1、 2005 UFIDA Corporate UFIDA 用友组织结构模式的选择与分析用友组织结构模式的选择与分析 考虑用友整体利益上的选择考虑用友整体利益上的选择 马杰涛 2005年10月22日 U8U8业务下滑原因分析基于外业务下滑原因分析基于外/ /内部环境变化内部环境变化1/21/2 用户需求的个性化 客户需求已日渐多样化、个性化，一个通用的U8版本无法满足用户的需 求。U8以产品营销模式应对，靠产品与价格优势与对手竞争，而目前金蝶销 售人员已不怕用K3产品跟用友在U8产品上比，K3做为金蝶唯一主打产品，投 入巨大完善，这几年K3进步很快，而U8在生产、成本等复杂应用上无法符合 用户的需
2、求。SALES主要销售财务与简单应用。使U8的单子越来越小，产品 同质化，销售只能靠打价格战，造成收入结构不合理（ERP0/1数量95%,金额 55%，ERP2/3/NC数量 5%, 金额45%），这是U8业务下滑的主要原因之一 市场竞争的日益激烈 U8产品的竞争对手不仅包括金碟、神数、浪潮，同时也有来自速达、 Tong等对市场一定的冲击 NC的强势地位使签单容易 这两年成熟起来的NC产品针对国内ERP在大客户占有绝对优势，金蝶EAS 只有两个客户样板（杭州卷烟厂香港中旅集团），无法与NC几百个用户相 比 金蝶迫于在香港上市的压力，为降低成本逐步收缩，发展渠道、减少直 销，把大客户阵地空出来，
3、也是今年NC业务提升的重要原因 NC的高额回报与业绩压力，造成赌大单 在收入压力下，对IT预算高的客户都会推销NC（不考虑交付成本，无NC 交付力量分公司，为保收入，自行实施，质量无法保证），也会影响了U8的 收入 U8U8业务下滑原因分析基于外业务下滑原因分析基于外/ /内部环境变化内部环境变化2/22/2 产品的服务化，全产品销售执行不到位 随着简单财务应用的普及化，企业新需求需通过解决方案（产品行业 咨询实施二次开发）来满足，通过服务交付产品是一种趋势，然而U8依然 采用产品销售导向，更多注重产品快速签单，无法做全产品销售把实施、维 护、培训的价值卖出来，这也是U8越作越小的原因之一。产
4、品服务化不到位 ，客户流失率增大 组织机构频调造成高层制定的阶段性（35年规划）市场战略与销售策略得不到 落实 从2000年以来每年组织结构、经理人员都在调整，沉重的收入压力与对 未来的不确定性，决定了经理人员做事的短期行为，无法延续执行长期战略 与能力体系基础建设 U8的全产品销售与服务能力提升与产品完善是根本 U8业务下滑的真正原因并不是这块业务没人管造成的，关键在产品与销 售能力，只有把U8销售能力提升起来，才能解决收入结构不合理的根本问题 。我们必须加大U8销售与售前能力体系建设，同时多提供U8的销售工具，让 一线销售更能理解U8业务，知道如何去卖，不是仅通过降价的方式与对手竞 争；U
5、8产品也要不断完善，做好U8老客户回访，系统升级与U8普及化教育， 在ERP2/3做好U8项目行业原型包装、推广，做好U8行业化、咨询标准化，把 U8的价值真正卖出来 单纯事业部制不适合的原因分析单纯事业部制不适合的原因分析1/21/2 面向客户还是面向产品： 高总认为用友应该向服务公司转型，应该以客户为中心，按客户需求提供解决方 案，然而多产品事业部，无法提供整体方案，即使提出整体解决方案，由于事业部外 无其它组织整体掌握，多事业部合作交付困难 难以发挥整体优势、面临高组织成本问题（需要两倍以上的经理、两倍以上的支持、两倍 以上的管理） 一些资源和工作上存在重复投入现象（人员招聘、人员配置、
6、团队构建、能力建设、系统 实施、业务管理、当地指导与支持） 多头支持、多头实施，对分公司项目交付不利：从用户角度看，一个项目会包含全产品（ NC、U8、分销、资金、EHR等），但集团是多个事业部负责这个项目的一部分产品实施，无 法统筹安排、整体协调，会造成NC财务与供应链交付，但资金管理与EHR没交付，项目无法 验收、收款 多事业部间协调困难：分公司一个，实施部两个、实施团队大小不等、维护部一个，总部 多个。从而，对于分公司项目的实施监控管理困难，服务交接难，如：分属不同事业部负 责的项目，或同一项目由多个事业部参与实施，无法整体监控（UFPMP无法有效运作），今 年分公司运维协助实施交付ER
7、P0/1与实施协助运维做NC维护，实施运维没有本质区别，如 实施、维护不在一个大服务业务单元中，服务交接难 分支机构“按照产品事业部NC、U8和HR区分销售人员”，带来新问题 IBM的大型机、电脑、软件客户是可分开，而NC、U8客户群实际是共用的，向用 户推什么产品，主要是看企业的IT投资规模、客户业务模式等来决定，如果按NC、U8 事业部运作，由于各自的收入压力(利益驱动)，内部不合理竞争必然存在，可能多方 和客户进行接触,客户会对用友产生不好的印象 大单小签：如U8事业部销售售前与用户接触，发现用户本应该用NC实现，但考虑 个人利益会说服用户用U8实现，可能会将100万的单子签成10万，服
