1、更多免费下载资料尽在：通用的培训技术通用电气公司(GE)首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃.科卡伦介绍了通用培训管理人员的作法，现转贴如下，相信读了此文，对通用的培训技术你会有一个了解。GE：我们如何培养经理人在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有这么多
2、机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的机会，让他们有机会接触GE的高级领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。从哪里，并招什么样的人？GE有20多项主营业务，在全球有30万员工，在156个国家展开经营。这一切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘4000多人参加我们的管理培训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮训计划，在4个不同的工作岗位工
3、作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些GE的领导人共事。我们虽然也雇用有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培训项目。关于GE招人的标准：我们公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常
4、聪明但有强烈进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不满足于得到95分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。“学习”如何转化为“业绩”？当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，所得
5、却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们应告诉员工这一点，告诉他们关于学习和
6、时间的概念。相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在GE内部，一旦你进入了公司，你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经历更重要。告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上
7、升，而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到2000万美元，明年就要达到2200万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。这对你个人和事业来说都是一件坏事。从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于期望值很多。告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是，如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。你应该终生进行学
8、习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，如果你想成为一个中国大公司的CEO，或是一个大跨国公司的CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。存在全球经理人共享的准则吗？无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要。GE的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。岗位内部轮换有什么意义？*我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有20多个全球性的业务
9、集团。我曾经在其中的6个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。在GE的110年历史中，我们总共只有9位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在20世纪二、三十年代成为我们第二位董事长的欧文杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克.韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克韦尔奇和我们的现任领导人杰夫伊梅尔特，都是从GE开始他们的职业生涯。我们不是从
10、惠普，也不是从戴尔，或IBM把他们请来，我们是从大学里把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。打造经理人的必经历程是什么？根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权重的领导人，不仅有商界的领导，那些CEO们，还有国家领导人、宗教领袖、非盈利性组织的领导人，结果发现他们毫无例外地都经历了3个阶段。第一阶段是进入某一领域的头5年。首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去
