1、福建省惠泉啤酒股份有限公司 营销审计报告 北京派力营销管理咨询有限公司 二零零二年十月 年派力营销 1 目录 A.总体市场概述3 q 营销审计报告的总结18 C. 下一步行动计划 129 页码 2 目录-子目录 q 总体市场概述 一.业绩表现的主要问题.4 二.关键问题点5 三.为什么强调渠道16 B.营销审计报告的总结 C.下一步行动计划 页码 3 一.业绩表现的主要问题 1.销售量增长放缓，远远落后于行业及主要竞争对手； 2.销售收入增长低于销售量的增长，价格下滑明显，而 营销费用、尤其是渠道让利大幅增加，盈利水平下降 ； 3.品牌表现不尽如人意； 4.在关键区域市场上的市场份额直线下滑；
2、 更为重要的是：面对市场的严峻形势，我们尚未做 好准备。 我们如何迎接挑战？ 4 二.关键问题点（按严重程度及重要性排序） 1）我们的产品品种规划乱、新产品命中率低、缺乏独 特的口味和口感、质量也不稳定，已在很大程度上失 去了昔日的制胜法宝。 2）我们对于目标顾客的分众传播及其管理工作非常粗 放，大量的费用投入因为缺乏针对性规划和投放管理 而被大量浪费。 3）我们的品牌形象也不鲜明，三次形象定位改变也部 分地浪费了前期投入的资源，历史积累的“老本”将被 逐渐吃完。 4）我们的渠道设计、渠道质量、渠道政策和渠道管理 尤其是对A、B类零售渠道的管理均存在很大的问题 ，造成渠道效率低，成本高，而且还
3、存有极大的有关 结算上的遗留问题隐患。 1、从市场表现看 5 二.关键问题点（按严重程度及重要性排序） 1、从市场表现看 5）我们不了解目标顾客需求的变化，我们对竞争对手对 我们市场的侵吞反应迟钝，甚至根本不能准确了解竞 争对手的所作所为。 6）我们的销售队伍不懂也不去做深度分销工作，我们的 传播队伍非常薄弱，而市场研究和营销队伍几乎没有 。 7）我们的促销推广混乱，方法单一，没有评估与考核 8）目标考核体系不健全； 9）信息管理系统严重滞后； 10）跨部门的关键业务流程缺失、不完善或没有执行； 11）监控与授权、分权机制不完善 6 二.关键问题点（按严重程度及重要性排序） 2. 市场表现背后
4、的深层次原因？ 1) 全员营销和危机意识薄弱 2) 我们公司整体上对市场的重视不够，因无 市场信息系统建设，也不是很了解市场，当然就不 知道如何面对市场和有市场竞争的危机感； 3) 2）营销系统关键岗位人力资源严重匮乏，全员缺 乏培训，当然对外不能很强应对，对内不能很好协 调。 4) 3）我们的管理（部分职能、业务，尤其是人力资 源管理）观念和水平还比较落后（尚未市场化）， 当然管理的严密性、人员的质量和工作态度就会存 在较大的问题。 7 二.关键问题点（按严重程度及重要性排序） 3. 那么，2003年我们最急需解决的最重要的问题是什么 ？ 1) 对营销系统来说： 就是如何做到面对市场（零售渠
5、道和目标顾客） 的精耕细作问题。这需要适度的满足市场要求的人员 数量，大量的针对性培训和有激励性的薪资奖惩及职 位升降制度。 2) 对公司决策层来说： 一是全公司市场意识（即全员营销意识）和危机感教 育问题，并建立市场化全员薪资考核和职位升降制度问题 ； 二是独特口味口感品种的开发和质量稳定性问题。 8 二.关键问题点-渠道规划与管理过于粗放 4.进一步的说明 1）渠道方面的问题是影响惠泉目前营销业绩的关键，是 下一步要全方位提升营销战斗力的切入点和重中之重 ： （1）首先，根据市场的实际情况分析以及我们 的经验，主要依靠渠道建设而产生的市场推力或拉 力对销售业绩的影响程度在70以上； （2）
6、其次，渠道管理、渠道设计、渠道政策方 面的许多问题，是引发产品、促销推广方面问题的 关键原因之一； （3）事实证明，渠道管理不善对销量和市场占 有率下滑的影响直接且巨大； （4）事实同样证明，加强渠道建设与管理，对 提升销量和利润的影响同样直接和巨大； 9 2）渠道建设方面的重要问题点（按重要性排序） （1）渠道管理 o缺乏明确的渠道管理目标及策略 o执行渠道管理的方法比较匮乏 o执行渠道管理的人员队伍素质需要提升， 能力需要加强 （2）渠道政策 o渠道促销政策需要重新设计 o渠道价格体系需要重新设计 o渠道方面的区域及产品划分政策需要重新 设计 （3）渠道设计 o渠道结构调整方向有误：成熟市
