采购管理_《采购手册 pdf 51》.pdf

1、采购谈判 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 谈判的利润杠杆作用 采购成本占销售额比净利润率谈判降低采购 成本 净利润提升杠杆作用 采占售的50%10% 1%5%1：5 5%1%10%1：10 3%1%166%1：16.6 采占售的70%10%1%7% 1：7 5%1%14% 1：14 3%1%23.3%1：23.3 采购谈判的杠杆效应 企业利润率销售谈判提高价格净利润提升%杠杆作用 20%1%5%1:5 15%1%6.6%1:6.6 10%1%10%1:10 5%1%20%1:20 销售谈判的杠杆效应 谈判的利润杠杆作用 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 谈判的范围 每个人都有

2、他的谈判立场 我最多出$ 4200 ，不 能再高了 如果他一再坚持， 我可以给他 $4500但不能再高了 我的要 价是 $4800 我的卖价可不能低 于$4300 否则就不划算了。 例如：购买一辆二手车 你 车主 谈判立场 理想的 理想的 协议可能在此处达成 $4800 $4300 谈判的范围 回落 卖方 $4500 $4200 买方 回落 最有可能的成交价格? 谈判的实质:利益的分割 XYZ A方B方 MinMax A 方XX+Y B 方ZZ+Y 对利益分割的思考 公平的主观性双方满意 图3-3图3-2图3-1 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 谈判为了获胜 理想的 协议 $4800

3、 $4300 谈判的范围 回落 卖方 $4500 $4200 买方 回落 理想的 谈判 包括使交易的达成尽可能接近你理想的目标 谈判高手可以挑战的极限 熟练的谈判手能够在谈判过程中成功地改变对手的回落目标， 来取得最后的胜利 谈判是一种力量的搏弈 谈判的天平向谁倾斜? 你 对手 谈判成功的关键点 1.信息（信息的全面了解是一切谈判的基础） 2.对象（剔出不合适对象能节约大量的时间） 3.步骤（周全准备的方案能带来成功的信心） 4.时机（把握好进攻与防守的时机取得主动） 5.环境（环境的改变能起到意想不到的作用 6.技巧（各种技巧的实施能带来巨大的成功） 谈判常见三个失败原因 1.没有找出对方的

4、需求 2.没有厘清己方的需求 3.持有非赢即输的想法 谈判的全流程六步 1.准备-如何获取信息以及如何处理这些信息 2.开始-建立良好的关系 ，进行开场陈述 3.探索-相互交换信息 4.试验-试验提出的计划，发出信号并对信号作出反应 5.讨价还价-寻求解决问题的方法，相互让步，解决矛 盾 6.结束-达成协议，结束谈判 谈判的六个阶段 阶 段 主 要 活 动 1.准备和计划 确定你的目标 获取相关的背景信息决定 谈判策略和谈判手法 2.开始 建立良好的关系 进行开场陈述 3.探索 提出问题并仔细倾听 提供并接收信息 谈 判 阶 段 阶 段 主 要 活 动 4.试验 提出并接受建议 发出并接受信号

5、 5.讨价还价 探求问题的解决之道 处理矛盾 6.总结和确认 学习经验 为下次作准备 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 谈判的经验之谈 1.假如你得到的不多,是因为你想要的太少! 2.不要认为不可能,事事都有谈判可能! 3.既然不能偷和抢,也不能骗,就只能靠谈判! 4.谈判不是小技巧,而是利润倍增器! 5.谈判成功最重要的法则是,让对方先开价! 6.谈判赢在最后的5分钟! 7.让对方赢吧,我们只需要利! 8.谈判可以赢所有的人,但你赢不了自己! 9.只有自己无权决策的人,才是谈判中最有主动权的人! 10.最高的境界就是不谈判! 1、制定谈判战略 采目潜在的判杠杆因素 品保 石品位符合*

