1、一般员工年度考评统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考评项考核人得分上级考核权重各级权重上级任务绩效%70%80%态度维度%30%部门内部周边绩效%20%年度综合考评得分： 备注：注1：此表由办公室填写。办公室、计财部员工年度考评统计表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位维度及考评项考核人得分上级考核权重各级权重上级任务绩效%70%70%态度维度%30%部门内部周边绩效%15%其他部门周边绩效% 15%年度综合考评得分： 备注：注1：此表由办公室填写。三、考核评分表填表说明（一）考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或
2、评定表描述进行评分。（二）考核评分一般分为A、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级定义表等级A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标四、综合评定等级（一）、通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）、根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
3、实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误综合评定等级达优的员工不超过考核部门总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例，评为一般人员以下者不得少于20人员类别等级比例限制评定人优良中一般差参评人员20%总经理办公会五、附件附件1： 周边绩效考核指标评
4、定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要有时去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去向他人和其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去向他人和其他部门否有工作协作需要响应时间其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员和本部门人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期
5、时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他人或其他部门对协助工作结果非常满意其他人或其他部门对协助工作结果比较满意其他人或其他部门对协助工作结果不太满意其他人或其他部门对协助工作结果很不满意附件2： 管理绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟
6、通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能
7、够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件3：员工态度指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；
8、主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求
9、不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件4：能力指标定义表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑
10、剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的
11、要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务21360度考核制表：全景人力资源开发网360度绩效考核体系实施纲要简介为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。本考核
12、制度遵循量化、公平的原则，以员工的工作结果为主要考核对象，昼以客观、公开的量化指标为徇标准和考核依据，量大限度的减少主观随意性，使该考核制度具有现实的可操作性。对于难以量化衡量的工作岗位，以目标管理的原则进行考核。为促进公司的不断改进，引导员工为公司的发展献计献策，本考核制度中考虑了员工合理化建议因素。员工的绩效在簋大程度上决定了其直接上级的绩效，而员工的直接上级又是最了解该员工的管理者，因此直接上级应该对下属员工的绩效拥有考核的权力，并承担考核的责任。在本考核制度中赋予直接上级对下属员工的考核有核准权，直接上级的上级对些只有知情权和指导权，没有权力修改，也不承担责任。这些原则是为了防止回避责