7、场设总经 销，不成熟市场反而加大分销； 二.关键问题点-渠道规划与管理过于粗放 10 二.关键问题点-促销推广和产品管理需要加强 3）促销推广需要加强 （1）规划能力不足导致推广目标设定、推广手段选择等 策略层面严重欠缺； （2）方案不完善导致执行欠佳； （3）人员能力不足导致效率低下； （4）缺乏监控和评估导致效率迟迟得不到改善； 4)口味的一致性需要得到保证； 5）新品开发与上市管理需要加强，提高新品成功率 6）产品结构需要调整，使之进一步合理化 （1）品种过多 （2）定位冲突 11 二.关键问题点-目标管理体系需要重整 7）惠泉目前没有一个得到严格贯彻的目标管理体系 （1）整体目标与具体
8、的经营指标脱钩； （2）经营指标没有向下分解贯彻； （3）没有根据经营指标进行全方位的考核。 q目标问题本来就是我们事业的核心，它既是我们 工作的方向，也是评价我们工作好坏的依据无论对 于每个部门，还是每个人，目标（以及由目标而来 的具体指标）就是行为的指挥棒； q所以，如果每个部门、每个人的行为发生偏差， 要么是指挥棒本身出了差错，要么是大家对方向的 理解出了差错（一直到最终端的导购也是如此）； 12 8）决策没有及时准确的信息支持 （1）现有的信息管理机制无论从质量和时间上都无 法有力的支持管理层的决策； （2）缺乏市场调研与竞争对手的情报； （3）部门的信息沟通极差； （4）各项信息散落
9、在各部门或个别人手里，无法为 所需者所用 （5）在信息汇总方面，存在大量重复工作的现象； （6）市场、渠道中的信息无法快速反馈回公司，信 息收集的准确率极差； （7）没有信息系统 （8）基本的报告报表体系不健全 二 .关键问题点需要加强信息系统的建设 13 9）关键业务流程缺失、待完善或没有严格执行 （1）需要重整产品研发管理流程； （2）需要优化营销计划流程； （3）需要改进信息管理流程； （4）需要健全规范产品上市/推广/定价流程 （5）需要改善沟通流程 改善各部门信息沟通和整合； 与客户相互沟通信息，打通市场信息链； 二.关键问题点关键业务流程的优化 14 二.关键问题点-调整营销组织结
10、构及人力资源政策 10）营销组织机构和人力资源政策脱离市场需要 （1）市场职能太弱； （2）营销系统各级各部门职责与关键工作流程不明确； （3）相应人员缺乏培训； （4）没有科学的考核体系（ KPI 关键绩效指标考核）； （5）薪资水平与结构，没有竞争力和激励性。 q我们同意，所有的问题，归根结蒂是人的问题；所有的竞 争，归根结蒂是人力资本的竞争。 q我们需要明确： 我们需要人才做什么？做到什么标准？ 我们为人才发挥作用提供什么样的工作条件和环境？ 15 三.为什么强调渠道工作？ q 正如我们在前面分析的，如今的啤酒竞争，已经转向渠道 的争夺，渠道营销能力对最终业绩影响巨大； q 不解决渠道问
11、题，其它方面的工作效果将大打折扣； q 渠道管理工作的改善需要长期艰苦细致的工作，没有捷径 可走，因此，渠道建设及渠道竞争优势的取得具有长期性 ； q 我们有现实的例子证明不这样做的坏处以及这样做的好处 ； q 竞争对手真正领先我们的，正是在渠道管理方面，而且， 我们与对手的差距在拉大，赶上并超越对手需要付出巨大 的努力； q 如果我们下定决心，一定要做好渠道，则立即能够从销量 和利润上看到成果，而且，在掌握科学的管理方法的前提 下，改善渠道的费用投入并不高；换言之，这是一种见效 最快、效果最持久、费用投入最小的提升业绩的方法。 16 目录-子目录 q 总体市场概述 B.营销审计报告的总结 一
12、.经营状况分析18 二.目标与战略分析.30 三.营销策略分析.33 四.业务流程现状分析88 五.组织架构与绩效考核分析122 C. 下一步行动计划 页码 17 目录-子目录 B.营销审计报告的总结 经营状况分析 目标与战略分析 营销策略分析 业务流程现状分析 组织架构与绩效考核分析 18 一.经营状况分析 销售收入（亿元 ） 净利润率（） 惠泉、雪津公司盈利状况图 数据来源：财务部 销售量增长明显放缓，净利润率直线下滑 雪津销售收入增长迅猛。 19 一.经营状况分析 从统计的数据来看，惠泉公司的增长比 远远低于全国水平及福建省内的水平。 2002年1-6月份全国各省啤酒产量（单位：万吨）