6、的要求 保 石粒度符合*的要求 因石品位而异的价格折扣 因石粒度而异的价格折扣 供确保在与 偏差20%的范内保 供 最低运成本 供量和 的保 卸 保 助化运 价格 比市价低5%的采价格（ 12.51元/吨，包括破碎和磅） 价格保 略避免市波 成本构分析 付款条件 价格子 判 最低到位价格比 采量的大 期供合同 示例石灰石 根据前面的供应市场分析和SWOT分析，在下表中记录*的采购目标。 采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标！ 制定谈判战略 谈判战略表石灰石供应商X （竞争性选择供应商） 判点判出点最想要的果可接受的目最低接受准最替代 价格 款 运 包干价 30.50元/吨 理由：从

7、到位 价的角度，* 可以取得更低 成本的石灰石 31.52元/吨 理由：目前已 10.32 元/吨的最低价 （不包括装 和磅） 32.00元/吨32.30元/吨 理由：目前通 前期判已 的价格 29.00元/吨 理由：白羊圈 的价由于运 近而低（ 核供可能 性） 石品位 CaO含量 定在51%以上 若品位不定，相扣除款和运（每下降1%扣除5%款） 石粒度 粒度控制在 250mm以下 若粒度不符合要求，相扣除款和运 运服能及出，不造成运 的等待 同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。 附件：石灰石采购谈判准备 示例石灰石 成功的谈判需要事前充分的准备！ 2、 定义谈判角色 谈

8、判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自各个部门的人员组成合 适的团队，准备谈判资料和参加谈判。通常，谈判准备小组需要来自以下部门的人员支持： 采购：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息； 财务：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性； 物流：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低； 生产/技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的是，来自生产/ 技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求，这样就实现不了 扩大供应商的选择范围，获得采购成本的降低。 定义谈判角色

9、 在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。 主管发起人 来自高官层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时 进入谈判室，不参加具体的谈判过程 首席谈判员 引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程 第二谈判员 扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场 内部客户可选 可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议 信息分析员可选 对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商 情况、竞争和市场因素充分了解 战略制定者最好有 了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停 记录员 对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书

10、面记录 需要注意： 一个人可以同时扮演多个角色 谈判准备小组的人员和谈判小组的人员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的 ，以确保信息的完整传递 确认共同的谈判目标 组成谈判小组后，还需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。 确认团队宗旨和目标 该做什么和为什么（宗旨、战略） 明确的谈判范围 谁参加？（谈判组成员名单） 确定积极的时间计划和激励目标 较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内 积极的行动计划 我们需要什么样的供应商，我们是否确定了明确的选择标准？ 系统和零配件供应商 物流、地域范围 技术标准、技术实力 其它因素 我们的节省目标

11、是什么？ 我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型？ 考虑潜在供应商的未来技术发展 我们会接受回购还是会引入新的挑战者？ 我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手呢？ 4、 设计供应商回应表 供商可能提出的我的答案 多少供商邀参加判？邀参加的供商数量在个段没有固定 最决策会只考价格因素？考因素包括成本、量和交等情况 是*方最的决策者？裁会做最后的决策 判一共要行几？判没有固定的数 我在最后一价中的排名怎么？供商的分卡表明其整体争力 什么候会合同？合同会在明年初署 . 在开始与供应商谈判前，还需要对供应商在谈判过程中可能提出的问题准备统一的回答，避免谈判小 组内出现不同的声音仔细考虑哪些

12、问题适于回答并留有回旋的余地。 可以采用头脑风暴的方法，利用以往的经验，站在供应商的立场上，充分考虑可能出现的问题 设计供应商回应表 并对供应商可能提出的反对信息进行充分的准备。 问题 价格 产品 服务 其它 要素预计的供应商反馈相关的回应必要时的让步 优先考虑 的事情 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 设计供应商回应表 “红旗”:露掉或没有经过核实的信息， 不确定性或薄弱环节 供应商：该方案的估计价值 销售者/职位和我们做生意的益处 1 2 3 4 5 销售者/角色 此销售者所关注的问题 销售者对我们 MDO的接受能力 “对每一个销售者，什么 是” 谈判战略表 解决他们所关注的问题的

