1、，年度经营计划 组织实施集团年度经营计划和投资方案 拟订集团内部管理机构和基本管理制度 提名集团执委会成员和聘任总部职能部门负责人 领导集团总部监督各战略经营单位的经营业绩 集团核心团队的发展计划 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -39 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 在集团机构建设的过渡期内，各战略经营单位的董事会职能和职业经理机制尚未完善在集团机构建设的过渡期内，各战略经营单位的董事会职能和职业经理机制尚未完善 ，集团执委会尚需履行以下职能：，集团执委会尚需履行以下职能： 审批各战略经营单位的战略，使其符合集团的发展战略 任免各战略经
2、营单位的总经理和副总经理的人选 制定对战略经营单位总经理、副总经理的经营业绩考核制度和薪酬奖励政策 审批各战略经营单位的重大投资计划 对各战略经营单位进行经营和财务的审计监督 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -40 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 德隆集团战略经营单位的目标法人治理结构德隆集团战略经营单位的目标法人治理结构 战略战略经营经营单位单位 董事会董事会 总经理总经理 下属业下属业务单元务单元/职职能部能部室室 董事长一般由集团副总裁担任 董事长不参与战略经营单位日常管理 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总经理
3、直接向战略经营单位的董事会汇报 下属业务单元/职能部室直接向总经理负责 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w -41 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 战略经营单位董事会的功能主要在于对战略经营单位发展的规范化决策，日常管理和战略经营单位董事会的功能主要在于对战略经营单位发展的规范化决策，日常管理和 经营计划的执行由职业经理负责经营计划的执行由职业经理负责 战略经营单位总经理的职责权限战略经营单位总经理的职责权限战略经营单位董事会的职责权限战略经营单位董事会的职责权限 审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达 成 决定战略经营单位的管理机构
4、和基本管理制度 对总经理等重要人员的任免，以及业绩考核和 薪酬奖励政策的制定 制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配 方案和亏损弥补方案 拟订战略经营单位资本、股权变动分立、合 并、解散方案 审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心 团队的发展计划 审计监督战略经营单位的运行状况 与集团总部共同拟订本战略经营单位的发展规划 负责战略经营单位的财务、经营业绩和日常管理 向战略经营单位董事会汇报 组织实施战略经营单位的年度经营计划和投资方 案，对其业务发展进行专业化管理 拟订战略经营单位内部管理机构和基本管理制度 提名副总经理等经营班子成员，聘任职能部门负 责人 PDF 文件使用 pdfFact
5、ory Pro 试用版本创建 -42 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 德隆集团治理结构的组成及分工德隆集团治理结构的组成及分工(部分建议供参考，德隆集团自己完善部分建议供参考，德隆集团自己完善) 董事会董事会 战略管理部 人力资源部 法律 审计 信托 主席： 执行董事：一般董事：独立董事： 任任命命委员会委员会薪酬薪酬委员会委员会战略战略/投投资资委员会委员会审审计计委员会委员会 主任： 成员： 主任： 成员： 主任： 成员： 主任： 成员： 执执行行委员会委员会 任任命命委员会委员会 总总裁裁 助理1人 秘书1人 副副总总裁裁秘书1人副副总总裁裁秘书1人副副总总裁裁
6、秘书1人 财务部 公关 行政(行政/信息管理) 新疆屯河 投资管理部 - - 沈阳合金 湘火柜 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -43 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 讨论、推荐集团董事会独立董事人选 讨论、推荐集团董事会成员出任集团执 委会成员的人选 讨论、推荐集团董事会成员出任战略经 营单位董事长的人选 讨论、推荐集团执委会其他成员的人选 任免 其他的重大人事任免的推荐 组组 成成 集团董事会执行董事12名 集团董事会其他非执行董事1名 德隆集团股东代表(非董事会成员)至少1 名 委员会可设立1- 2名独立人士，其中1名 应 是来自专
