麦肯锡—建设银行—China PFS PACK.ppt

1、 求 提 升 干 部 必 须 有 一 个 非 常 清 楚 的 标 准 ， 竞 争 的 机 制 和 一 个 严 格 的 试 用 期 考 核 过 程 以 确 保 干 部 质 量 。 绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准 预 先 建 立 详 细 工 作 经 历 、 专 业 知 识 和 管 理 能 力 要 求 ， 使 选 择 和 考 核 有 方 向 和 重 点 职 位 要 求 ： 主 要 工 作 工 作 经 验 专 业 知 识 和 管 理 能 力 其 它 要 求 人 力 资 源 管 理 对 职 位 要 求 审 核 同 时 发 掘 更 多 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 平安上

2、海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 10 B 类 干 部 提 升 流 程 人 事 部 和 用 人 部 门 根 据 机 构 发 展 计 划 对 现 有 空 缺 进 行 讨 论 决 定 是 否 提 升 干 部 用 人 部 门 拟 定 详 细 职 位 要 求 人 力 资 源 管 理 委 员 会 发 掘 人 选 并 要 求 相 关 部 门 提 供 推 荐 文 件 人 力 资 源 管 理 委 员 会 对 所 有 人

3、选 进 行 讨 论 并 决 定 最 后 二 名 初 选 者 人 事 部、 总 经 理 室 对 初 选 者 进 行 审 批 人 事 部 对 初 选 者 根 据 职 位 和 能 力 要 求 进 行 360 考 核 人 力 资 源 管 理 委 员 会 根 据 考 核 情 况 决 定 最 后 人 选 总 经 理 作 最 后 审 批 当 选 干 部 在 新 职 位 上 挂 职 试 用 3-6 个 月 工 资 待 遇 与 以 前 相 同 、 不 变 人 事 部 、 用 人 部 门 对 试 用 期 作 360考 核 评 估 决 定 是 否 正 式 提 升 部 门 根 据 考 核 结 果 在 在 职 员 工

4、中 推 荐 有 潜 力 的 人 选 部 门 推 荐 用 人 部 门 领 导 根 据 员 工 / 干 部 能 力 和 经 历 准 备 推 荐 材 料 交 人 事 部 备 案 准 备 材 料 提 升 应 有 严 谨 的 流 程 ， 包 含 许 多 步 骤 。 确定 提升岗位 拟定 职位要求 推荐 合适人选 审定 初选名单 审核、批 初选者 360 考核 最后确 定人选 总经理 室审批 进入试 用考核 决定是 否转正 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得

5、擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 11 职 位 能 力 和 其 它 要 求 部 门 岗 位 级 别 范 围 起 草 人 专 业 审 核 人 具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年 以 上 工 作 经 验、 具 有 二 年 室 以 上 管 理 经 验 、 具 有 人 力 资 源 管 理 经 验 、 具 有 招 聘 经 验 、 招 聘 室 主 任 举 例 人 事 部 招 聘 室 主 任 C5 - C9 社 会 科 学 或 其 它 XX 工 资 范 围 XX - YY 学 历 外 貌 要 求 好 很 好 大 学 具 有 社 会 科 学 、心 理 学 或 相 关 知 识 、 能 与

6、各 部 门 协 调 沟 通 、 有 很 好 的 表 达 能 力 、 有 很 好 的 写 作 能 力 、 有 很 好 的 计 划 能 力 、 具 有 一 定 的 销 售 技 能 、 外 向 热 情 其 他 要 求 ： 工 作 经 历 ： 专 业 知 识 及 能 力 ： 性 格 要 求 ： XX 首 先 ， 应 对 需 人 的 职 位 拟 定 详 细 职 位 要 求 ， 包 括 工 作 职 责 、 所 需 能 力 、 工 作 经 验 。 主 要 工 作 ： 应聘者条件 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的

