1、an important insight for First Tennessee in this regard: The strongest value creator was the extent of homegrown experience in its work- force. All else being equal, the locations with the longest-serving employees performed best in key customer and financial measures such as customer retention, gro
2、wth of premium accounts, revenue, and market share. No other factor came close.The staff who best knew the banks products, procedures, and customers were demonstrably more effective in producing customer satisfaction and the business results that would satisfy shareholders. While this may sound stra
3、ightforward in hindsight, its often not clear without such an analy- sis whether the primary source of value in a workforce is firm-specific knowledge and capa- bilities or the inherent qualities of the people employed. How does a company know whether a buy or build strategy is most appropriate to i
4、ts business and to what extent the answer varies for different business units or occupational groups? This is largely an empirical ques- tion requiring an empirical answer. In First Tennessees case, the modeling suggested that increasing the average years of service of customer-facing employees by j
5、ust one year would have the following effects: ? Revenue per customer would increase by 4%, or a total of $15 million per year. ? Market share would expand by 2%, resulting in revenue gains of $25 million per year. Several other alterations to people practices including expanded incentive compensati
6、on and targeted increases in managerial spans of control could reap significant additional savings from reduced turnover, greater operating efficiency, and lower payroll expenses. With tenure now clearly established as a key driver of business results, the next step was to determine the effect of cu
7、rrent management practices on longevity. Were those practices encouraging customer-facing staff to stick with the firm or pushing them toward the exit? Company leaders, accustomed to making data-driven decisions in other areas, knew that cred- ible, firm-specific information on that issue could not
8、come from standard HR benchmarking or best-practice approaches. Facts and solutions would have to be developed from within. The ILM analysis of employee data yielded three important facts in this regard. First, in an effort to expand its breadth of service offerings, First Tennessee had been hiring
9、new people with skills and experiences in investment counseling, marketing, and insurance. Unfortunately, that hiring practice had unintended consequences.The newcomers lacked the firm-specific know-how they would accumulate over time. In the meantime, every new hire diluted the depth of firm-specif
10、ic service and product knowledge. The analytics revealed to First Tennessee the connections between the departures of high- performing, long-time employees and its emphasis on new hires. M Tapping the Hidden Value of People 47 48Tapping the Hidden Value of People Second, because of the tight labor m
11、arket at that time, outside hires were receiving highly competitive pay packages.That practice favored employees with skills and capabilities in important new fields. While longer-service employees experience with the banks products and customers was highly valuable to First Tennessee, the value of