7、业高级人才顾问公司的资深 专家 委员会人数为5- 7人 任任命命委员委员会是集团会是集团负负责责对对集团集团重重要岗位要岗位候选人候选人的的评估评估 * -委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 任任命命委员会委员会 * 职职 责责 提提交交集团集团董事会董事会表决表决通通过过 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w -44 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 审议、讨论集团董事会成员的薪酬奖励 政策 审议、讨论集团董事会执行董事的薪酬 奖励政策 审议、讨论集团集团执委会成员的薪酬 奖励政策 审议、讨论其他集团重
8、要人员的薪酬奖 励政策 审议、讨论战略经营单位董事长的薪酬 奖励政策 薪酬管理委员会负责决定集团董事会成员和执委会成员的报酬以及集团的薪酬政策薪酬管理委员会负责决定集团董事会成员和执委会成员的报酬以及集团的薪酬政策 薪酬管理委员会薪酬管理委员会 * 组组 成成 集团董事会董事2名 德隆集团股东代表至少1名(非董事会成 员) 集团总裁 (讨论总裁本人的薪酬奖励方案 时除外) 至少一名独立的薪酬顾问参加 集团总部人力资源部向委员会提供必要 建议 委员会总人数为67人 * -委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 职职 责责 提提交交集团集团董事会董事会表决表决通通过
9、过 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w -45 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 审议集团35年战略规划和年度经营计划 审议集团的财务预算和调整 审议集团重大的投资计划 审议批准集团下属各战略经营单位审批 权限以外的重大投资计划 负责对整个集团的的年度投资评估 战略战略/投资委员会负责对集团的战略和重大投资活动进行决策把关投资委员会负责对集团的战略和重大投资活动进行决策把关 战略战略/投资委员会投资委员会 * 组组 成成 集团董事会执行董事2名 集团股东12名 集团总部的投资管理部经理1名 集团内行业专家1- 2名 集团外资深行业专家及高
10、级咨询顾问2名 委员会总人数为8- 9人 * -委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 职职 责责 提提交交集团集团董事会董事会表决表决批准批准 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w -46 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 审议和评价集团经营监控系统的运作有 效性 审议集团总部、审计部门的日常审计报 告和专项审计报告 审议外部会计师事务所对集团作出的审 计报告 审计委员会负责集团内部控制系统的核查评估，以及对来自集团内、外部的审计报告审计委员会负责集团内部控制系统的核查评估，以及对来自集团内、外部的审计报告
11、 的评价审议的评价审议 审计委员会审计委员会 * 组组 成成 集团董事会主席 集团董事会非执行董事2名 德隆集团股东代表2名 委员会总人数为5人 * -委员会主席由委员会成员选举 -委员会成员任期为三年一届，连任不超过2届 职职 责责 提提交交集团集团董事会董事会表决表决通通过过 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w -47 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 2.2 战略控制部组织结构设计战略控制部组织结构设计 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -48 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 使
12、 命使 命职 责职 责设计思路设计思路 明确并保证德隆未来的发展方向 保证德隆各战略经营单位的发展战略与 集团保持一致 保证德隆集团对各战略经营单位的有效 监控和协调 制定集团整体发展战略与年度规划 审核各SBU的发展战略及年度规划 分析公司整体经营情况及业务组合 设立集团信息中心和评价体系来对各战 略经营单位进行监控和评估 协调各战略经营单位的业务合作 对各战略经营单位提供管理支持 负责组织对行业 或具体项目进行研究 参与相关部门重大业务事项的论证、审 核及制定 战略规划的合理性以及实施的可行性是 建立在对各SBU有效控制的基础上，两 者内在联系较为紧密 将战略规划和协调监控职能合并到一个