13、好处 益处t “可能在谈判中会出现的” 谈判问题/杠杆因素的总结 关注问题 问题 相对 I重要性 1 2 3 4 5 6 供应商目标/标准 信息 1 2 3 4 5 J 日期： 想要 (MDO) 需求 (LAA) 能充分利用我们的优势或减少红旗的潜在的行动 供应商的竞争对手竞争对手的优势 我们可充分利用的 竞争对手的劣 势 购买力量“我们的要求相对于供应商的现有实力” 其他SG购买者的要求 目标 参与者 时间 谈判过程的计划 所选信息（使用单一字或短语） “哪些重复信息可以最好地提高我们 实现MDO的可能性” 其它因素（形象） 谈 判 战 略 表 是 很 有 用 的 工 具 5、 制定谈判的时

14、间计划 正式的谈判还需要严格的时间计划，确保谈判受控。 地点? 第一次会议应该在*举行 接下来的会议可以在供应商的地点举行以表明合作的诚意，或去检测一下供应商的设施 时间? 谈判组是上午状态最佳？还是午饭后？ 准备充分和效率之间如何取得平衡？ 一天要进行几轮谈判？ 谈判顺序？ 是平行式还是按一定顺序组织谈判？ 有没有需要优先考虑的谈判内容？ 有没有需要优先考虑进行谈判的供应商？ 次第一第二第三第四 目 明确定价的基 成本分 重申省成本 的需求 根据分的成 本降低位价 格 增加交易量折扣 判非价格因素 判未解决的 就合同构达 成一致意 形式 和真会 判 会 判 会 判 法律 原 持降价的出 点，

15、没有 步 适当步，但 是是有条件的 步 要掌握步幅 度，不能一次 大 适当步，但 是是有条件的 步 要掌握步幅 度，不能一次 大 最达成 必保持 警惕，避免做 出重大步 制定谈判的时间计划 并制定严格的谈判顺序。 示例 时间 视谈判的重要性、预计达成目标的困难性等情况，谈判的轮次可能少于或大于四轮 6、设计供应商报告 最后，还需要设计向供应商展示或介绍的材料，视谈判对象的具体情况，可以采用书面和口头的形式 表达对于器材配件的供应商，建议采用书面的形式准备材料，而对于原燃料的供应商则可以采用口 头表达的形式。 会议的目的 *的要求 重述供应商的机会 评估供应商的报价 在谈判开始之前，还应当将相关

16、的重要情况如谈判的目标等情况向负责的高官层做相关的报告，以得 到他们的认可。 这样，在正式谈判之前，确保下列材料都已经准备完毕： 供应商评估结果 五种力量分析/SWOT 分析 谈判战略表 谈判时间计划 谈判组成员角色的确定 谈判战术工作表 供应商报告 机遇只给有准备的头脑！ 7、 实施谈判 实施谈判是不断接受供应商的反馈，并根据需要修改自身的目标的过程。通常可以遵循如下的谈判进 程安排： 结束 探讨方案 介绍性报告开场 主管发起人致 欢迎词，设定 基调 谈判组介绍 会议安排 会议目标 谈判日程和 时间安排 谈判的基本 原则 简要介绍*的观 点 本次谈判的目 的及其原委 供应商简述 公司背景、产

17、 品范围、生产 设备、规模等 情况 . 交流我们的立 场 （想要） 供应商方案报 告（强调） 明确未解决的 问题（技术/商 务） 评估供应商的 反映和灵活性 强调达成协议 的领域 就不能达成一 致意见的问题 进行讨论 对事不对人 避免“鸡生 蛋、蛋生鸡 ”循环 留下谈判时不 能解决的问题 总结会议的主 要问题 获得一致的 领域/内容 未解决的问 题 确认下一步的 工作和各方要 做的工作及日 期 解决问题 谈判的过程中很大程度上是一种心理的较量，我们一定要有耐心，以事实说话 实施谈判 在谈判的过程中，还需要专业化的表现： n专业 要准时到达并不离开会场 准备好所有有用的材料（报告用的幻灯片、供应