13、任、转移矛盾现象的发生。为了体现公平性，除了公布量化指标和考核结果外，还设立了考核仲裁制度，仲裁委员会有权改变考核结果，其审理结果具有最终效力。文件部分：本文件包括以下主要内容：（1） 总则；（2） 对非生产部门中层管理者的考核办法；（3） 对生产部门（厂部）中层管理者的考核办法；（4） 对非生产部门职员的考核办法；（5） 对生产部门操作工人的考核办法；（6） 考核结果的评级标准；（7） 考核奖惩规定；（8） 考核时间；（9） 考核面谈；（10） 考核仲裁；（11） 年终考核；（12） 附件；（13） 其他。一、总则1、 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核；2、 以此为基础进
14、行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作；3、 以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。4、 本制度适用于公司内除总经理外的所有员工；5、 包括试用期的员工和临时工。6、 对员工的考核分为基础部分、合理化建议两部分；其中基础部分包括工作结果、岗位规范要求、行政纪律、上级评议、同事互评（适用于部分岗位）、业务相关部门对本部门工作情况的评价（适用于部分部门）。合理化建议包括本人的合理化建议、下属员工的合理化建议（适用于管理岗位）。7、 由各部门根据标准操作手册制定每个岗位具体的量化考核指标，由人力资源部存档。8、 由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则作为本考核制度的附件，是
15、岗位规范考核的依据。9、 由人力资源部制定行政要求规范及其考核细则，作为本制度的附件，是行政考核的依据。二、对非生产部门中层管理者的考核办法1、非生产部门中层管理者包括副总经理、非生产部门的部门经理/主管。2、对非生产部门中层管理者每季度考核一次。3、对非生产部门中层管理者的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：工作计划完成情况-目标完成率；本人和下属员工岗位规范违纪情况-岗位规范考核；本人和下属员工行政纪律违纪情况-行政考核；业务相关单位的考核；直接上级评议。合理化建议包括被考核人的合理化建议；下属的合理化建议。4、对非生产部门中层管理者的考核流程见附件2。5、 由人力资源部查阅
16、被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。6、 由考核组（由人力资源部主管和副总级领导共同确定考核组的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性）和其直接上级共同核查被考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划（详见MBO绩效考核体系）确定。7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。8、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人岗位规范坭情况，提交被考核人直接上级对其进行
17、考核。该项满分为200分，格式见附件6。9、 由人力资源部汇总被考核人及其下属员工的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件7。10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件8。11、 被考核人汇总本人及其下属的合理化建议，提交其直接上级。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。被考核人下属的建议：是提出问题的，每条记25分；是提出解决方案的，每条记50分；建议被采纳实施的，每条记150分。管理者合理化建议汇总表见附件9。三、对生产部门中层管
18、理者的考核办法 略四、对非生产部门职员的考核办法1、 非生产部门职员包括质检维修部、市场/销售部、人力资源/行政部、企划/媒介部、财务部的所有员工。2、 对非生产部门职员每季度考核一次。3、 对非生产部门职员的考核分为基础部分、合理化建议两部分。基础部分包括：工作计划完成情况；本人岗位规范违纪情况；本人行政纪律违纪情况；业务相关单位的考核；直接上级评议。合理化建议只包括：本人的合理化建议。4、 对非生产部门职员的考核流程，见附件12。5、 由人力资源部查阅被考核人在考核期内是否有严重违纪情况，并通知其直接上级。有严重违纪情况的不能参加考核。通知单见附件3。6、 由被考核人和其直接上级共同核查被
19、考核人的工作计划完成情况。该项满分为300分，格式见附件4，具体内容根据被考核人的工作计划确定。7、 由业务相关单位或个人对被考核人领导的单位的工作状况进行考核，结果交给被考核人的直接上级。该项满分为200分，格式见附件5，具体内容根据部门间的工作流程确定。该项考核由人力资源部和被考核人的直接上级共同确定考核人的数量和人选，挑选原则是有代表性、公平性。8、 由人力资源部汇总被考核人的个人岗位规范违纪情况，提交被考核人直接上级，对其进行考核。该项满分为200分，格式见附件13。9、 由人力资源部汇总被考核人的个人行政纪律违纪情况，提交被考核人直接上级对其进行考核。该项满分为100分，格式见附件1