11、看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但是我把它完成了。”当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其他人也做到这一点。
12、第三，他们都有早期的领导机会。从GE培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六个西格玛质量标准”的培训。第二阶段是进入本行业515年。此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士他们心目中的“榜样”进行面对面的交流。而这一阶段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中
13、级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。第三阶段他们将成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，我们设置了“高级经理发展课程(MDC)”、“商务管理课程(BMC)”、“高层
14、管理人员发展课程(EDC)”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、居住和办公的地方。在杰克韦尔奇担任CEO的二十年中，我们举办了280次此类课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其他方式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。进行业绩评
15、估的标准是什么？我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单地说，GE用四个词衡量业务的价值更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我
16、们提升的人都是在其以往的工作中创造了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业绩最好的人，就这么简单。如何评估经理人的升迁前景？在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克韦尔奇的家伙，后来他成了CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫伊梅尔特，他来到了公司，20年后也成为了GE的CEO。因此我们要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估
17、，告诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对10万多名GE的员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。还有比“奖优汰劣”更重要的？！如果你读过杰克韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在GE是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优
18、秀的20%。也奖励和提升中间的70%，只是对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是最差的10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你就必须离开。这和你当学生时考试总不及格就得离校没有什么差别。更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良的平庸之辈拖企业的后腿。这是不公平的，也是不应该的。GE考核的标准程序是怎样的？*我们有规范的程序和方法来运行公司，只有这样才能评估和维持企业的正常运作。GE是一家拥有30万雇员的企业，在我们的20个业务部门中
19、，如果单独排名，有10个部门都可名列财富500强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一目标。我们有4项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融服务。所有业务部门都必须遵守四项共同的程序。第一项程序叫阶段D的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。第二项程序称为阶段C的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导
20、人的离任或者提升，以及谁能接替他们等等，从而使公司保持发展的活力，这项人力资源程序在我们公司已经存在50多年了。具体的做法是：公司董事长杰克韦尔奇，现在是杰夫伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人(董事长、两位副董事长、该业务集团的CEO及其负责人力资源的副总裁)一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外的半天，他们和10位到20位有较高潜力的领导人进行各30分钟的会谈，听他们讲，与他们面对面地交流，考查他们，更好地了解他们。第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集团的CEO及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的