12、tenure to employeesi.e., the “return to tenure”was beginning to erode. Finally, the banks incentive pay scheme excluded most customer-facing employees. Pay-for- performance rewarded executives and commission-based sales people but touched very few of the seasoned front-line staff on whom the firms c
13、ompetitive strategy depended. Our analytics helped First Tennessee quantify the economic impact of those practices. For the first time, the firm could see connections between the departures of high-performing, long- time employees and its emphasis on new hires. Senior managers had not realized that
14、their push to bring aboard new talent w管理流程改进阶段报告 北京海问投资咨询有限责任公司北京海问投资咨询有限责任公司 2002年10月 机密机密 澄星实业集团 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展规划流程 资产管理流程 年度经营计划流程 业绩管理流程 人力资源流程 财务管理流程 Date2 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 总裁 经营管理委员 会 主管副总/总 裁助理 发展规划部资产管理部人力资源部财务部审计部下属企业 财务资料 下属企业发展 状况 市场/生产/技术 等关键资料 人力资源状况愿景和方向 分析外部 环境/内部 状况 制订战略
15、发展目标 框架 审议业 务发展 框架 组织职能部 门、业务单 位战略制定 审核汇总企业发展 战略草案 人力发展战略 组织审核参与审核参与审核 审批战 略 年度业务 计划 是 是 否 否 下属企业发展 规划、对外投 资计划 指导意见 资本运作计划 财务测算 参与审核参与审核 规划依据 现状分析 目标设定 目标审议 规划制定 审核审批 组织实施 发展规划流程 年度工作 计划 年度工作 计划 年度工作 计划 Date3 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 序 号 步 部 任 人 工作内容交付成果 1划 依 据 裁集 景与展方向景、展方向 管理部理 行 展 （技、市 模、消者行 ） 本企 争能力（
16、技、金、管理、 ） 年度 情况 告 人力源部理 企内部人力源素情况 市人力源供情况 人力源工作情况 告 部理 集各 价 估 集 本运作与融能力估 集信用估 集 工作 告 下属企理 本企 争能力状分析（技、 、工 素、售渠道） 争手力及展策略 企工作 2 状 分 析 展划部 理 展划 外部境分析 内部状况分析 境状分析 告 3 目 定 展划部理制定集 展目和 展框架 初步展目与 展框架 4 目 裁核 展目框架 批准或提出改要 求 发展规划流程相关责任人、工作内容与交付成果 Date4 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 序 号 步 部 任 人 工作内容交付成果 5划 制 定 展划部 理 展划
17、 分解 展目 能部、 位制定各自的 略 重 划（入、展、放弃哪些 ） 核、 、整各分略 集 展划告 管理部 理 管理 下属企 展划 本 群投 划（兼并、重、退出等 ） 群展建 人力源部理制定人力源展划人力源展建 部理 本运作划 目 算 本运作建 算果 6批 核 管理委 会 全体成批集 展划 各能部部 理参与核集 展略的高度、可行性 7 施 管理部 理 管理 制定各 群及下属企年度 划 下属企年度 划 各能部部 理制定部年度工作划部年度工作划 发展规划流程相关责任人、工作内容与交付成果 Date5 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 制定发展规划的目的在于明确企业发展和管理的核心 目的 制定
18、集团整体未来三至五年 的战略发展目标，包括在哪 些市场及如何进行竞争，以 及量化的财务目标及资源需 求预测 集团领导通过对公司发展规 划的严格质询，指导下属企 业的发展方向，将精力集中 于最重要的领域 原则 发展规划是集团发展宏图的体现及细 化，是对将来的展望 集团总裁及下属企业负责人“拥有”各 自的发展规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对 公司提出的发展规划提出严格的质询 ，以确保目标的高度和可行性 集团发展规划部门提供集团高层领导 在规划过程中的支持，而不是规划的 批准者 发展规划必需以严谨的市场及竞争形 势分析为基础 发展规划每年要进行审核及向前滚动 修正，以适应市场变化的需要 Dat
19、e6 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 集团总体发展规划主要包括发展目标和资源需求 发展战略规划主要内容 1.集团发展远景与使命及五年战略目标 2.宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响 的评估 今后五年集团所处的各行业的发展展 望 宏观经济和行业发展将对本集团造成 的影响 主要发展机会 主要威胁 3.本集团现状分析 各下属企业及主要运作公司情况、业 绩及趋势 各下属企业及主要运作公司在所处行 业内的地位及优势、弱点 4.集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各下属企业的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5.集团财务目标预测 总
20、销售额/总营业收入 投资资本回报(ROIC) 6.主要资源需求预测 资本投资 人力资源 7.和前一年战略规划的差异及总结 Date7 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展战略规划集团发展宏图及五年战略目标的具体内容 具体内 容 集团发展远景 未来五年内集团的发展目标 最高领导层共识 议题信息来源 选定的重点发展行业 本集团的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 集团未来三年的重要战略举措概述 汇总以下各章节(2- 7章)的分析重点 （发展规划部） 集团战略总结 Date8 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展战略规划外界因素分析的具体内容 具体内容 宏