7、 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 12 推 荐 / 讨 论 表 格 被 推 荐 人 姓 名 所 在 部 门 现 任 职 位 级 别 学 历 专 业 出 生 年 月 入 司 时 间 人力资源管理委员会 推荐意见 被 推 荐 人 条 件 被 推 荐 人 员 简 介 ： 相 关 工 作 经 历 ： 相 关 专 业 知 识 能 力 、 技 能 及 证 据 推 荐 人 / 部 门 经 历 要 求 ( 举 例 ) 具 有 保 险 或 金 融 行 业 五 年 以 上 工 作 经 历 相 关 经 历 ( 举 例 ) 1998 -1997 年

8、在 xx 银 行 gg 部 门 工 作 并 担 任 zz 职 务 能 力 要 求 ( 举 例 ) 能 与 各 部 门 良 好 协 调 沟 通 举 例 ( 举 例 ) 在 xx 部 门 工 作 期 间 由 于 工 作 要 求 需 要 与 其 它 三 个 部 门 协 调 ， 工 作 表 现 出 色 人 力 资 源 管 理 委 员 会 应 根 据 这 些 要 求 ， 向 相 关 部 门 征 求 推 荐 人 选 。 为 加 强 竞 争 性 ， 最 好 能 挑 出 两 个 以 上 候 选 人 。 举 例 说 明 人事部 意 见 总经理 意 见 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中

9、国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 13 干 部 / 员 工 谈 话 情 况 记 录 表 时 间 地 点 人 力 资 源 管 理 记 录 人 访 谈 人 被 访 谈 人 出 生 年 月 性 别 年 龄 所在单位/部门职 务学 历 谈 话 原 因： 提 升轮 换淘 汰其 它 原 因 说 明 谈 话 内 容 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它

10、 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 14 考 核 表 格 考 核 人 姓 名 拟 任 机 构 拟 任 职 务 其 他 ： 考 核 结 果 考 核 总 结 / 决 定 ： 相 关 工 作 经 历 ： 相 关 专 业 知 识 、 能 力 和 技 能 ： 人 事 部 应 根 据 选 择 要 求 ， 针 对 性 地 进 行 360 度 的 预 审 考 评 。 人力资 源管理 委员会 决 议 总经理 意 见 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它

11、任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 15 会 议 工 作 安 排 目 的 ： 分 析 ， 讨 论 和 决 定 提 升 干 部 最 后 人 选 参 加 者 ： 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 主 持 者 ： 人 事 部 工 作 内 容 人 事 部 和 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 发 掘 、 收 集 推 荐 资 料 人 事 部 将 所 有 的 收 集 资 料 提 供 给 每 一 个 委 员 会 成 员 分 析 讨 论 和 决 定 最 后 二 名 人 选 分 析 、 讨 论 所 有 人 选 工 作 经 历 、 专 业 知 识 、 能 力

12、 和 其 它 条 件 决 定 最 后 人 选 后 续 工 作 人 事 部 审 核 并 交 总 经 理 室 审 批 时 间 会议前三周 会议前一周 会 议 中 会 议 中 会 议 后 人 力 资 源 管 理 委 员 会 要 讨 论 并 决 定 最 后 提 升 人 选 、 结 果 及 所 有 相 关 资 料 送 交 总 经 理 室 审 批 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 16 得 分 标 准 能

13、力 / 工 作 态 度 评 估 指 标 得 分 标 准 试 用 考 核 标 准 岗 位 责 任 书 绩 效 评 估 指 标 上 级 领 导 提 升 干 部 绩 效 评 估 指 标 得 分 标 准 审 批 通 过 后 ， 上 级 领 导 与 人 事 部 应 明 确 试 用 期 绩 效 目 标 以 及 评 估 标 准 ， 并 让 提 升 干 部 明 确 地 了 解 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3