21、审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他们召集医疗系统的CEO及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。第四项程序是我们的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。所有这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。首先是每年年初举行的有600位公司最高经理人参加的营运经理大会，他们一起审查上一年的业绩结果，并关注目前面临的挑战。CEC(CorporateExecutiveCouncil)是公司执行委员会会议，由公司董事长、负责各职能部门，如法律、人力资源和财务等部门的高级副总裁，以及各业务集
22、团的CEO参加。他们每年举行四次会议。在秋天，要召开由170位公司副总裁级以上领导人参加的“公司高级长官会议”。他们一起审查业务发展现状及年终的业务状况。如何“迫使”各部门统一行动？*现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛-他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。那时候，很多领导人都说：我要去学习什么是回归分析？我要去做实验设计？我是CEO，我根本不需要。但争论的结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变
23、革，并提出方案。杰克韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，他和20个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今
24、后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问20个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人”。更多免费下载资料尽在：，使我国的电信公司形成力量相对均横的几大公司，中国电信业形成了以中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、中国卫星以及铁通公司为主要经营主体的“5+1”市场竞争新格局。分拆后的主要电信运营商
25、业务收入比较（参见下图）图1-1 分拆后的主要电信运营商业务收入比较 而经过1999年第二次分拆后的中国电信，移动和寻呼业务被剥离，固定电话又存在“热装冷用”，长途收入因受到IP电话的冲击而下降。中国电信急需寻找新的业务增长点，因此，中国电信在不少地区开展了“小灵通”无线市话业务，并取得了比较巨大的市场份额，“小灵通”已成为中国电信有力的市场竞争新业务。2、“小灵通”在全国的发展 “小灵通”在我国的发展已有3年多的历史，从1998年浙江省余杭市在国内首先开通无线市话后，“小灵通”在全国各地像雨后春笋般地迅猛发展。至今全国已有200多个城市开通了“小灵通”，用户数已超过800万。3、“小灵通”在
26、我市的发展第一阶段：发展初期。公司为了迅速占领市场，提升“小灵通”在社会公众种的形象，采取了与固定电话业务捆绑销售等营销活动，营销力度较大，短期内发展速度较快。邯郸市电信分公司“小灵通”业务自2000年10月开始放号，半年时间用户已达10000户。第二阶段：停滞期。从2001年3月份起，由于前期促销的取消和专职负责网络机构的取消，致使“小灵通”业务发展处于停滞阶段。一直到2001年的10月份，“小灵通”仅放号1100多部。第三阶段：无线市话通信局成立。为了改变“小灵通”的市场形象，促进“小灵通”市场的进一步发展，2001年11月，邯郸电信分公司成立了专门负责“小灵通”业务的无线市话通信局。从而
27、，邯郸的“小灵通”发展进入了一个新的、快速发展的阶段，截止到2002年5月份“小灵通”的放号量已达30000用户。二、“小灵通”发展引发的思考1、“小灵通”的未来发展前景如何？ 尽管“小灵通”在我国的发展势头迅猛，但自其产生以来的发展也是一波三折、命运多桀。首先是信息产业部对其态度始终不明确，数月之内连下4道文件，对小灵通的发展做出了一系列前后互相矛盾的判断：先是限制在全国范围内发展，后又允许中国电信有条件地“小灵通” ；其次，国内外对“小灵通”的技术争论也甚嚣尘上，有人认为技术落后应被逐步淘汰，有人认为技术发展前景看好应予大力发展。还有，客户对小灵通的认同和评价也褒贬不一；如果中国电信能获得
28、移动牌照后会不会在全国范围内缩减“小灵通”业务？ 上述问题如果搞不明白，弄不清楚，必然会影响到“小灵通”业务下一步的市场发展。2、在现阶段和今后“小灵通”的市场究竟如何？ “小灵通”在现阶段的市场口碑究竟如何？在今后“小灵通”还能否保持比较高的增长速度？它的市场前景到底如何？3、我们又该如何进行“小灵通”的市场营销？ 在现在的市场环境下，中国电信应该如何扬长避短地去发展“小灵通”业务？“小灵通”的市场战略应该怎么制定？ 笔者作为中国电信负责“小灵通”业务的一员，也常常在思考这些问题。幸运的是，我有机会把在天津大学就读MBA期间所学到的知识和实践结合起来，应用于“小灵通”的市场研究。在这里十分感