20、4。10、 由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为200分，格式见附件15。11、 被考核人汇总本人的合理化建议，提交其直接上级由直接上级对此项进行考核。被考核人自己的建议：是提出问题的，每条记50分；是提出解决方案的，每条记100分；建议被采纳实施的，每条记300分。合理化建议汇总表见附件16。五、考核结果的评级标准1、 员工考核结果按成绩评为A、B、C、D四个等级，没有比例限制，考核结果汇总表见附件21。2、 纪律及日常管理制度中罚1点在考核制度中计为基础部分的“行政纪律”单项扣1分。3、考核结果评级如下：1）同时满足下列所有条件者为A等:* 基础部分的“行政纪律”单项得分不低
21、于该项满分的95%，基础部分的其他单项得分不低于该项满分的80%。* 基础部分的总分不低于900分。*合理化建议部分的总分不低于100分。*基础部分与合理化建议部分之和的总分不低于1050分。2）同时满足下列所有条件者为B等：*基础部分的“行政纪律”单项得分不*低于该项满分的80%，*基础部分的其他单项的得分不*低于该项满分的60%。*基础部分的总分不*低于700分。*基础部分与合理化建议部分之和的总分不*低于800分。3）同时满足下列所有条件者为C等：*基础部分的“行政纪律”单项得分不*低于该项满分的60%，*基础部分的其他单项得分不*低于该项满分的50%。*基础部分的总分低于800分，*但
22、不*低于500分。4）满足下列任一条件者为D等：*基础部分的“行政纪律”单项得分低于该项满分60%*基础部分的其他单项得分低于该项满分的50%。*基础部分与合理化建议部分之和的总分低于500分者。六、 考核奖惩规定：对考核结果实行与奖金挂靠的原则。七、 对非生产部门、生产部门中层管理者考核的奖惩规定（半年奖）：A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的150%B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的50%C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的30%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的100%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。八、
23、对生产部门班组长考核的奖惩规定（季度奖）：A 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的60%。B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%。C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，撤销被考核人的领导职务。D 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，撤销被考核人的领导职务。九、对非生产部门职员、生产部门职员考核的奖惩规定（季度奖）： A 等：奖励被老板人基本工资、岗位工资之和的60%B 等：奖励被考核人基本工资、岗位工资之和的20%C 等：扣除被考核人基本工资、岗位工资之和的15%。累计4次C等，解除被考核人的劳动合同。D 等：扣除被考核人基
24、本工资、岗位工资之和的45%。累计2次D等，解除被考核人的劳动合同。十、考核时间1、中层管理者在每年的1月、7月的第三个星期考核，五个工作日内结束。2、职员在每季度的第二个星期考核，五个工作日内结束。十一、考核面谈1、考核面谈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给予被考核人正式的考核信息，促进员工绩效的提高。2、考核面谈在考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。考核面谈表格见附件22。十二、考核仲裁1、被考核人对考核结果持有异议时，可在考核面谈结束之后的两星期内向人力资源部提出仲裁申请，逾期不予受理。2、人力资源部接到被考核人的仲裁
25、申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁。3、考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源部组织建立。4、考核仲裁委员会由4名委员组成构成如下：一名分公司经理或主管副总一名人力资源部经理一名被考核人的间接上级一名其它部门与被考核人同级别的员工考核仲裁委员会的资格由人力资源部审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源部考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。5、考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。些裁决具有最终效力。6、