14、17 试 用 期 考 核 表 格 考 核 人 姓 名 拟 任 机 构 拟 任 职 务 总 经 理 能 力 绩 效 评 估 结 果 能 力 评 估 绩 效 评 估 人 事 部 拟 任 级 别 内 容 审 核 审 批 部 门 领 导 评 估 结 果 内 容 评 估 结 果 经 过 三 到 六 个 月 的 试 用 期 之 后 ， 人 事 部 要 在 正 式 提 升 前 再 做 一 次 360 度 的 绩 效 评 估 ， 以 确 定 被 提 升 干 部 能 胜 任 新 职 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司

15、 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 18 淘 汰 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 19 观 察 后 再 考 核 建 立 明 确 目 标 淘 汰 流 程 用 硬 性 排 名 方 法 ， 根 据 比 例 (B 类 = 10% ， 其 它 = 5% ) 找 出 排 名 最 低 的 员 工 / 干 部 分 析 具 体 情 况 无 需 进

16、 一 步 行 动 转 入 观 察 期 根 据 绩 效 ， 工 作 态 度 和 能 力 进 行 分 析 有 高 潜 力 或 原 因 不 清 ， 再 给 一 次 机 会 调 换 部门 能 力 及 潜 力 不 适 合 现 部 门 降 级 / 职 能 力 不 够 立 即 离开 能 力 低 下 、 绩 效 差 、 品 德 不 好 或 留 下 会 对 平 安 有 负 面 影 响 处 理 方 法 衡 量 淘 汰 执 行 情 况 人 事 部 严 格 控 制 比 例 3% 将 明 显 不 需 淘 汰 个 案 减 去 按 总 类 % 控 制 分 析 人 数 发 现 不 合 格 员 工 / 干部 淘 汰 应 从 系

17、 统 性 地 发 现 不 合 格 员 工 / 干 部 开 始 ， 用 科 学 的 方 法 进 行 分 析 ， 最 后 用 公 平 的 方 式 对 他 们 进 行 处 理 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 20 分 公 司 应 根 据 具 体 情 况 在 不 同 阶 段 讨 论 各 部 门 、 分 支 机 构 员 工 淘 汰 比 例 ， 以 至 提 高 员 工 素 质 达 到 和 完 成 抱 负

18、规 划 。 对 绩 效 评 估 差 的 部 门 淘 汰 目 标 也 应 相 应 提 高 发 现 不 合 格 的 干 部 和 员 工 B 类 干 部 分 公 司 总 经 理 室 成 员 在 年 中 ， 年 终 对 所 有 B 类 干 部 的 业 绩 ， 能 力 进 行 硬 性 排 名 ， 发 现 排 名 最 低 的 10%* 干 部 对 突 发 性 案 另 行 处 理 普 通 员 工 部 门 经 理 对 部 门 员 工 工 作 态 度 ， 技 能 和 完 成 工 作 情 况 进 行 硬 性 排 名 ， 发 现 排 名 最 低 的 5%* 员 工 对 少 于 10 人 的 部 门 应 将 排 名

19、最 后 一 名 的 员 工 放 入 考 虑 淘 汰 名 单 对 突 发 性 案 另 行 处 理 *根 据 平 安 现 状 估 计 淘 汰 的 第 一 步 是 找 出 不 合 格 的 干 部 和 员 工 。 平 安 每 年 会 根 据 员 工 总 体 表 现 、 市 场 状 况 以 及 公 司 期 望 设 定 淘 汰 比 例 ， 而 A 、 B 类 干 部 与 普 通 员 工 可 以 有 不 同 的 淘 汰 比 例 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不

20、 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 21 分 析 具 体 情 况 B 类 干 部 部 门 经 理 准 备 个 人 材 料 分 公 司 总 经 理 室 成 员 与 人 事 经 理 对 排 名 最 低 的 10%干 部 情 况 进 行 讨 论 ， 分 析 。 同 时 将 决 定 淘 汰 人 的 名 单 交 总 公 司 人 事 部 备 案 普 通 员 工 部 门 经 理 准 备 个 人 材 料 分 公 司 总 经 理 室 ， 人 事 部 和 部 门 经 理 对 排 名 最 低 的 5% 的 员 工 情 况 进 行 分 析 同 时 将 决 定 淘 汰 人 的 名 单 上 报 交 总