29、谢我的导师给予我的大力的指导与支持。第二节 本课题的研究思路一、企业市场营销战略的意义战略是指：（1）军事指挥的科学或艺术应用与整体策划和大规模的战斗行动。（2）与战术相对而言由上述活动产生的行动计划。（3）在政治、商业、求爱或类似的活动中运用策略的艺术或技巧。正如辞典中的定义所指出的那样，战略一词最初产生于军事领域。战略意味着为达到特定的目标，在某个特定领域（它可能是也可能不是军事指挥者所选择的）对军事力量和物资进行部署和运用的计划。战略制订必须基于对下述情况的了解：敌方的兵力和位置、战场的自然条件、该地区的居住者持友好还是敌对的态度。当然还必须了解我方所拥有的兵力以及可利用的资源。此外，时
30、间也是一个重要因素，在战争中需要与其可能发生那些重大变化，它将影响到双方力量的制衡，因此，时间就成为一个必不可少的条件。将战略类推应用与商业是直接而有益的。在商业以及市场营销中，所涉及的领域是具体的市场和从总体上而言的经济、政治、社会、法律、道德和技术环境。所涉及的资源是具备各种技能和专业知识的人，还包括工厂、实验室、运输系统、资金以及公司的声誉。公司的整体战略通常包括几个元素，它们是：l 财务战略。负债与权益的比率应该是多少？应该利用和中来源的资金？l 生产战略。我们应该生产什么以及应该从外部供应商那里购买什么？我们应该拥有几个大的工厂还是几个小的？应当如何设计这些工厂？如何安排它们的位置？
31、l 研究开发战略。我们试图成为所在领域的技术领导者，还是依赖他人的新技术发展？我们将从军事基础研究还是应用研究？我们在那些技术领域开展工作？我们应该维持何种水平的支出？l 质量战略。我们对产品和服务的质量目标是什么？我们将给自己的雇员什么工具和训练，以保证他们工作的质量？我们如何衡量公司各个职能部门的工作质量？我们如何最有效地运用有关顾客满意度的信息以提高产品和服务的质量？根据经营活动的特点，战略还可以有其它多种划分方式。但是，任何商业战略的核心都是市场营销战略。商业的存在就是为了向市场提供产品。服务于这一目标，企业做得越好、越有效，就越能发展和获利。整体战略的其它元素（财务、生产、研究开发、
32、质量）必须支持企业的市场营销任务。二、研究思路绪 论 选题意义 研究方法和思路 “小灵通”产品特性、发展前景和投资评估 中国电信业务结构和发展动向“小灵通”产品特性、功能技术发展前景“小灵通”投资评估市场营销宏观环境小灵通市场分析分析市场需求预测 市场竞争分析市场细分及市场定位产品战略“小灵通”营销战略组合价格战略服务战略分销战略促销战略营销组织机构第一章绪论第二章 “小灵通”产品特性、发展前景及投资评估“小灵通”作为中国电信的业务之一，在研究“小灵通”之前，应对中国电信整体的业务格局，竞争情况进行探讨。然后，再对“小灵通”的技术支持（现在、未来），产品特征、投资效益等方面进行分析，此为市场研
33、究的前提条件。第一节 中国电信业务结构和发展动向分析从中国电信的发展历程分析，中国电信的业务发展在“八五期间”和“九五期间”的重点是不同的。“八五期间”中国电信的业务发展重点在固定电话业务，因此中国电信是围绕着“放号”为中心建设长途交换机、市话交换机、长途传输网、本地传输网等建设项目，局用交换机容量与固定电话用户数以前所未有的速度发展。进入“九五期间”，当时的中国电信的发展重点转移至移动通信网，即全球通（GSM），使得中国电信在短短的几年时间里迅速建成世界第二大的移动通信网络。发展情况见下图：图2-1 中国移动电话用户发展情况图随着中国移动从中国电信的剥离，对于中国电信而言，相当于将一个处于高
34、速发展、高投资收益的产品人为拿走，但因为这是政府行为，作为一个国有企业必须服从和遵守，只能从可经营的服务项目中寻找新的业务增长点，将有限的资金投入到收益高的业务中去。本节侧重分析中国电信原有的业务构成和将来的业务发展走向。下面就从各主要年份电信业务构成图作详细分析。图2-2 1995-2001年电话普及率发展图资料来源：中国电信统计资料图2-3 1995年电信业务构成图资料来源：http:/图2-4 1996年电信业务构成图资料来源：http:/图2-5 1997年电信业务构成图资料来源：http:/图2-6 1998年电信业务构成图资料来源：http:/图2-7 1999年电信业务构成图资料
35、来源：http:/图2-8 2000年电信业务构成图资料来源：http:/图2-9 2001年电信业务构成图资料来源：http:/将上述七张图汇集在一张图中，以便分析。图2-10 1995-2001年电信业务构成变化图从上图19951998年四年的业务构成图比较来看，移动通信业务的发展速度高于其他业务；长途电话、本地电话所占比重也较大，但发展速度低于移动通信；电报业务处于萎缩阶段；其他业务处于稳步发展阶段。1999年移动业务从中国电信中分离，中国电信业务主要剩下长途电话和本地电话业务。通过以上资料，可以得出以下结论：1、本地电话业务是一项收入比重大、稳步发展的业务，2001年底的电话普及率为
36、，普及率较高，话费收入业务潜力大。2、移动业务的剥离对中国电信损失较大，使中国电信失去这个强有力的业务增长点。3、中国是个农业大国，农村人口比重大，农村电话普及率较低，因此农村电话将是中国电信的发展重点。中国电信在移动业务剥离后固定电话增长依然很快，但是固定电话出现了“热装冷用”的现象，又由于资费的结构型调整所带来的长途收入下降等直接影响，在缺乏新的业务增长点的情况下，中国电信去年通信业务出现增量不增收的情况，增长速度仅为5.6%，首次低于国民经济增长速度。中国电信未来的业务增长可以是数据及多媒体业务，但近几年的利润增长还要靠传统话音业务。移动牌照又不能迅速拿到，幸好市场上有个机会被中国电信抓
37、住，这就是在全国已经发展了800万用户的“小灵通”业务。第二节 “小灵通”产品特性和功能“小灵通”又称“无线市话”，是个人无线接入系统PAS(Personal Access Phone System)的俗称，是我国电信工程技术人员融合固定电话和PHS技术的优点，在低轨道卫星通信、GSM、CDMA、无绳电话、无线环路等众多通信方式的基础上，选择无线环路技术通过V5接口，并充分利用固定电话网的充裕资源来实现的一种个人通信接入手段。它通过一只小手机或无线固定单元之间通话、发传真、传送数据和图像，不管在固定地点还是在移动中进行信息交换。出现后，在中国电信市场上显示出极强的生命力。到目前为止，全国已有近