26、 考核仲裁不公开。十二、年终考核1、年终考核是调整员工下一年度工资（基本工资和岗位工资）水平、颁发年终奖金的依据。2、每年一月份在进行常规考核后由人力资源部组织年终考核，时间是一月份的第四个星期。各单位主管（部长）须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源部，呈报总经理办公会议复核及批示。全部审核完毕后，按考核结果颁发年终奖金、调整工资水平。3、年终考核以员工全年的绩效考核为基础将员工评为优、良、可、差、劣五个等级。4、进入公司工作不满六个月不参加年终考核。5、非生产部门、生产部门中层管理者年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩为两个A者良：全年考核成绩为AB者。可：全年考核成绩为AC或B
27、B或BC者。差：全年考核成绩中有1个D或是CC者劣：全年考核成绩为DD者。6、非生产部门职员年终考核的考核标准如下：优：全年考核成绩不低于B且有3个A者。良：全年考核成绩不低于B且有1-2个A者。可：全年考核成绩不低于C且只有一个C，未达到优、良标准者。差：全年考核成绩中有不少于2个C且没有D者，或者是有不超过1个D者。劣：全年考核成绩中有超过3个C或超过1个D者。7、年终奖金为考核员工的全年工作成绩，于每年春节前视公司运营状史及员工个人考勤、绩效考核情况核发的奖金。8、年终奖金的颁发标准：优：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的200%。良：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位
28、工资点数之各的150%。可：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的100%。差：年终奖金点数是员工每月基本工资与岗位工资点数之和的50%劣：年终奖金点数为0。十三、其他1、本制度所规定事项，若有修订之必要时，由公司人力资源部将修订方案呈报公司总经理办公会议批准。2、本制度解释权属公司人力资源部。3、本制度从二零零四年 月 日起开始实施。表单部分附件1：绩效考核流程图相关单位/个人活动被考核人直接上级人力资源部业务相关部门附件2：对非生产部门中层管理者的考核流程图 附件3：严重违纪通知单 部门： 你部门员工 在考核期的严重违纪记录如下：序号时间违纪情况处理情况根据考核制度规定： 员工
29、没有资格参加此次考核，特此通知。 人力资源部 年 月 日附件4：工作计划完成情况考核表被考核人： 部门： 职务： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 考核部门： 序号期初工作计划内容完成情况每项得分工作计划完成情况考核得分：（总分300分） 被考核人签名： 考核人签名： 考核日期： 附件5：业务相关部门考核表被考核人： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 考核部门： 序号相关业务活动完成情况每项得分业务相关部门、个人考核得分：（总分200分）注：1、必须填写具体的相关业务内容及其完成情况，以作为评分依据。2、只填写分数的考核视为无效。附件6：部门岗位规范违纪记录单被考核部门：
30、考核期： 年 月 日至 年 月 日序号姓名时间违纪情况处理结果考核得分记录单位： 时间： 记录人： 附件7：部门行政纪律违纪记录单被考核部门： 考核期： 年 月 日至 年 月 日序号姓名时间违纪情况处理结果考核得分记录单位： 时间： 记录人： 附件8：管理人员能力考核表部门职位姓名考核日期年 月 日因素考核指标指标编码具体内容得分能力因素决策能力01及时决策5 4 3 2 102合理决策5 4 3 2 1计划能力11部门计划5 4 3 2 112变化管理5 4 3 2 1创新能力21创新提议5 4 3 2 122创新管理5 4 3 2 1组织能力31管理能力5 4 3 2 132激励能力5 4
31、 3 2 1责任因素自律意识41廉洁自律5 4 3 2 142自我修养5 4 3 2 1敬业精神51责任心、事业心5 4 3 2 152遵守制度5 4 3 2 1学习能力61基础知识5 4 3 2 162知识扩展5 4 3 2 1调整因素沟通能力71部门间沟通5 4 3 2 172部门内沟通5 4 3 2 1公共关系81外部公关5 4 3 2 182内部公关5 4 3 2 1信息能力91搜集能力5 4 3 2 192分析能力5 4 3 2 1总得分： 上级主管意见： 签字： 年 月 日总经理意见： 签字： 年 月 日说明：1、上级主管对直接下级经理人员如实评判。2、分数加总后为该管理人员上级考
32、核得分。3、考核项目详细说明如下：01：（5）能前瞻性地呼分析情景，作出预先控制性的决策；（4）对出现的情况，快速反应，迅速控制损失或把握市场机会；（3）能作出反应；（2）决策迟缓，给公司造成一定损失或丧失机会；（1）决策滞延，给公司造成重大损失或丧失机会；02：（5）对本职工作全面综合分析，能运用现代化的手段进行科学、全局的决策；（4）在对工作全面了解的基础上，凭多年丰富的经验进行决策；（3）有一定的决策程序，能对外界情况进行反应；（2）部门内没有建立科学决策的程序；（1）决策过于偏激，不能采纳同事的建议；11：（5）积极搜集和分析公司内外的信息，订阅明确的部门长短期工作目标；（4）能搜集公