18、商信息询问书/询价书、宣传册和计划方案、分析 表等等) 对会议的目标做好充分的准备 使用合适的工具（投影仪、纸板等） n保持对会议的控制 根据会议日程，在超过时间前转到下一个话题。可以使用计时器控制时间 确保供应商了解主要问题：不要在乎重复 首席谈判代表监控并管理*谈判组成员行为 在合适的情况下，使用暂停方式 根据供应商新的反馈，重新调整战略 在与供应商共同讨论前，对反馈信息和行动计划达成一致意见 n书面记录要讨论的主要问题 开会前安排好记录员 达成协议的领域 未解决的问题 结束谈判时必要地安排下一步的工作 各方都要有行动计划并确定日期 8、谈判结束后的跟踪和反馈 提供谈判会议和供应商表现的一

19、般性反馈 确保已达成一致意见的问题正在/已经得到解决 与供应商保持良好的和有建设性的关系友好地结束 与供应商讨论并计划下一步合作或将被筛选掉的决定告知供应商 根据报价和非价格因素以及在上一轮谈判中表现出来的改善程度评估供应商的表现 评估并记录供应商对未来采购方案或其他产品的潜力 电话反馈 筛选供应商 与现有供应商沟通时，一定要非常谨慎，尤其是以后还有重新采购的可能 反馈的过程是进一步收集供应商信息的有利时刻但注意不要暴露自己的意图，力求中 性 在谈判结束后，视谈判的具体情况和采购类别的不同，应在2天到1周内给供应商提供反馈。 成功的谈判人员的特征成功的谈判人员的特征 第八讲: 采购谈判过程及技

20、巧 计划充足 可抵受压力 认真及小心聆听 明白谈判对手 小心观察 可处理冲突及对立 准確的判断 创新的思维 能处理危机 良好的发问技巧 良好的管制 采购谈判技巧模式采购谈判技巧模式 第八讲: 采购谈判过程及技巧 判前的准判前的准 准准 及分析料及分析料 制制定定 判目及策略判目及策略 会会 、 分析、達到目分析、達到目 判后判后 推行推行 合条件合条件 采购谈判技巧方式采购谈判技巧方式 第八讲: 采购谈判过程及技巧 q 集体议价:大量、重要、特殊之采购 q 无价议价:(心中无标准价) 、新品种、材料之采购 q 标准价及预算价法 q 估价单比较法:择优为基 准、择劣为缺点、相互对 照之议价法 采

21、购谈判技巧方式采购谈判技巧方式 第八讲: 采购谈判过程及技巧 q 成本加值法:成本LIST+利润、大量采购、独占采购用 q 景气、市场趋势运用:景气好坏、淡旺季 q 目前供应商实力借力法:新供应商议价用 q 评价(鉴)后议价功能发挥:评鉴之缺点切入法 采购谈判之时机采购谈判之时机 第八讲: 采购谈判过程及技巧 职责所在 采 购 对 象 非 最 低 价 材 料 成 本 结 构 不 合 理 购 备 时 间 (L /T ) 充 裕 时 厂 商 来 公 司 拜 访 时 周 期 性 或 计 划 性 降 价 时 采购谈判之时机采购谈判之时机 第八讲: 采购谈判过程及技巧 客 观 环 境 利 用 新厂商/料

22、源开发成功时 有副料(对抗品)或代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更,采用价廉材质 时 新机种引进,增加交易机会时 采购谈判之时机采购谈判之时机 第八讲: 采购谈判过程及技巧 化 危 机 为 转 机 查觉厂家有围标或联营嫌疑时 独家采购或有被吃定的感觉 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 谈判技巧谈判技巧-谈判前准备谈判前准备 第八讲: 采购谈判过程及技巧 事 的 分 析 成本分析 一. 知己知彼 对方产能及品质 交易內容 对方销售状況,价格承受能力及我方缺料风险 对方销售对我方依赖度 对方簿弱环节 谈判技巧谈判技