21、公 司 人 事 部 备 案 第 二 步 是 收 集 每 个 个 案 的 资 料 ， 并 进 行 分 析 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 22 会 议 工 作 安 排 目 的 ： 分 析 ， 讨 论 排 名 最 低 员 工 / 干 部 ， 决 定 处 理 方 法 参 加 者 ： 总 经 理 、 部 门 经 理、 人 事 部 主 持 者 ： 人 事 部 发 言 者 ： 排 名 最 低 员 工 /

22、干 部 所 在 部 门 经 理 会 议 时 间 ： 半 天 工 作 内 容 部 门 经 理 准 备 员 工 / 干 部 个 人 表 现 / 能 力 / 技 能 报 告 部 门 经 理 将 报 告 提 供 给 人 事 部 和 其 它 参 加 会 议 者 分 析 / 讨 论 / 决 定 处 理 方 法 部 门 经 理 发 言 介 绍 员 工 / 干 部 情 况 会 议 讨 论 对 排 名 最 低 员 工 处 理 决 定 后 续 人 事 部 、 总 经 理 室 审 批 部 门 或 人 事 部 执 行 处 理 部 门 或 人 事 部 对 执 行 情 况 跟 踪 并 分 析 时 间 会 议 前 二 周

23、会 议 前 一 周 会 议 中 会 议 中 会 议 后 会 议 后 会 议 后 举 例 说 明 由 於 淘 汰 对 员 工 的 影 响 甚 大 ， 人 事 部 与 各 部 门 经 理 不 但 应 於 会 前 详 细 搜 集 员 工 的 各 方 面 资 料 ， 更 要 在 会 议 中 妥 善 讨 论 、 决 定 ， 并 於 会 后 谨 慎 处 理 。 才 能 让 淘 汰 机 制 发 挥 正 面 性 作 用 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅

24、自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 23 总 数 控 制 及 分 析 方 法 首先由部门经理将最低5%员 工归入9种不同类型之一 如减去最右上角方格中的员 工后，需作个案分析的员工 比例少于3% ( B类=10%)，用 投票方式从减去的人中挑选 与3%目标相差的人数，强迫 作淘汰个案分析 最后由每位部门经理详细讨 论每位员工/干部的工作绩效 ，能力/潜力以及工作态度/ 道德品德，决定最后处理方 法 需讨论 工 作 绩 效 合 格 不合格 不 合 格 需 讨 论 合 格 能 力 / 潜 力 或 技 能 ( 专 业 人 才 ) 需 个 案 分 析 分 析 应 有 系 统 性 ， 同 时 严

25、 格 控 制 淘 汰 比 例 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 24 观 察 期 后 重 新 考 核 处 理 方 法 原 因 不 明 ,工 作 表 现 也 不 太 差 过 去 对 平 安 作 过 较 大 贡 献 者 表 现 不 佳 主 要 原 因 是 因 为 能 力/技 能 不 适 应 现 在 工 作 工 作 努 力 ， 但 能 力/技 能 已 无 法 适 应 平 安 新 的 要 求 个 人 品 德

26、 不 好 者 留 下 对 平 安 有 负 面 影 响 转 入 观 察 期 立 即 离 开 平 安 调 换 至 另 一 个 部 门 降 级 / 职 发 现 排 名 最 低 者 建 立 明 确 观 察 期 中 目 标 员 工 表 现 不 佳 的 原 因 有 很 多 ， 透 过 事 前 资 料 搜 集 以 及 会 议 中 充 分 的 讨 论 后 ， 平 安 应 相 应 采 取 适 当 的 处 理 方 法 ， 淘 汰 无 改 进 可 能 的 员 工 ， 但 也 给 予 情 有 可 原 或 仍 有 潜 力 的 员 工 改 进 的 机 会 。 对 降 级 和 立 即 离 开 平 安 二 类 处 理 ， 必