13、部门既有利于这两个职能能有效地协同 发展，同时又有利于机构精简 但战略规划立足企业未来，时间跨度较 长，而企业协调监控立足于企业日常经 营，时间跨度较短。 两者的区别导致了各自不同的操作流 程、操作思路和工作方法，故此应该在 战略控制部内分设两个职能单元来有针 对性地实施并发挥各职能的效果 此外，行业研究对集团整体战略的制定 以及日常经营活动的开展也是非常重 要，因此行业研究职能也应该在战略控 制中予以体现 战略控制部所起到的首要作用是明确和保持公司未来的发展方向战略控制部所起到的首要作用是明确和保持公司未来的发展方向 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -49 -S
14、HA- 4309- 04751- 01- 11- Y 行业研究 (2人) 行业研究 (2人) 对宏观经济、政策进行研究 战略行业(战略经营单位所处行业)，发 展趋势判断分析 市场重大变化状况的分析 主要竞争对手的分析 与行业协会、主管部门的联系 战略战略控制控制部部 (总经理总经理1人人) 战略战略控制控制部部 (总经理总经理1人人) 战略战略控控制制部组织结构和职能部组织结构和职能、岗位设岗位设置置 战略规划 (3人) 战略规划 (3人) 制定集团中长期 发展目标和发展战略 制定集团年度规划及实施措施 对集团战略实施效果进行监控，对发展 偏差进行分析并提出改进措施 集团整体经营状况及业务组合
15、的分析与 评价 提出SBU发展方向及发展目标， 审核SBU战略可行性并提出战略调整方 案建议 审核SBU年度规划，并提出修改意见 对集团或SBU的重大收购兼并意向进行 分析和论证 协调控制 (4人) 协调控制 (4人) 对集团SBU进行信息搜集、汇总、建 立集团信息中心 建立SBU评价体系，定期对各SBU进 行评估与分析， 对SBU的经营偏差提出改进目标与改 进途径 为SBU提供管理建议 各SBU之间的协调与合作 共 10 人 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -50 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 战略控制部的职能范围及横向关系示意图战略
16、控制部的职能范围及横向关系示意图 决策参与决策牵头组织参与分析与/论证方案执行 职职能范能范围围 集团总体发展 对SBU的监控和协调 制定集团中长期发展战略 制定年度规划与实施 审核各SBU发展战略及年 度规划 监控战略规划的实施 分析集团整体经营状况 收购兼并的评估 建立集团信息系统 建立SBU评价体系 评估各SBU的经营活动 管理支持 协调各SBU业务合作 董事会董事会 战略战略控制控制部部 行业研究 协调协调监监控控 二级二级企业企业 执委会执委会 总总裁裁 战略战略规规划划行行业业研究研究 其其它相它相关关 职职能部能部门门 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建
17、 -51 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 2.3 人力资源部组织结构设计人力资源部组织结构设计 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -52 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y . 人力资源部的根本任务就是要为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍人力资源部的根本任务就是要为集团建立、培养和发展一支高素质的经营和管理队伍 使命使命 使命使命 职职责责 职责职责 设计设计思路思路 设计思路设计思路 为集团提供高素质的人力资源，以满 足集团业务发展的需要 培养和开发集团的人力资源，创造一 个良好的俱乐部式的企业氛围，激
18、励 员工和公司共同发展 制定集团人力资源的战略目标和发展 规划 制定和执行集团总部的人事管理政策 负责高级管理人才的引进，组建集团 核心团队 负责集团总部的职能岗位招聘 协助建立核心团队的业绩考核和激励 机制 人力资源培训和发展 员工职业生涯发展的规划指导 集团总部的人事行政事务管理 对集团下属各战略经营单位提供人力 资源管理的咨询指导 部门内的分组兼从功能和服务对象两 要素综合考虑 为达到“建立培养和发展高素质的经营 管理队伍”这一目标，设立了“核心团 队管理组”，专注于对高级管理人才的 引进和管理 集团部的人事行政管理事务，由人事 行政和政策组单独负责，这个部门专 门为集团总部各职能部门提
19、供服务 除了人才引进之外，如何为员工提供 技能培训和职业生涯发展机会将在今 后德隆集团的业务上占据重要地位， 有必要设立“培训和发展组” PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -53 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部的组织机构和职能、岗位设置 人人力资力资源源部部 (总经理总经理1人人) 人力资源部人力资源部 (总经理总经理1人人) 人事行政和政策 2人 培训发展组 集团人力资源发展规划制定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜
20、力评 估 总共5人 核心团队管理 总经理兼主管，其余1人 集团总部人事管理政策的制 定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考 核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理(档案管 理，劳动合同和人员调动等) 集团的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -54 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 人力资源部的重要职责及横向关系示意图人力资源部的重要职责及横向关系示意图 职职能范能范围围 人人力资力资源源部部 集团人力资源规划的制定 集团总部的人事管理政策的制
21、 定 高级管理人才的引进 集团人才库的建立 核心团队的业绩考核评价 核心团队的激励机制 核心团队的培训发展 集团总部薪酬福利体系的建立 集团总部人员的考核和奖惩制 度的建立 集团总部人员的培训发展 集团内部人力资源管理咨询 决策参与决策牵头组织方案执行参与分析与论证 董事会董事会 人事行政 和政策 培训发展 执委会执委会 /总总裁裁 其其它相它相关关 职职能部能部门门 核心团队 管理 二级二级企业企业 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 睷w -55 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y 2.4 财务部组织结构设计财务部组织结构设计 PDF 文件使
22、用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -56 -SHA- 4309- 04751- 01- 11- Y . 财务部首要作用是降低集团公司财务风险，协助公司实施战略和投资活动财务部首要作用是降低集团公司财务风险，协助公司实施战略和投资活动 使命使命 使命使命 职职责责 职职责责 设计设计思路思路 设计设计思路思路 及时准确地反映集团公司 的经营状况 降低企业财务风险 对公司其它部门的评估 保证集团财务信息的完整和准确 将公司的战略目标落实为具体的 财务指标，并分解到各经营单元 根据集团公司的战略要求，设计 出相应的财务监控系统，并实施 到各个经营单元 通过监控系统及时全面了解集团 公司
23、经营状况，并作出分析 通过对融资、股权交易、重大投 资项目以及其它部门的评估、决 策活动的监控，降低公司的财务 风险 按照财务信息的提供，财 务监管与融资和投资管理 来划分各职能部门 PDF 文件使用 pdfFactory Pro 试用版本创建 -57 -SHA- 4309- 0471 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 重庆协信控股(集团)有限公司 员工业绩考核体系评分卡系统-侧重于业务、财务、控制和人事部门 -建议稿- 重庆协信控股(集团)有限公司 战略发展中心 2 Sincer e-kpi- fin
24、al-a Roland Berger Strategy Consultants A. 关键考核指标评分卡设计的方法 3 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 职能部门经理的月度考核指标主要基于三个方面的内容 职能部门经理的月 度业绩考核指标 月度工作计划的制 定和完成率 预算和成本控制具体职能完成质量 4 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 每个部门详细，完整的月度业务计划是关键业绩指标和评分标准界定的基础，同时关键
25、业绩指标和评分标准必须与被考核者进行沟通，并达成共识 步骤内容 阶段一： 月度业务计 划的制定 项目内业务计划内容 质量 进度 其它 项目外业务计划内容 人员培养 部门建设 / 管理体系优化（组织结构，职能，流程，内部政策） 其它 部门月度业务计划 阶段二： 关键业绩考核指标 和评分标准（评分 卡）的界定 关键业绩考核指标的调整 每月根据业务计划的变动对下月的关键业绩指标和评分标准（评分卡）进行调整， 同时，根据每月考核工作的完成情况和实际工作的运作情况对考核指标和评分标准（评分卡）进行调整 必须与被考核者就调整后考核指标和评分标准进行管理沟通并达成共识 阶段三： 定期的评估和调整 关键业绩考