23、巧-谈判前准备谈判前准备 第八讲: 采购谈判过程及技巧 环 境 掌 握 多方询价,货比三家 一. 知己知彼 其他厂商实价 向合格供应商以外厂商询价 汇率变动趋势 未来供需状況 收集品质记录,作谈判筹码 对方在同行业的份量 对方在地理上的优缺点 谈判技巧谈判技巧-谈判前准备谈判前准备 第八讲: 采购谈判过程及技巧 人 的 了 解 对方之个性及嗜好 一. 知己知彼 对方之決策权限 谈判技巧谈判技巧-谈判前准备谈判前准备 第八讲: 采购谈判过程及技巧 二. 预设目标及谈判底线 预设目标及底线 了解对方以往谈判策略制定谈判计划 预设谈判思路.佈设陷阱 谈判技巧谈判技巧-谈判前准备谈判前准备 第八讲:

24、采购谈判过程及技巧 三. 团队合作 慎选主谈高手 选择有利的谈判环境和气氛 拟定议价议程,精诚合作,发挥团队力量 评估对方有利的环境和因素,分析降价理 由以获取对方之认同 先礼后兵先礼后兵先礼后兵先礼后兵 -礼多不怪礼多不怪礼多不怪礼多不怪 、緩和阻力緩和阻力緩和阻力緩和阻力 欲擒故縱欲擒故縱欲擒故縱欲擒故縱 -以退以退以退以退 、以守攻以守攻以守攻以守攻 若即若离若即若离若即若离若即若离 -虛心教虛心教虛心教虛心教 、深入深入深入深入 制造假象制造假象制造假象制造假象 -虛張声虛張声虛張声虛張声 、声西声西声西声西 迂回前迂回前迂回前迂回前 -借反借反借反借反 、付款付款付款付款 / /交易

25、交易交易交易 藉力使力藉力使力藉力使力藉力使力 -以攻缺以攻缺以攻缺以攻缺 、借助手借助手借助手借助手 攻心上攻心上攻心上攻心上 -打蛇七寸打蛇七寸打蛇七寸打蛇七寸 、情开网开情开网开情开网开情开网开 谈判技巧十四招谈判技巧十四招 第八讲: 采购谈判过程及技巧 谈判技巧十四招谈判技巧十四招 第八讲: 采购谈判过程及技巧 各个击破: 分判 、乱 軟硬兼施: 剛柔并 、投桃 李 最后通牒: 兩其一 、不二原 避重就轻: 裝聾作啞 、 谈判技巧十四招谈判技巧十四招 第八讲: 采购谈判过程及技巧 步步为营:- 穩住 、 守底 哀兵必胜:苦肉 苦心 、愁首苦 疲劳轟炸:拖延 磨皮 、死 皮 谈判手法心态

26、基楚谈判手法心态基楚 第八讲: 采购谈判过程及技巧 双贏的艺朮 提供下台阶 拒绝的技巧 以条件化解阻力 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 典型谈判类型 1、分配式谈判：在这个谈判中，谈判双方争论的是协议中的利益分配， 这种谈判称为：“零利”谈判 2、双赢谈判：在这个谈判中，谈判双方通过采取合作的方式获取最大利 益，并且在协议中将他们的利益结合在一起，这种谈判又称为“一体 化”谈判 A 分配式谈判:关系价格的优势比其它因素多。 拔河式谈判：关系和名誉不重要，需要记住以下事项: 第一：控制我们的要价。 第二：不要透漏我们情况的重要信息资料。 第三: 尽可能多的了解对方情况和意向。 第四：充

27、分利用你多了解对方的情况来确定我们的第一次报价或要求。 第五：出家不要太过分。 B双赢式谈判:长期合作关系，更多的为自己和对方创造价值，使双方 利益结合在一起，相互合作，沟通信息，使双方利益最高。 建议 第一：向双方提供关于我们情况的重要信息资料。 第二：我们尽可能的了解双方的情况。 第三：充分利用我们所了解的双方情况，寻找创造选择方案 ，最大程度上满足双方利益。 与有权利的签字的人谈判的优点： 第一：我们知道我们所有的理由都直接传达给了对方的决策 者。 第二：我们和对方形成的良好的关系可能会反映在有关交易 及其执行中。 第三：对于具体条款的解释，我们可能会有较少的争议和混 淆。 第四：我们可