27、 须 按 比 例 严 格 执 行 。 人 事 部 严 格 控 制 3 % 比 例 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 25 转 入 观 察 期 处 理 方 法 建 立 在 短 期 内 ( 3-6 个 月 ) 必 须 达 到 具 体 或 量 化 的 目 标 通 知 本 人 他 的 表 现 并 告 知 如 不 马 上 改 进 的 结 果 提 供 即 时 的 反 馈 和 指 导 ， 说 明 如 何 进 一

28、步 改 进 当 有 明 显 改 进 时 ， 鼓 励 并 告 知 他 们 当 无 明 显 改 进 时 ， 立 即 告 诉 并 采 取 一 定 措 施 将 整 个 处 理 过 程 以 书 面 形 式 交 人 事 部 备 案 对 转 入 观 察 期 的 员 工 也 必 须 有 具 体 的 处 理 方 法 ， 并 向 员 工 沟 通 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 26 衡 量 淘 汰 执 行 情 况

29、 部 门 二 级 机 构 部 门 负 责 人 员 工 人 数 部 门 绩 效 淘 汰 人 数 转 入 观 察 期 人 数 转 出 部 门 人 数 是 否 按 人 事 要 求 给 员 工 打 分 总 经 理 室 / 人 事 部 成 员 三 级 机 构 四 级 机 构 淘 汰 统 计 人 事 部 每 年 应 统 计 、 分 析 淘 汰 执 行 情 况 ， 做 适 当 修 正 ， 并 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 ， 以 确 保 淘 汰 制 度 之 落 实 并 建 立 系 统 的 公 信 力 。 人 事 部 应 严 格 检 查 各 部 门 执 行 情 况 ， 对 不 尽 责 任 的 领 导 进

30、 行 处 理 。 部 门 应 将 淘 汰 人 员 的 档 案 ， 处 理 时 间 和 方 法 交 人 事 部 和 总 经 理 室 备 案 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 27 轮 换 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用

31、或 复 制 。 3 28 有 效 的 干 部 轮 换 应 考 虑 组 织 工 作 要 求 和 个 人 发 展 需 要 。 发 现 未 达 到 目 标 和 绩 效 不 理 想 的 部 门 需 要 改 进 工 作 、 经 营 策 略 、 其 它 具 体 工 作 岗 位 干 部 要 求 能 力 经 历 其 他 考 虑 轮 换 干 部 条 件 能 力 经 历 其 它 会 议 讨 论 决 定 干 部 转 换 名 单 衡 量 分 析 干 部 轮 换 执 行 情 况 并 进 一 步 改 进 组 织 分 析 强 处 弱 处 机 会 不 利 岗 位 要 求 按 重 要 性 排 列 个 人 发 展 目 标 轮 换

32、 + + 在同一岗位 任职超过三 年者 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 29 新岗位 （职务） 新岗位 职务） 新岗位 （职务） 干部轮换程序 考 核未达目标及 绩效不理 想的干部 在同一岗 位任职三年 以上干部 锻 炼 干 部 跟 踪 评 估 改 进 反 馈 充分考虑公司工作需要及个人发展计划 组织分析 强处、 弱处、 机会、 不利 排列可提供 锻炼发展 的重要岗 位及要求 提出需改 进的地方

33、给予新的 机会 轮 换 召开干 部管理委 员会会议 人事部 收集汇报 材料提出 干部轮换 初选名单 充分讨 论 干部 轮换名 单确定 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 30 部 门（1） 分 析 绩 效 表 现 首 先 应 对 各 部 门 和 分 支 机 构 作 绩 效 表 现 分 析 。 分 公 司 远 超 目 标 超 过 目 标 达 到 目 标 低 于 目 标 支 公 司 (1) 支 公 司 (