26、核指标 / 评分标准（评分卡） 月度工作计划的制定和完 成率 部门关键职能的完成质量预算和成本控制 5 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants XXX部门经理月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 总体评分 分数栏 月度工作计划的制定完成率 40% 评注 53241 部门关键职能的完成质量 30% 预算及成本控制 30% 6 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants XXX部门经理月度关键业绩指标考核表说明 1、月度工作计划的制
27、定和完成率 40% 5：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在90%以上 4：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在80%-90%之间 3：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在70%-80%之间 2：具有书面的，明确的计划，且计划完成率在60%-70%之间 1： 没有书面的，明确的计划或计划完成率在60%以下 2 、部门关键职能的完成质量 30% 5：视具体岗位而定 4： 3： 2： 1： 5：部门当月实际费用与预算相比节省10%以上 4：部门当月实际费用与预算相比节省5%以上 3：部门当月实际费用与预算相比正负误差5%以上 2： 部门当月实际费用与预算相比高出5%以上 1: 部门当月实际费
28、用与预算相比高出10%以上 3、 预算及成本控制 30% 7 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 在每个岗位进行考核的同时，考核人与被考核应对当月存在的主要问题及解决方案进 行讨论以形成共识，并在下一个月度对问题的解决情况进行跟踪 业务问题解决方案解决方案实施情况 XXX部门经理月度考核记录-例子 8 Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants B. 重庆协信控股（集团）有限公司 9 Sincer e-kpi- final-a Rola
29、nd Berger Strategy Consultants 1. 战略发展中心 10 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 战略发展中心总经理岗位月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 总体评分 分数栏 集团战略初稿制定工作完成的绩效 30% 评注 53241 对战略监控的工作成效 30% 事业部评价体系建立的工作绩效 20% 支持事业部战略规划完成的工作绩效 20% 11 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 战略发展
30、中心总经理月度关键业绩指标考核表说明 1、集团战略初稿制定工作完成的绩效 30% 5：能依据宏观经济环境，行业发展分析，市场竞争环境和本集团自身状况，制定切合实际又具有挑战性的3-5年战略发展目标，量化的财务目标和资源需 求预测（资金，人力资源） 4：依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在可接受的不足 3：依据5分的标准，在战略目标和财务目标方案内容的完整性，合理性，挑战性方面存在较多不足之处 2：依据5分的标准，战略目标和财务目标与经济，行业，市场和集团自身状况存在明显的冲突或矛盾 1： 不能完成上述工作 2、对战略监控的工作成效 30% 5：能对影响集
31、团战略的重要内外部因素保持密切的关注，并在对这些因素的变化趋势对集团业务影响分析（尽可能量化分析）的基础上与集团总裁和 事业部总经理保持经常的交流和沟通，提出相关调整建议 4：能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，但在因素对集团业务影响的分析以及相应的调整意见的提出方面存在可接受的不足 3：能对影响因素保持关注并与集团领导沟通，并就其变化与集团总裁和事业部总经理保持经常的交流和沟通，但缺乏分析和建议 2：能对影响因素保持关注，不能有效地就影响因素与集团领导进行沟通 1： 缺乏对影响因素的关注，对该类因素的重大变化麻木不仁 5：能依据集团及事业部的战略规划（3-5年）和年度业务计划，拟定出合理的
32、，量化的，有挑战性的，包括财务目标和战略目标的事业部业绩评价体系 方案，并定期对业绩评价体系进行评估和调整 4：拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在可接受的不足 3：拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在较大程度的不足，可操做性较差 2：拟定的事业部业绩评价体系方案在合理性，量化程度，挑战性，完整性方面存在明显的错误或不具可操作性 1： 不能完成上述工作 3、事业部评价体系建立的工作成效 20% 4、支持事业部战略规划完成的工作成效 20% 5：能经常地，有效地将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门（报告，研讨等形