28、以避免落入上面提到的“陷阱”中。 准备谈判的步骤 1、预想取得的良好的谈判的结果。 2、评估我们的需求和利益。 3、确定我们谈判协议最佳替代方案。 4、改善我们谈判协议是最佳替代方案。 5、确定保留价格。 6、评估谈判方案和双方利益。 7、评估双方的谈判协议最佳替代方案。 8、评估对方的利益 9、就协议的问题做好准备。 10、尽可能了解对方的文化和相关人员，特别是要了解对 方的谈判人员。 11、收集本次谈判的有关的外部标准或基准以争取以争取 谈判的公平性。 12、在谈判过程中要有灵活性，不要把自己限制在僵硬的 模式中。 谈判方面的基本礼仪 1、交换名片： a递出名片的方法：自下而上递出，正面要

29、正对着对方，不要上下左右的摇动， 递出时要报姓名。 b接受名片的方法：双手接名片,迅速看清内容，在放到自己的口袋里。 c注意保存名片，不要放在屁股后面的口袋里，或者杂乱无章的皮夹子里，自己 的名片每天应该带好。 d名片可以作为话题。 2、保持适宜的态度 a和女性、长辈握手时，应由双方伸出手，不可以贸然的采取主动的行为 。 b不握手可以用点头的方式。 c互相敬礼。 3、重视礼节 4、勿轻视寒暄 交换式让步:做极小的让步，对方做较大的让步，给对方赢得感觉。 嘉洛斯提出的八种让步模式 让步模式 第一期让步 第二期让步 第三期让步 第四期让步 1 0 0 0 60 2 15 15 15 15 3 8

30、13 17 22 4 22 17 13 8 5 26 17 12 2 6 59 0 0 1 7 50 10 -1 1 8 60 0 0 0 每次让步均要考虑对方的策略和方法，依具体情况修改方案。 谈判让步的策略和原则 a 让步要小，要越来越小，最后要非常小。 b 不要等额让步。 c 可以使用反悔削减对方期望值，但要有充分的理由让对方 相信反悔的原因。 d 不要头重脚轻，也不要头轻脚重的让步。 e 寸步不让，除非交换。 f 让步的次数要越少越好。 g 让步速度要慢，要慢的有理。 更多资料在资料搜索网( ) 海量资料下载 天天文档在线 联系qq：744421982文件编号Q/NL- B08-20

31、06发放编号 NL-受控状态程序文件标 题： 采购管理程序 编 制： 审 核： 批 准： 南方铝业（中国）有限公司2006年12月1日程 序 文 件文件编号：Q/NL-B08-2006版本/换页：B/0页 码： 共4页 第1页 标 题：采购管理程序1 目的 对采购过程及供方进行控制，确保所采购的产品符合规定要求。2 适用范围 适用于对生产所需的原、辅材料及备件采购、外协加工及供方提供服务的控制，对供方的供货业绩定期进行评价和控制。3 职责3.1 采购处（国内）、进出口处（国外）a. 负责按公司的要求组织对供方进行评价，编制合格供应商清单，并对供方的供货业绩定期进行评价，建立供方档案。b. 负责

32、采购（进口）合同的制订实施。c. 负责编写采购物资分类明细表3.2 品管部a. 负责编制铝锭、油品的验收技术标准。b. 负责对铝锭、油品的进货验证。c. 负责对计量器具的进货验证。3.3 厂务副总a. 负责批准供方评定记录。b. 负责批准合格供方名册。 4 程序描述4.1 采购物资的分类品管部使用部门或专业人士负责制定采购物资技术标准；采购处根据其对随后的产品实现过程及其输出的影响，将采购物资分为两类：a. 主要物资：构成最终产品的主要部分或关键部分，直接影响最终产品使用或安全 性能，可能导致顾客严重投诉的物资。b. 辅助物资：构成最终产品的非关键部位的批量物资和非直接用于产品本身体的起辅助作