38、400个城市开通了PAS系统，用户总数达到800万，已具备相当规模。一、小灵通的特点：小灵通之所以发展如此之快，是因为其具备以下优点：（1）、PAS是我国专家在原有的固定电话系统上根据市场需求，经过挖潜改造而开发的新的业务系统。PAS的定位是固定电话的补充和延伸。它有两种制式的电话机：一种是固定无线电话FSU，在基站覆盖范围内，用户终端采用固定无线电话及FSU,它可以改变城市、农村装电话时 需要室外架设电缆、室内布线的繁琐传统做法。用户只要到电信局办理装机手续后，将无线固定电话机带回去放在任何位置就可以拨打国内、国际电话。用户办公地点或住宅在搬迁更换地址时，不需去电信局办理移机手续和更改电话号
39、码，只要将FSU带到新搬场所即可使用，决不耽误工作和影响生活。另一种是PS手持机，用户拥有PS手持机，就可以随时随地、随心所欲拨打电话。（2）、费用低廉，实行单项收费，支付与固定电话相同的费用，享受移动的通信服务。这是因为较好地利用了原有的固定电话网，每线成本仅为美元，是固话的五分之二。投资小、见效快、收益大，是“小灵通”在我国能迅速发展并保持旺盛的生命力的直接原因。当“小灵通”用户发展到一定规模时，单个用户的平均通话费会有所下降，但他们与固定用户之间的通话次数会明显增加，从而促进总收入的增长。“小灵通”系统建设十分简便，一个线务员一天可安装个基站。由于基站性能稳定，一个线务员可承担约个基站的
40、日常维护。随着电信业的技术改进，“小灵通”的建网成本在两年内可再降。（3）、绿色通信系统，发射功率低，辐射极小，有利于环保和自身健康。小灵通”是名副其实的“绿色手机”。因为小灵通的基站和手机发射功率都只有毫瓦，其辐射极小，仅为移动电话手机功率的。（4）、手机小巧轻便、便于携带。（5）、超常待机，待机时间最长可达33天，连续通话最长可达58小时。二、小灵通的功能：（1）、PAS无论是无限固定电话机FSU还是手持机PS，凡是固定电话具有的转移呼叫、免打扰、三方通话、语音信箱等新业务功能它们都具备。（2）、持有PAS手机用户可以在一个城市或一个地区进行移动，漫游范围随着网络扩大而增大。同时它也具备主
41、叫号码显示和短信息服务功能，用户能在手机上直接发送和接收文字或数字信息，它类似BP机寻呼业务。用户能用中文、英文、数字或70个中文字符接收和发送个人短信息。（3）、PAS定位系统。它主要利用PAS系统的微蜂窝结构，通过对基站位置的查询来实现终端定位。目前余杭电信局与清华大学合作开发的PAS定位报警系统已在余杭公安局投入试运行，能实现对银行系统的运钞车进行实时跟踪，定位精确度在530米，大大提高了公安部门应付紧急事件的能力。同时PAS定位系统可以提供数据的透明传输，可以灵活地和其它应急系统如120急救系统等组合，有很强的适应性。用户可以先输入110或120号码，碰到紧急情况只要按发送键，不用讲话
42、，110或120 中心就能在屏幕上显示报警或急救任当时所处的位置、时间以及户主的姓名、性别、年龄等。如果用户事先申请报警定位跟踪业务，110中心还可以跟踪记录持机者移动路线。小孩儿、老人和痴呆病人外出带有PS手持机如迷路或与家人走散，只要拨打他所带的电话，即使不接电话也可以从电信局或110中心查到他所在的位置。（4）、无线数据业务。在数据传输方面PAS有着其它无线产品所无法比拟的优势。PAS系统是从数字到数字，中间无需数/模转换，因此它的上网速度比有线上网使用的56kb/s调制解调器的速率要快得多。近两年来PAS的数据业务一直以超乎想象的速度增长，基站可支持64kb/s的数据传输速率，年底可支
43、持128kb/s，可同时传送1000个文字左右的信息，在数据传输和性能价格比方面连CDMA也无法比拟。高速的数据传输可以为使用者提供收发邮件、浏览网络、下载音乐、接收图片、股市信息查信等服务。三、 “小灵通”本身的缺点： 任何事物都不是完美无缺的，PAS也不例外，虽然它由上述诸多优点，但在使用中存在以下问题。 （1）、PAS采用1.9GHz微波频段，所以它的穿透能力比较差，加之基站功率比较小，只有10mW、200mW、500mW，所以室内信号覆盖比较差。 （2）、PAS采用微蜂窝技术，每个基站覆盖半径在100m200m之间，因此在移动中通话会感到较多的切换，并有一秒左右的无音，一般它的移动速度
44、不能超过35公里/小时。第三节 “小灵通”SWOT分析及技术发展前景一、小灵通的SWOT分析通过小灵通的特点和功能我们可以对其进行SWOT分析。1、优势（strength）A、与移动电话相比，话费低廉。B、与固定电话比，它可以实现区域性漫游，具有方便的移动性。C、发射功率小，电磁辐射小，绿色环保。D、在信号稳定的范围内，话音清晰保真。2、劣势（weakness）A、使用范围小、流动性差，只能在部分区域实现漫游。B、基站发射功率小、信号切换频繁、并且要求限速使用，通话质量不稳定。C、资源利用率低，信道少，在通话繁忙时段，容易造成拥塞。3、机会（opportunity）A、社会经济迅速的信息化进程使得人们对移动通讯的需求旺盛，每一个有消费能力及通讯需求的人都是我们的潜在客户。B、移动电话仍没有实现单项收费，低端市场的发展仍有拓展空间。4、威胁（threat）A、移动电话市场面临的竞争日益激烈，多家运营商不断升级的价格战，不断下调的自费价格及灵活优惠的促销手段，使得低端市场竞争激烈。B、移动电话有可能在未
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