33、司内外信息，订阅部门的工作计划，确定下属工作任务；（3）有部门工作计划，但同公司整体计划的配合不强；（2）部门工作计划模糊，制定不及时；（1）部门没有工作计划，下属工作时有很大的随意性；12：（5）能前瞻性地了解内外界环境的变化，迅速调整部门计划，最大限度地配合公司发展；（4）能分析外界环境变化，并调整部门计划；（3）能公司要求，对部门计划进行一定的调整；（2）对内外环境缺乏认识，反应较为迟缓；（1）漠视内外环境的变化，不做部门计划的调整；21：（5）能分析公司未来的发展，提出创新的公司发展思路；（4）从本部门出发，提出创新的具体方法；（3）有一定的创新思路；（2）能够模仿其它部门的做法，进行
34、有限的创新；（1）工作因循守旧，缺乏创新；22：（5）能以部门的创新带动公司其它部门创新；（4）在部门内能营造创新的气氛，鼓励员工积极创新；（3）虽然能够吸取和采纳员工的创新建议，但缺乏激励；（2）没有鼓励员工创新，部门内没有创新氛围；（1）对员工的创新漠然处之，甚至反对创新；31：（5）能有效组织下属，配合公司整体战略，实现部门目标；（4）以部门为重，出色地完成工作任务；（3）能较好地实现部门目标；（2）仅仅完成了预期绩效的一部分；（1）由于管理不当，而造成实际绩效远远落后于预期绩效；32：（5）部门成员士气高涨，工作富有进取心和积极性，并产生良好的外部效果；（4）能利用一些基本的激励手段，
35、去联合部门成员；（3）部门成员有一定的工件积极性；（2）部门成员积极性不高，工作任务的完成也不够理想；（1）部门成员士气低落，涣散；41：（5）廉洁自律，不以权谋私，做其他员工的表率；（4）有自律意识，在工作中以身作则；（3）部门成员基本认可；（2）偶有违规行为；（1）缺乏自律意识，肯违规行为；42：（5）作风严谨，以公司利益为重，有强烈的奉献精神；（4）能为公司利益，牺牲本部门甚至个人的利益；（3）能把公司利益放在思考问题的首位；（2）有一定的奉献精神；（1）不能为公司利益主动去做自我牺牲的事；51：（5）具有强烈的责任心、事业心、与企业荣辱与共；（4）热爱本职工作，克尽职守，勇于承担责任；
36、（3）能够兢兢业业地完成本职工作；（2）有一定的责任心、事业心；（1）缺乏责任心、事业心；52：（5）能带头严格遵守公司各项制度，做公司其他员工的表率；（4）能严格遵守公司各项制度，并约束部门其他员工；（3）能较好地遵守公司制度；（2）自己能遵守公司制度，便部门员工有违反公司制度的情况；（1）经常有违反公司制度的情况；61：（5）拥有公司经营方面浓厚的专业知识基础；（4）在公司经营方面，有一定的专业知识基础；（3）在部门经营方面，有一定的专业智高基础；（2）对本部门、本专业有一定的了解；（1）基础知识薄弱；62：（5）能根据公司的未来发展，主动地进行知识准备；（4）能根据目前存在的工作差距，主
37、动学习；（3）能根据部门的发展，进行知识准备；（2）能够按照公司的要求，进行学习；（1）忽视学习和自我提高；71：（5）能够运用多种沟通手段，融洽与其他部门成员的关系，达成最佳绩效；（4）运用多种沟通手段，得到其他部门成员的帮助，完成工作；（3）与其他部门成员能够沟通，对工作的负面影响不大；（2）与其他部门成员沟通不良，对工作有一定影响；（1）很难与其他部门成员沟通，对工作有很大影响；72：（5）运用多种沟通手段，保证部门成员理解部门目标，以达成最佳绩效；（4）部门成员间关系融洽，能够顺利完成工作任务；（3）部门成员间有定沟通；（2）部门成员间沟通不畅，工作受到一定影响；（1）部门成员缺乏沟通
38、，工作成绩受到很大的影响；81：（5）能代表公司，积极保持并发展与外界人士的良好关系；（4）能代表公司，积极保持与外界人士的良好关系；（3）工作中，比较注意处理与外界人士的关系；（2）工作中，忽视与外界人士的关系；（1）个人行为在外界人士中造成不好的影响；82：（5）积极处理好与其它部门的关系，并带动其他部门形成凝聚力；（4）能够保持与其它部门紧密团结协作；（3）与其它部门的关系较好；（2）与其它部门的关系一般；（1）与其它部门的关系不好；91：（5）主动发现搜集市场信息，对各种与公司相关的情报十分敏锐；（4）能根据部门的情况，积极搜集相关的信息；（3）能根据工作要求，搜集信息；（2）不知道应该搜集什么样的信息，对信息反应迟钝；（1）对与工作相关的信息不感兴趣；92：（5）能运用现代化的手段，分析信息，并提出有价值的报告；（4）能提出有关信息的判断性和方向性的书面意见；（3）能粗略地发现信息与工作的相关性；（2）对信息进行简单的判断；（1） 不知道应该怎样分析，缺乏分析技术；附件9：管理人员合理化建议汇总表 被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核期： 年 月 日至
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