33、用的物资（如一般的包装材料等）。它一般不影响最终产品的质量，即使略有影响，但可采取措施予以纠正的物资。 4.2 对供方的评价a 采购处在初次采购前要对主要物资及批量采购的供方以供方调查表或现场考察的方式了解供方情况。修改记录修改标记处 数修改人/日期批准人/日期程 序 文 件文件编号：Q/NL-B08-2006版本/换页：B/0页 码： 共4页 第2页 标 题：采购管理程序b 采购处/进出口处根据采购物资技术标准和生产需要，通过对物资质量、价格、供货期等进行比较，选择合格的供方，对同类的主要和主要物资应同时选择几家合格的供方，采购处/进出口处负责建立并保存合格供方的质量记录，根据采购物资分类明

34、细表规定的产品类别，明确对供方的控制方式和程度。c 对于质量体系建立前的所有供方，经采购处/进出口处核准、厂务副总批准后列入合格供应商清单，作为本厂的合格供方。对于质量体系建立后的新增的所有供方，则应按本书面程序的要求进行评审。d 对第一次供应主要物资的供方，根据其提供充分的书面证明材料外，还需经样品测试及小批量试用后，填写供方评定表，测试合格才能列入合格供应商清单供货；e 对于批量供应的辅助物资，品管部、使用部门或专业人士在进货时对其进行验证，并保存验证记录，合格者由厂务副总批准后，即可列入合格供应商清单，对零星采购的辅助物资，其进货验证记录即为对此供方的评价。f 供方产品如出现严重质量问题

35、，采购处/进出口处应向供方发出纠正和预防措施处理单，如两次发出“处理单”而质量无明显改进的，考虑取消其供货资格。g 采购处/进出口处每年对合格供方应进行一次跟踪复评，填写供方业绩评定表，评价时按百分制，质量评分占60%，交货期评分占20%，其它（如价格、售后服务等）占20%，评定总分低于60（或质量平分低于48），应取消其合格供方资格，如因特殊情况留用，应报管理者代表批准，但应加强对其物资的进货验证，并4.2.e条款执行。4.3 采购a 采购处国内采购按如下规定执行，进出口处国外采购按进出口业务管理制度执行。b 采购处根据生产计划及库存情况在合格供应商清单中选择供方并进行采购。c 采购单批金额

36、2000元以上的，应签定采购合同，明确品名规格、数量、质量要求、技术标准、验收条件、违约责任及供货期限等。d 采购前采购员应对采购资料进行核实，采购单由采购经理确认后实施采购。4.4 4.4 采购信息 4 .4.1 采购文件 a 采购产品的信息应包括对产品的质量要求（可直接引用各类标准或提供规范等技 术文件）、对产品的验收要求、价格、数量、交付等其它要求。修改记录修改标记处 数修改人/日期批准人/日期程 序 文 件文件编号：Q/NL-B08-2002版本/换页：B/0页 码： 共4页 第3页 标 题：采购管理程序b 当时还包括对供方的产品、程序、过程、设备、人员提出有关批准或资格鉴定的要求（如

37、对加工过程、设备及人员要求、委托检测的服务要求）和适用的质量管理体系要求。4.4.2 本厂所有的采购文件在发出前，应按采购经理对其要求是否适当进行审批。4.5 采购产品的验证4.5.1 对采购的产品可以有如下几种验证方式：a. 由品管部进行进货验证；b. 由顾客在本厂现场实施验证；c. 由使用部门或专业人才在本公司现场实施验证；d. 由本公司在供方的现场实施验证。4.5.2 验证活动可以包括检验、测量、观察、工艺验证、提供合格证明文件等方式，根据采购物资分类明细表，在相应的检验规程中规定不同的验证方式。4.5.3 顾客的验证不能免除提供合格产品的责任，也不能排除其后顾客产品的拒收。5 相关文件 进出口业务管理制度 外委加工单6 质量记录6.1 请购单6.2 采购日清单6.3 月份采购汇总6.4 合格供应商清单6.5 工矿产品购销合同6.6 每月资金计划/实际情况 6.7 进料检验月报表6.8 供方调查表6.9 进料