33、式），并积极协助事业部战略的制定 4：能将行业分析及专题研究的成果反馈给事业部的战略规划部门，并协助事业部战略的制定 3：对事业部的战略制定活动的制定提供一定的信息支持，但在协助事业部战略制定方面相对较为被动 2：对事业部的战略制定活动的制定提供的支持很有限 1： 不能对事业部的战略制定活动提供任何信息及分析支持 12 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berger Strategy Consultants 战略发展中心总经理月度考核记录 业务问题解决方案解决方案实施情况 13 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berge
34、r Strategy Consultants 行业研究顾问月度关键业绩指标考核评分表 考核内容 总体评分 分数栏 行业研究报告的质量 40% 评注 53241 辅助战略发展中心总经理制 定集团战略的工作绩效 40% 新业务模式建议或评估报告的质量 20% * 举例：若依据战略发展中心的年度业务计划，某项工作（如行业研究报告)需3个月完成，则前两个月的月度KPI中该项指标的评分可暂时空缺，待第3个 月报告完成后对报告的总评分即是这三个月每月该项指标的评分，浮动工资按一定标准预提，三个月后补足或扣除差额部分工资 14 Lines Sincer e-kpi- final-a Roland Berge
35、r Strategy Consultants 行业研究顾问月度关键业绩指标考核表说明 1、行业研究报告的质量 40% 5：行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密， 对集 团的战略规划有很强的指导意义 4：行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足 3：行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确 2：行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论 1： 行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明
36、显的偏差和错误1 伊利集团企业文化现状分析与文化创新的建议 2 内容页码 A. 企业文化的定义及其重要性3 B. 伊利集团现有企业文化分析10 B. 对伊利企业文化建设的建议47 1.定义伊利集团企业文化内涵的建议48 2.内化伊利集团新的企业文化的建议74 3 A.企业文化定义及其重要性 4 占统治地位的企业核心价值观和信仰 不断证明是正确并灌输给 员工的思考定式和假设 游戏规则或者组 织行为标准 其他表象 行为举止 看得见的 看不见的 什么是企业文化？ 5 企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 它是企业成功的源动力 沃尔玛的企业文化 Source: Wal-Mart; Fortune;
37、Roland Berger Sam Walton, 沃尔玛的创始人提出了最终形成公司文化的10条业 务经营原则 企业文化被认为是沃尔 玛成功的关键因素 敬业庆祝成功 分享收益认真听每一个人的发言 激励他人超出客户的期望 沟通业务过程和结果比竞争对手更善于控制成本 欣赏同事任何对公司的贡献激流勇进 营业额： 利润: 员工人数: 2200亿美元 (14% 增长)1) USD 70亿美元 (6% 增长)1) 超过 1 百万(坚 实的员工关系) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1) 2000年 6 企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 企业文化可以使一个全球 性的大公司一夜之间破产 安龙公
38、司堕落的企业文化 Source: 安龙; Business Week; Fortune; Roland Berger 1990年以前，安龙 是一家资产密集、 受政策管制的公用 公司 当时文化的主要特 征是保守和迟钝 90年代经历了企业家 精神转变的过程 90年代末期，好的初衷带来 的却是恶果，安龙 开始变得 自高自大，贪欲膨胀 2001年末, 安龙 申请破产 成为有史以来最 大的公司破产丑 闻 员工和股东成为 最大的受害者 CEO和CFO被 逮捕 主体文化强调灵活和独立 废除了资历导向的薪酬制 度，开始重视业绩导向 重视个人潜能的发挥，但 同时注意维护企业内部的 秩序 过于强调个人表现导致了