8、务质量无法保证 事业部以产品销售为主，实施只有交付职能，服务经营无法开展，无法控制售前风险，实 施考虑质量的制衡作用失效 单纯事业部制不适合的原因分析单纯事业部制不适合的原因分析2/22/2 管理人才瓶颈，造成管理不到位：目前经理团队能力尚待全面提升，如果分 拆，分公司实施部必然有分属多个事业部的至少两个实施经理负责，但无合 格管理人才指派，只能在顾问中选，在部门建设、实施经营、业务管理、项 目监控不可能很好开展，在组织设计中必须要考虑人员能力支撑 部门设置重复、人员能力建设重复，资源不能共享，内部协作困难：在双壁 垒（分公司、事业部）下，实施资源更无法共享，闲置资源无法有效利用， 成本加大，
9、例如济南分公司今年NC单子很少，闲置的NC人员可以去作U8，如 成立事业部，会导致资源设置浪费。由于无新NC单子去实施，很容易导致高 素质的NC人员流失。同时二次开发、技术顾问与IT咨询顾问都是可以NC、U8 共享 不利建设学习型组织：事业部独立运作，造成组织间好的经验、知识成果得 不到分享，无法相互学习，在提高企业整体沟通、灵活性，顾问的技能专业 化实际上路越走越窄，对U8、NC、IT规划混合应用项目（神华）只能多人参 与 组织转型与求变是必须的，组织转型是一个痛苦并存在很大风险的过程，组 织重新构建、流程重新调整优化、权限重新分配、人员重新招聘、团队重新 磨合、制度重新制订。设计并实施一个
10、新的管理体系以适应环境的变化是服 务这几年来一直在做的事情。现在服务业务已经初具雏形，逐步完善。服务 线的重心正在转移、正在成型的时候打乱是不适合的 今年一些行业与新产品以事业部机制运作，但效果不明显，有必要明年先将 今年的这些业务部运作好后，再考虑事业部制（通产品是交给代理做的，渠 道与客户群基本分开） 建立面向客户的组织结构形式（推荐方案建立面向客户的组织结构形式（推荐方案2 2） 合理、高效的组织结构出发点应该是客户 建立合理、高效的组织结构是用友长远发展及海外拓展的必要条件 在充分考虑到客户/市场面向的同时，确保各业务（NC、U8、Tong）自身的成长 及发展，特别是新兴业务（HR、分
11、销等）的成长及发展 集中规划、建设、运行为各业务所共享的资源，以避免重复投资、重复配置、 提高投资和资源效率（实施资源在全国各个分公司之间的调动甚至是大区内的调动都 无法做到） 向面向客户的组织结构过渡 考虑到用友的现实情况，在不违背以上原则的前提下，用友可逐步向真正面向 客户的组织结构过渡 建立对本业务（NC、U8、Tong）损益负责的产品业务单元 分公司建立面向客户的销售组织结构 建立共享的全国实施资源、服务资源网络等服务单元，高效发挥这些可以为客 户提供价值增值的业务 建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之 间的高效协调 推荐方案2的组织结构特点 建立产品
12、业务单元，分公司产品业务由总部产品业务部支持与推进，销售能力 会针对性加强 在各地区实现面向客户的销售队伍 有利于充分发挥分公司人员的潜能 宝贵的顾问资源与服务资源可以共享，利于人员的素质成长与能力提升，利于 交付 后续的问题与战略实施、执行落实后续的问题与战略实施、执行落实 我们如何才能 实现这个组织结构？ 新的组织结构里 每个人的责任是 什么？与其它部门 的关系是什么？ 如何才能确定 有效的协调与 配合？ 新的部门需要 多少人？ 这些问题 集中于探 索完成与 执行新组 织结构的 需求 为实施新的组 织结构，我们 需要做哪些其 它工作？需要 哪些资源？ 实施这一新的 组织结构有哪 些风险？如
13、何 才能避免？ 以项目交付为中心以项目交付为中心 以能力提升与客户满意度为核心以能力提升与客户满意度为核心 加强交流，推动分公司实施业务拓展加强交流，推动分公司实施业务拓展 加强对分公司实施顾问的能力布局与提升加强对分公司实施顾问的能力布局与提升 实施协同服务平台推进实施业务精细化管理实施协同服务平台推进实施业务精细化管理 冲击冲击Q4-100%Q4-100%实施预算指标实施预算指标 匀唀翹讀缁堀0H缀00匀椀洂圄弄弄弄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄脄鄅錆挆敫嚔潓桨擿澖砀氀猀攀攀愀愀昀戀戀攀愀戀搀攀攀最椀昀挀敫嚔潓桨摡澖砀氀猀尀尀搀攀攀戀挀戀挀昀愀搀搀攀戀圀瘀欀最椀稀唀挀漀爀瘀搀猀欀瘀洀搀椀礀挀嘀唀樀一吀樀一琀焀瀀樀焀戀娀唀刀娀洀攀昀琀挀敫嚔潓桨摡澖挀敫嚔漀栀漀攀攀昀挀愀愀攀搀搀搀攀愀栀沀沎沐u沐祬瘀蝎最栀夀昀搀渀伀栀堀娀氀礀嘀倀刀娀一洀倀最樀眀眀漀漀欀栀欀匀吀唀娀唀伀爀琀稀瑴瑞桨梈縀琀響靜鸀鹛貖豛需靟靨靟瀀灥湥湣散敧退遮敥敥恑婾
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