21、观环境分 析 未来五年内中国的经济发展速度 中国加入WTO后对集团各种有利与不 利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策，以及 改变政策后对集团的影响(机会与威 胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对集 团的意义(机会与威胁) 政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 （发展规划部） 议题信息来源 行业与竞争分析 (针对集团的主 要现有业务以及 可能的新业务) 五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合 机会 近期可能的竞争环境变化 专业市场调查 行业协会 行业专家访谈
22、行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索 （发展规划部、资产管理 部） Date9 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展战略规划本集团现状分析具体内容 具体内容议题信息来源 各下属企业业绩 已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较 内部分析 行业协会/统计 （下属企业、财务部） 各下属企业发展能力 政策影响力分析 资金取得能力 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网 络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势 内部分析 市
23、场访谈/反馈 客户访谈 （下属企业、资产管理 部） 内部分析 案例分析 （发展规划部、集团办 公室） 内部分析 投资人访谈 （财务部） Date10 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展战略规划集团未来五年战略目标的具体内容 具体内容议题信息来源 业务组合 退出哪些行业(原因、退出方式) 进入哪些新业务/行业(原因、方式) 内部分析 外部信息分析 外部咨询 （发展规划部、资产管 理部） 主要战略举措 债务重组 下属企业业务发展侧重点及所需资源 下属公司的关闭、停业、合并、出售 下属公司可能进行的合资、联盟 未来每年的还债目标及各下属企业的分 解目标 内部分析 市场分析 可能对象的建议书
24、 （发展规划部、资产管 理部） 债权人协议 （财务部） Date11 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 议题 每单位产量利润 每单位产量成本(分解) 每日产能 发展战略规划财务分析及价值评估具体内容 具体内容 信息来源 产业经营效益指标 运作公司 （下属公司、财务部） 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估 各下属企业营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经 营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本
25、比较 下属企业未来5年-10年自由现金流量 下属企业净现值 财务部门协助 （下属公司、财务部） 财务部门协助 （发展规划部、财务部 ） 财务部门协助 （发展规划部、财务部） Date12 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展战略规划主要资源需求预测的具体内容 具体内容 议题信息来源 资本需求 财务部门协助 其他资源要求 其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管 理层时间，项目领导人才，劳动力及行政 支持) 其他资源成本的详细预测 其他部门及人力资 源部门协助 固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时
26、间建议 Date13 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 发展战略规划集团前一年发展规划目标差异的具体内容 具体内 容 差异分析 目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 内部分析 行业信息 （资产管理部） 议题信息来源 改进方法 提出对今年度目标设定方法的修 正 提出对重大差异应负责单位(人员 )的建议 Date14 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 战略目 标 重要发展战略的目标如何设定的？ 市场竞争目标(如：市场份额、价格)如何？ 运作目标(如：产能使用、产出率)如何？ 管理人员能力开发目标？ 这些战略目标的加总是否能达成集团总体的目标？ 这些目标
27、的积极程度如何？能帮助我们取得何种市场定位？ 财务分析是否支持发展规划的设想？现金流可行吗？ 回报率高过资本成本吗？使用哪些预测假设？ 行业发展前景看法的根据是什么？竞争者的看法呢？ 可行性 需要哪些资源(内、外部)才能实行所设定的战略目标？ 今年对成本控制的具体方案是什么？ 按资源投入的需求判断，这个项目的回报率如何？ 资源需 求 发展战略规划战略审核主要内容 Date15 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 集团发展规划 对所处的行业可能出现 的各种变化、发展是否 都已经考虑周到？ 企业现有领导 层是否真有能 力来实施这个 方案？ 对提出的战略举措 的实施时间表及资 源需求是不是过于
28、乐观？ 对其自身的竞争优 势以及该优势的来 源是否了解透彻？ 执行层对规划的内容 是否真正理解？ 这些战略设想是 否真有新意？是 否可行？ 目标是不是够高 ？雄心够不够大 ？ 对业务群短期内可采 用的举措是否都已了 解并做过分析？ 发展战略规划战略审核经常提出的问题 Date16 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 集展划年 1月2月3月4月 5月6月 收集相关部、 位料 内外部境分析 7月 略目框架 制定和 8月 能部、 位略制定 9月 集 展略的制定 10月 集 展略的 核与批 11月 能部、 位划制定 12月 划施准工作 发展战略规划时间进度安排 Date17 江阴澄星实业集团 资料
29、来源： 海问咨询 行业竞争者 激烈竞争 以市场营销为基础 宏观经济 进一步加强国家基 础设施建设 消费增长良好 客户的要求 通讯的需求大增 方便与价格 政策法规 第三方准入 RPIX 规定 技术 数字化技术 业务种类多元化 无线技术 替代者 无线电话 电子邮件 电视会议 数据网络 电力网 市场新进入者 新发明所有者 品牌所有者 其他 供应商 许多 竞争激烈 购买者 分布分散 不同客户群 发展规划行业分析方法竞争力分析电信业 举例 18 江阴澄星实业集团 资料来源： 海问咨询 技术突破 政府政策/法规变 化 国内 国际 品位/生活风格的 变化 外部冲击结构S 行 业 行为C 生 产 商 业绩P 反 馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/
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