39、空虚和贪婪态度的产生 360度评估导致了唯喏是 从的文化，不再有反对的 声音 由于追求漂亮的财务数字 导致内部的失控 内部交易、腐败和虚夸的 营业收入和隐藏的债务随 之产生 7 战略 文化 企业的内 外部环境 业务结果 看得见 的行为 使命，愿景 战略 战略执行 战略评估 文化 隐含的思考定 式和假设 原因结果 原因 结果 企业文化不但影响着公司战略的制定，同时也直接影响着公司的业务结果 8 企业文化的重要性从根本上讲是企业文化影响着企业的长期业绩表现 Source: Preparation Team 原因目标 企业文化 结果 个人层面 组织层面 团队建设 敬业 挽留 目标导向 组织效率的提高
40、 可持续的高业绩表现 感受到 的满意 度 9 文化可以使组织产生凝聚力并且提供竞争优势. 过时的价值观和习惯也可以扼杀一个企业. 企业文化对企业可以产生凝聚力和向心力，但过时的企业文化也会扼杀一 个优秀的企业 “组织的有效性和文化是相互交织在一起的。对文化的影响力认识不足的企业可能会成 为他们自己文化的牺牲品” 10 B.伊利集团现有企业文化分析 11 罗兰贝格通过问卷调查和大量访谈，对伊利集团企业文化现状及主要影 响因素进行分析，得出企业文化建设需要改进的方面 对伊利公司企业文化现状分析和文化创新的流程 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 13 对于伊利现有企 业文化分析的调 查问卷、研究
41、方 法的说明 影响企业主体 文化的四个基 本要素的分析 现有企业文化 分析的主要发 现 24 定义伊利新 的企业文化 的内涵 5 介绍内化新 的企业文化 的方法 12 伊利集团企业文化现状的分析主要通过问卷调查、深度访谈和高层访 谈三种方式进行 对伊利集团企业文化现状分析的三种方法 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 现有企业文化分析的方法 深度访谈 面向对象： 各事业部的中高 层管理人员 有效样本量： 30 问卷调查 面向对象： 随机抽取的 170名管理人 员 有效样本量： 79份 辅助样本： 56份 高层访谈 面向对象： 集团的高层领 导 有效样本量： 5 1 13 问卷调查过程中按公司
42、管理人员总数的10%的比例进行抽样，有效样 本回收率接近五成 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 抽样数及返回的有效样本数 调查问卷的反馈形式 支持 抽样比例 10% 有效样本 比例46% 主要指标 1 14 问卷调查的范围涵盖了公司主要的事业部的中高层和普通管理人员 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 参与问卷调查的员工所在事业部的分布 参与问卷调查的员工岗位的分布 支持 1 15 调查问卷主要分为三个部分：企业文化现状评价、文化形成驱动因素分 析和员工对企业文化的期望 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 支持 企业文化现状的评价影响企业文化现状的主 要因素分析 员工期望的企业文化 和
43、对领导的建议 人力资源体系现状 对管理人员的评价 员工的激励因素 对伊利未来的价值取向 客户导向 反应速度 注重成本 业绩导向 决策科学 创新能力 伊利的价值观 经营理念 领导理念 员工理念 对企业领导的建议 团队合作 尊重个人 开放性 适应变革 包容性 接受冲突 调查 问卷 的主 要指 标 调查问卷的设计 对现状和 目标分别 评分 开放式 问题 对现状和 目标分别 评分 1 16 目标现状 调查发现伊利企业文化现状和理想的企业文化之间存在明显的差异，其中尊 重个人、接受冲突、客户导向等文化要素是员工最不满意的几个方面 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 2 评价指标评价值1） 尊重个人 接
44、受冲突 客户导向 反应速度 包容性 2.99 3.10 3.13 3.14 3.16 对伊利公司现有企业文化的评价评价中得分最低的5个指标 企业文化现状的总体得分为 3.28分 a b c d e 1) 按1分最差，5分最好的标准进行评分 17 问卷和访谈都表明在伊利公司内部普遍存在着对人不尊重的现象 资料来源：企业问卷调查，罗兰贝格分析 a尊重个人 尊重个人的含义 信赖员工 乐于倾听并尊重员工 的意见和建议 “.真正使用那些有能力的人员 ，即使他/她不是你伊利土生土 长的人。既然伊利招聘了那么多 有经验有能力的外来人员，为何 不用？明明知道缺人才，人才来 了却不敢放手用.” “.在伊利,人是蜡烛，烧完拉 倒，根本没人想着你个人的发展 问题” “.产品是企业的生命，质量是 企业的灵魂，员工是企业的骨肉 。三者缺一不可，希望领导把主 要精力放在这三个方面，而不是 其它。可我觉得我们很多时候把 主要的东西忽视了” “我们希望我们的领导
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