 指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目标以及实现这一目标的基本途径。l 现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。l 竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。l 风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。l 创新性：企业内外环境的发展变化
33、需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。l 稳定性：战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。l 战略管理必须与企业管理模式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理模式；同时，管理模式也必须适应战略管理的要求而调整。l 战略管理与战术、策略、方法、手段相适合：一个好的战略管理如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的成绩。三、战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原则；反馈修正原则。适应环
34、境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。所以，有人说，战略管理就是要实现企业与环境的和谐。全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略制定；战略实施；战略控制；战略评价和修订。要想取得战略管理的成功，必须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可能取得战略管理的成功。例如，许多企业也
35、制定了发展战略，但忽视了战略实施，从而使战略管理成为纸上谈兵。全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。整体最优原则体现在：A战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿
36、景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力。B在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响。C在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着新一轮战略管理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，都能确保战略意图的实现。四、战略管理基本程序战略管理由环境审视、战略制定、战略实施和战略评价的控制这四
37、个阶段组成，每个阶段又包括了许多具体步骤，本书所称的战略规划包括环境审视、战略制定及战略实施中的项目和预算。战略管理的动态过程如图35所示。（一）环境审视 通过分析外部环境因素，可以明白企业面临的机会和挑战；通过分析内部环境，可以明白企业的优势和劣势。将内外因素结合起来，就为战略管理规划提供了一个基础。（二）战略制定确定企业愿景：企业愿景是指在企业内外环境因素分析的基础上，确定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，企业要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。设定战略目标：战略目标是企业在追求其愿景的过程中所要达到的特定地位，也就是企业活动在一定时期内所要取得的主要结果。例如，本企业未来三年的战略目
38、标是实现利润总额增长5%。制定企业战略：这里的战略是为了实现战略目标而做出的较长时期和活动纲领。制定企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施战略的保证，它到企业的具体经营管理活动之中。主要的企业政策包括：营销政策、研究和开发政策、生产政策、采购政策、人事政策、财务政策和会计政策。（三）战略实施战略管理实施是借助于实施体系和实施措施来实现战略管理目标过程。这里的实施体系主要指战略实施的组织体系。这里的实施措施包括以下内容：项目：为了实现战略目标，必须要完成的重大项目。预算：即一定时期内的财务收支预计。程序，即具体的操作步骤。（三）战略评价和控制战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定
39、的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正。第四章外部战略环境分析外部战略环境是企业战略的一个重要变量，进行战略规划的首要任务是对外部战略环境作详细的分析。本章介绍外部战略环境分析的架构和方法，主要包括以下内容：外部战略环境的内容和分析技术：介绍外部战略环境的概念、内容和分析技术。一般战略环境分析：分析一般战略环境的内容，并对宏观经济环境作简要的分析。产业战略环境分析：包括产业经济特性分
40、析、产业关键成功因素、产业生命周期和产业变革驱动因素。企业战略环境分析：包括产业竞争结构分析和产业内战略集团分析。外部战略环境评价技术：介绍如何在外部战略环境分析的基础上，对外部战略环境做出评价。第一节外部战略环境的内容和分析技术一、外部战略环境的内容企业是环境中的一个子系统，各种外部因素都会对企业产生影响。但是，企业不可能也没有必要对与企业相关的所有外部环境因素都进行详细的分析研究。不同产业类型的企业，有不同的外部相关环境因素，对环境研究的需要也不尽相同。因此，各类企业在进行环境分析时，应该有重点地抓住关键环境因素，这些因素就是战略环境因素。确定战略环境因素之后，要找出这些对本企业目前和未来
41、具有较大影响的萌芽或潜在影响因素，然后科学地预测其发展的趋势，发现环境中蕴涵着的有利机会及主要威胁。因此，进行战略环境分析的第一步就要界定战略环境与一般环境的区别。一般来说，战略环境与一般环境的区别如下：战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。构成战略环境的要素应是对企业有全局性重要影响的要素，这些要素发生变化时，将对企业的整体产生重大影响，企业为适应这些战略环境要素的变化就必须采取涉及整体战略转变的行动。战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。战略环境是动态的而不是静止的。企业战略环境要素是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量。按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境
42、可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：一般战略环境：无论其产业分布，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。例如，宏观经济形式的变化、税率的变化、政治局势的变化和民族矛盾的产生等等。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。产业战略环境：对某一产业内的企业来说，产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的因素。企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业
43、会有不同的特别战略环境因素。二、外部战略环境的分析技术一方面，外部战略环境处于不断的变化之中，但是，不同的外部环境的变化速度不同；另一方面，有的外部环境非常复杂，而有的外部环境则相对简单。外部环境的这些不同性质具有不同的战略意义。企业应该关注环境的性质对战略制定带来的影响。环境是静态的还是动态的，是简单的还是复杂的要给予明确。不同性质的环境要采用不同的方法来进行分析。在静态环境中，企业可能根据历史性的分析来预测未来。历史性分析包含两个部分：将企业自己内部的资源和目前的发展与企业过去的经历作对比，从而来检测自己是否已经有所提高，或是具备了从前所不具备的竞争能力。根据自己目前所取得的产业历史资料来
44、对自己所在的产业进行历史性分析，从而根据分析的结果来对产业的未来进行预测。由于所处环境比较简单，比较稳定，因此根据这些历史性分析结果对未来所进行的预测比较准确，也是可行的。如果企业所处的环境是动态的，仅仅依靠对历史性的分析则显得不够。动态的环境有许多不确定的和动荡的因素，单纯的依靠历史性分析所得出的结果往往无法预测将来，因此要进行较为复杂的组合分析。组合分析是对将来进行几种不同情况的可能性假设。分析每种可能性假设所产生的“好”和“不好”两种可能性结果，再将几种可能性假设进行组合，从而对将来进行预测。如果企业所处的环境非常复杂，企业也许没有足够的能力对将来进行各种可能性的假设。同时，复杂的环境也
45、限制了企业对未来进行各种假设。因此，企业可以将环境问题分解，让各个部门自己去处理它们各自的环境问题。这样化整为零，有效地分析了企业所处的环境问题，这是企业分析复杂环境的有效途径。如果企业所处的环境既复杂又动荡，那么企业只有根据自己多年建立起来的经验来对未来环境进行大胆的预测。这种经验也能帮助企业形成自己的战略能力，从而获得竞争优势。以上所述环境性质及其与环境分析方法的关系如图41所示。第二节一般战略环境分析一、一般战略环境的内容一般战略环境是对一定范围内所有企业都会发生影响的外部因素，所以，它具有广泛性，包括的内容较多。一般来说，主要包括以下几个方面：宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场需求。政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；对外国企业态度和就业立法。社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；
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