34、2) 部 门(2) 办事处1 办事处2 。 办事处n 办事处1 办事处2 。 办事处n 。 平安上海分公司（产险）人员配置方案 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 3 31 分 析 组 织 和 岗 位 干 部 需 要 条 件 针 对 表 现 不 理 想 的 部 门 或 分 支 机 构 ， 应 进 一 步 分 析 组 织 的 强 、 弱 处 ， 面 临 的 机 会 和 威 胁 ， 讨 论 需 要 改 进 的 工 作 ， 从 而 最 终 得 出

35、 需 求 岗 位 干 部 条 件 并 按 重 要 性 排 列 。 需 要 岗 位 条 件 干 部 经 历 干 部 能 力 其 化 条 件 低 于 目 标 重 要 性 分 支 机 构 (1) 组 织 分 析 强 处 弱 处 机 会 威 胁 需 要 改 进 工 作 ： 新 的 经 营 策 略 具 体 工 作 (1) (2) (3) 平安上海分公司（产险机密 中国个人金融服务的 机遇和挑战 2001年11月12日 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 今日日程 中国建设银行市场营销研讨会 简介 市场营销的重要性和关键杠杆 客户群细分 方法及运用

36、2001年亚洲个人金融服务调查系列 2 麦肯锡公司 公司使命及指导原则 帮助客户在经营业绩上取得显著、持 久和实质的提高，并建立一个能够吸 引、培养、激励和保留优秀人才的精 英公司 麦肯锡的双重使命：既关注我们的客户也关注我 们的员工 3 麦肯锡为全世界各行业的塑造者提供服务 跨国公司 本地公司 新创公司 为绝大多数全球性公司服务 财富100强中的70% 在每个地区，致力于为当地领先的企业 提供服务 领先的私有公司 国有企业 还为正在崛起的未来塑造者提供服务 充满创新精神的行业攻击者 从老牌公司剥离出来的新公司 Shell *除非客户自己透露自己和麦肯锡公司的关系，否则我们对客户的一切均严格保

37、密 4 大中华地区分公司 大中华地区有4家分公司 上海 北京 香港 台北 强大的多元化领导层 在大中华地区有20多名董事 在中国大陆有9名董事 全部咨询经验累计超过200年 ，在中国大陆的咨询经验累计 超过50年 强大的咨询资源 在大中华地区有180多名咨询 人员 其中80名常驻中国大陆 80%以上讲中文 大中华地区 东京 墨尔本 雅加达 汉城 奥克兰 新加坡 悉尼 曼谷 大阪 马尼拉 吉隆坡 台北 上海 孟买 麦肯锡在大中华地区拥有大量资源 香港 北京 德里 5 百分比 按行业类型 按业务类型 100%=226100%=226 其它 电信、电 子和传媒 金融机构 消费品 工业产品 保健 和医

38、 药 其它 战略 产品/市 场战略， 包括销售 和分销 组织 /联 盟 营运 经济/ 行业分 析 财务 麦肯锡在大中华地区的项目涉及广泛的行业和职 能领域 6 麦肯锡全球金融业客户 自从1990年 以来,共有4000多 个项目,其中有 100多个银行、保 险业的项目 全球前50家 银行中的29家 全球前15家 投资银行/证券公 司中的8家 6个国家的中 央银行/财政部 全球 美国前20家商 业银行中的16家 加拿大前5家银 行中的3家 美国前25家产 险公司中的16家 美国前50家人 寿保险公司中的24 家 5家美国领先的 大型投资银行/经 纪商 美国前8家信用 卡公司中的4家 美洲 西欧前2

39、5家 银行中的20家 西欧前25家 产险公司中的12 家 西欧前50家 人寿保险公司中 的24家 东欧3家大 型开发金融机构 欧洲 2家领先的香港的银行 3家中国领先的商业银行 新加坡前4家银行中的3 家 日本前10家银行中的5家 2家韩国领先的银行 澳洲前5家银行中的3家 中国前3家保险公司中的 2家 日本前5家保险公司中的 2家 1家领先的台湾产险公司 1家领先的韩国产险公司 亚洲地区10家领先的欧 美银行、投资银行、保险公 司 2家台湾金融机构 4个亚洲国家的金融监管 机构 亚太地区(举例) 不完全举例 7 我们解决高级领导和董事会关注的问题 金融业项目金融业项目 战略战略组织组织运作运