13、20 一.经营状况分析 分析 q同期销量比为2 ，低于全国啤酒产量 平均增长率（6.25 ），和福建省增长率 15 q从左图的销售量显 示出较为明显的季节 性。且4月份已经提 前进入旺季 q 02年与01年比销 量并不象我们预计的 那样有较大幅度的上 升，同期比下降较大 q 02年主要是1、2 两月的销售下降较大 ，与上年底压货有关 惠泉销售量的增长低于全国啤酒产量平均增长率 单位：吨 21 一.经营状况分析 2001年-2002年各地区销量分析 泉州、漳州、江西、福州、厦门 、惠安、龙岩是惠泉的主要市场 22 一.经营状况分析 主营业务收入（亿元 ） 销售费用率（ ） 资料来源：财务部 我们
14、的销售费用率真的这么低吗（行业平均在13%左右 ） 23 一.经营状况分析 01年、02年成本结构分析 成本费用占销售额的比例（%） 数据来源：财务部 2002年费用比率变化的关键 是销售费用比例下降,那么，都降在了哪些方面呢？ 24 一.经营状况分析 2000年2001年 2002年 q广告宣传费用所占比例逐年减 少，至使我们在品牌推广上的力 度下降； q运输成本不断上升，需要我们 做进一步的检讨； 历年销售费用构成分析 25 单位：吨、千元 渠道投入费用分析 q随着啤酒销 售旺季的到来 渠道费用投入 逐渐提高； q渠道投入与 销售量有较强 的正相关性； q平均月吨酒 投入费用为 331元；
15、 分析说明 一.经营状况分析 2002渠道投入费用分析图 26 一.经营状况分析 单位：万元 q终端促销费 用仅占2，大 部分的资金用 在了通路上； q赠酒量过大 ，份额占了11 ； q促销手段过 于单一，集中 在返利及赠酒 两项就占用了 90的费用 2002年渠道投入费用分析 27 一.经营状况分析 q尽管福州的投入上千万，但同期销量比却下降16，这就需要我们对福州市场的竞 争情况及渠道策略重新进行检讨。 q莆田市场虽然有77的上升，但公司的投入比也是第一位的，达到了965元/吨，这 就需要我们从成本、利润、市场几个方面做综合的评估，做出此市场的具体营销策 略。28 一.经营状况分析 q惠泉
16、产品结构逐渐从小包装向大包装迁移说明正在逐渐从高 中档产品向中低档产品发展，有沦为一般地方品牌的危险 q产品结构的变化与渠道和传播的改变密切相关。 29 目录-子目录 B.营销审计报告的总结 近几年经营状况分析 目标与战略分析 营销策略分析 业务流程现状分析 组织架构及绩效考核分析 30 二.目标与战略分析 缺乏科学的目 标管理体系 各区域缺乏明 确的工作目标 难于建立绩效 考核体系 人员缺乏积极 性，责权利不 分明 人员惰性强， 市场管理薄弱 ，反应慢 公司目标难于 完成 缺乏目标及战略管理将导致目标难于达成 31 二.目标与战略分析 业务现状改进建议主要原因 公司年度核心目没有在年初按照月
17、 度,区域,品种行 和科学的分解,建 立整体目管理体系 由于各区域没有明确的运目,因此 无法制定关于如何达成目的明确的 略,工作的开展缺乏明确的依据和指 由于月度售划是 下达,缺乏科 学性和中期划,因此于作各区 域和部的考核指,从而无法建立人 考核指体系 没有考核就没有管理,工凭悟工作 各部缺乏明确致合理的 分工, 大家不愿意承担任 多人的能力与位要求不相符 公司核心目的制定 缺乏上下合的沟通 和科学性以及如何达 到目的年度略 划 核心目不被行 了解并据此行相关 目体系的建立工作 于公司略没有中 期划 没有掌握科学的建立 目管理体系的方法 缺乏建立目管理体 系的数据支持 建立完善的信 息收集及
18、分析系 掌握科学的目 制定方法 建立科学的目 管理体系 没有建立目标管理体系,从而引发系列问题 32 目录-子目录 B.营销审计报告的总结 近几年经营状况分析 目标与战略分析 营销策略分析 1.产品与价格分析 2.市场推广管理分析 3.市场推广形式分析 4.渠道管理分析 5.销售管理分析 业务流程现状分析 组织架构及绩效考核分析 33 三.营销策略分析 1.产品与价格管理-概述 对消费者购买啤酒影响最大的四个因素： 做好这四个方面的策略,可以有效的提升对于消费者的拉力,并 进而促使渠道加大推力、拉力与推力的融合,带来满意的市场表现 。惠泉1998-2000年的卓越表现就是这四个方面比竞品更出色