40、作 应着重哪些客户 或服务，把利润最 大化？如何提高市 场占有率？ 应开发哪些新产 品和服务？ 应该采取什么样 的品牌和营销战略 ? 对公司而言，哪 种是最佳的组织形 式？ 总部和分支行之 间各岗位的职权应 如何划分？ 如何可改善信息 管理系统？ 如何可改善授信 管理流程？ 如何可把成本减 少20%? 如何可达到世界 业绩水平？ 8 今日日程 中国建设银行市场营销研讨会 简介 市场营销的重要性和关键杠杆 营销的历史发展 营销的潜在影响 营销的关键杠杆 客户群细分 方法及运用 2001年亚洲个人金融服务调查系列 9 销售 直至上世纪中叶，市场营销在西方还仅限于销售 需求不断扩大 专业销售人员的崛

41、起 公司的迅速扩张 1940s1950s 销售冠军 10 到二十世纪六、七十年代，西方的市场营销开始 注重产品和服务 1940s1950s 销售产品/服务 1960s1970s 国内竞争的加剧 产品多样化 微处理器的诞生 市场营销出现MBA课程 产品冠军 11 从八十年代至今，市场营销倡导以客户为中心 1940s1950s1960s1970s 销售产品/服务客户 1980s至今 需求增长趋缓 市场调研的增加 客户分散 渠道多样化 服务业掘起 包装产品业的人才外流 营销奇才 12 目的 通过下述途径最大限 度地提高利润 在现有市场中占据更 大的份额 获得更多的消费者剩 余 提高总的需求水平 销量

42、 价格 供应曲线 需求曲线 1 2 3 市场营销的主要目的是增加市场份额、获取更多 的消费者剩余、和提高总体需求水平 13 成功营销的案例之一：市场细分 面临的 问题 找出 原因 作出营销决 策 在某亚洲市场主 要提供碳酸饮料 ， 市场增长缓慢 向市场投放了一 些新产品，但都不太 成功 增长的关键是如 何向市场提供满足当 地需要的新产品 当地对非碳酸饮 料的需求相当大 有相当数量的人 对“健康”饮料十分 在意，这些人不太接 受碳酸饮料 对当地市场进行 细分，并根据对细分 市场消费者的深刻了 解重新安排新产品开 发流程，向细分市场 提供满足他们特殊需 要的非碳酸饮料产品 根据细分市场需求开发出的

43、新产品在 投放第一年就达到了5亿美元的销售额 市场份额上升了10% 14 成功营销的案例之二：品牌转型 面临的 问题 找出 原因 作出营销 决策 九十年代初，竞 争环境日益恶化，尤 其是来自微软、戴尔 等公司的竞争 在新的电子商务 领域也面临着新的挑 战 营销能力明显不 足，利润下降显著 企业管理层对营 销缺乏足够的重视 各业务单位单独 负责各自的营销 品牌的宣传主旨 在全球也极不统一 进行品牌转型，侧 重： “IBM意味着电子 商务”的新定位 调整组织结构，并 通过一系列的产品和 服务来交付新的定位 积极推出有关电子 商务的市场推广活动 从1996年到2000年 平均年收入增加12% 市值上升了89% 15 系统地研究 消费者 按关键特点 将消费者细分 精心设计公 司/产品对消费 者的价值定位 关键活动 目标 制定具有竞 争力的价值定 位 通过有针对性的产品开 发、销售、定价和售后服 务来交付这一价值 清楚地宣传 这一价值 根据价值定位来设计/调 整产品和服务 选择和管理流通渠道， 评估、激励和支持渠道成 员 管理销售队伍，重点集 中于优先性最高的活动 给整个产品组合定价以 获取最大的价值 品牌经营 管理广告 、促销等营 销宣传活动 3. 宣传价值1. 选择价