19、的结 果。 34 三.营销策略分析 q产品销售集中度逐年提高，02年前12位产品的销量已达到整体销量的80 ； q01年销量排名前12位的8.8清爽、10.6优啤、8.5精品、10度小麦和两种超 爽啤酒在02年被挤出前12位的行列，前12位变动率高达50%，说明销售缺乏 计划性和稳定性，缺乏产品的生命周期管理； 2.产品组合分析-（1）稳定性分析 35 12个产品销量21.5T 占总销量的80 41个产品 销量5.44T 占总销量 的20 三.营销策略分析 2.产品组合分析-（2）集中性分析 资料来源：销售部 惠泉产品2002年有销售记录的有53个之多，但前12位产品销量占总销量的 80。前2
20、0位销量占总销量的90%,存在进行产品整合的必要和可能 36 三.营销策略分析 2.产品组合分析- （3）产品包装结构分析 资料来源：销售部、财务部 目前惠泉的 产品主要有 三大包装， 从图表中可 看出仅620ml 的产品在增 长，其余包 装的产品均 在下降。但 惠泉的高价 位产品主要 集中在500ml 及355ml两个 包装上。 37 三.营销策略分析 q消费者饮用啤酒的度数两 级分化； q以8度和10.5及10度为中心。尤其8度及其以 下比例最大，反映了消费者的口味趋向 2.产品组合分析-（4）度数组合分析 38 三.营销策略分析 q从分析图中可看出高档产品的销售比例过低； q低档产品占2
21、6，份额过大； q特制系列和精品系列是主力品种，要加以维护。 2.产品组合分析-（5）产品系列组合分析 39 三.营销策略分析 3.产品与价格管理主要问题点 1）产品结构不合理 2）产品发展方向不明确 3）产品质量不稳定 4）缺乏对于产品生命周期的管理 5）没有统一的产品包装规划 6）产品价格体系混乱 40 三.营销策略分析 业务现状改进建议主要原因 品品种太多 如果按照不同的品包装及 定价来分,今年惠泉的品种有至 少67种,比去年有之而无不及, 公司内深的技人也不能凭 尽述我今年生和售 的品种名称,如此众多的品种必然 致: 生 性降低,成本上升 差率上升,量下降与 量波 尾酒和包装材料的浪
22、占位加大 从采到算的全程复 化 (6)推广投入分散 没有整体品 策略与划,根 据市情况 促反 将品种确定在18-25个之,往不同地区的 同品种品以不同色的防 或瓶盖 字的化和箱体内盖印的方式行区分 改依据: (1) 南厂宜于保持3-4种酒体,北厂宜于保持5 种左右酒体,从生 性和量定的要 求考,每种酒体演一到三个品种合 适 (2) 每个零售端一般有3种酒售,已十 分充裕,每个地区有5-10种酒就足以足市 的需要,考到市差异,公司生出20种左 右就可以足需要 (3) 减品种于量定,降低成本,加强 管理十分有利,惠泉目前的管理基(机构,人 力源,信息系,考核与不适于管理 多的品种 （4）售量前20
23、位的品种已占售量 90% 3.产品与价格管理主要问题点-（1）产品结构不合理 41 三.营销策略分析 业务现状改进建议主要原因 品混乱 九条品中,品与品之 有交叉重合,品内部划分 ,界限不 清。 档次不分明 高档不高,最高档的品如：吉品 生,其品牌价、包装、口感、价格均不能 比百威,嘉士伯等国大品牌； 高档品中小麦生、生与吉品 生的界限十分模糊，消者的知分散偏 离，不能形成明的印象； 高档品的定位模糊,致品牌价 下降，影响全 品售； 中低档品口感、包装、价格于接 近； 低档品失去价格空。 没有明确的 整体 划,没有明确的品牌 策略和行能力,没有 范的品淘汰和上市 管理,没有深入的消 者研究 ； 没有 品生命周期 的管理； 没有一个 品研 、上市、成本、利以 及品生命周期等行 全面管理的核心部； 明晰品牌策略 ,强化 划的制定和 行能力,范 品研和上 市流程,在20个 左右的品品 种中明确高中 低档品和 品目的 建 的 市部 3.产品与价格管理主要问题点-（1
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