1、软件做得毫无利润可言 用友、金蝶、新中大早已实 现财务产品B/S结构。通软现 在在补这堂课 新中大已把国际化财务炒得 铺天盖地 19 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 发展历程1992-19931994-1995 1996-19971998-2000 证券市场 业务的内容与形式 技术环境 市场竞争 深圳与上海交易 市场相继成立 买卖证券、保险 金管理 手工接单、划卡 自助 FOXBASE CLIPPER 深圳新欣、黎明 等第一批电脑商出 现 中国证券市场上 出现了商业化的证 券软件 中国股市出现大熊市 国家政策调整，国债 期货业务被停止 证券交易所改变 交易形式 证券市场迎来大 牛市 市场由弱
2、市逐渐 趋于平稳并由攀高 趋势 买卖证券、保险 金管理 人工报盘部分手 工处理 买卖证券、保险 金管理、外围买卖 全自动交易 服务全面化 交易全自动化 网上交易形式出 现 BRIEVE SQL数据库 C/S结构 ORACLE、 SYBASE数据库 B/S结构出现 INTERNET技术 快速发展 新欣等公司退出 证券软件市场 新利、恒生、复 旦金仕达等一批证 券软件商相继介入 华南证券开发商 得到迅速发展 华东证券软件开 发商也得到一定发 展 复旦金仕达横空 出世，成为国内最 大的证券软件开发 商 证券软件市场出 现了金仕达新利恒 生金证争雄的局面 资料来源：CHINAINFOBANK 20 随
3、着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25 亿的市场潜力 1000 2000 3000 4000 5000 营业网点数（家） 2000 2001 2002 20032004 20% 2420 5000 时间（年）时间（年） 5 10 15 20 市场潜力（亿元） 2000 2001 2002 20032004 20% 10 20 25 中国证券市场扩容步伐加快 中国证券商不断增资扩股 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元 资料来源：CHINAINFOBANK 21 证券软件前期的发展十分迅速，但这种迅速发展也带来了很多问题，为后 期的发展造成了瓶颈 资料来
4、源：CHINAINFOBANK 业务内容 和形式的 多样化 运行环境 的复杂化 交易软件 本身的多 样化 随着业务内容的增加与交易规 则的不断改进，对证券交易软 件架构的开放性与模块化方面 提出了更高的要求, 原有系统改 进的成本和难度不断增大；业 务形式的多样化也要求证券软 件的开发人员具备更高更专的 知识 随着软硬件产品不断地推 陈出新、证券交易软件运 行的系统软硬件平台和网 络环境日益复杂。如何屏 蔽证券交易软件运行环境 的复杂性，简化证券业工 作流程，减少工作量，缩 短培训时间，提高开发效 率，缩短开发周期，将会 是一个越来越突出的问题 。 由于证券交易软件的开发没有建立起统一的行业规
5、 范和标准，各证券软件所采用的数据接口和数据交 换方式各不相同，实现不同柜台交易系统的互连或 者不同的周边软件系统和柜台交易系统的组合是非 常困难的。 22 为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型 、实力型发展 上海中天 复旦金仕达 上海天翔 上海银华 证券软件开发商 医院系统开发商 复旦金仕达 1999.1 合组 合组后的复旦金 仕达资产规模达 到4500万元，员 工340余人专业 从事证券、期货 、医院三大核心 行业的系统开发 、分销及信息服 务等综合性服务 深圳捷意 深圳泰能 证券软件开发商 金证高科技 1998.6 合并 合并成立的金证 高科技公司注册 资本3
6、000万元， 成为中国最大的 证券软件开发商 23 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行 业以及如何纵深发展将至关重要 证券软件 texttext 柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统 公司总部管理系统 软件开发投入大， 技术水平要求高，售 后服务量大 参与竞争的电脑上 比较少，市场以基本 形成金证、新利、恒 生三足鼎立的局面 软件开发投入比较大， 技术水平要求较低， 市场以基本也是三足鼎 立的局面，金证、新利、 恒生三家公司总市场占有 率60%以上。 在这个领域中，还有几 十家技术开发有特色的小 公司参与竞争 证券分析系统基本呈现 三足鼎立的局面，钱龙、 汇金
7、、宏汇三家瓜分主要 市场 与分析系统同步的资讯 系统，参与公司更杂，市 场竞争也更加激烈 公司总部管理系统开发 难度大，技术要求高，投 入风险较大 目前只有少数几家较大 的管理软件商有能力进行 开发 资料来源：内部分析 券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市 场刚刚起步，且需求强烈， 24 远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析 系统市场 柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统公司总部管理系统 期货交易系统 复旦金仕达 深圳金证等大证券软件开发 商近几年适时开发出“券商 中央监控系统”、“券商法 人清算系统”，以及证券商 自
8、营业务管理系统、决策支 持系统、数据仓库等。 深圳金证 金仕达券件形成了以券 部管理系、券商合管理 系、网上交易和分析系、 周系等品体系等核心 的券全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统” 获得了IBM Solution 2000大会 颁发的九项大奖 杭州新利 杭州恒生 浪潮通软 用友等其 他财务软 件厂商 厂商进入路线 券商对服务于公司级的管理系统、投 资风险分析等系统有强烈的需求，其 市场需求是无法估量的 资料来源：内部分析 25 金融产品在证券公司市场上将面临越来越激烈的竞争 26 通软的营销战略将围绕三个方向来开展 q 直销和分销以不同的方式加强 q 区域营销中心将在区域承担公司
9、本部部分职能 q 市场部将围绕着大客户支持与市场营销开展工作 27 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来， 把精力集中到高收益的大型项目中去 分销渠道 项目规模、复杂程度大小 核心合作伙伴 区域营销中心业务代表 事业部大客户代表 项目指导、支持路线 管理协调路线 市场部大客户组 事业部与市场部大 客户组集中精力攻 打高端大客户 28 在全国设立若干个区域营销中心有利于直销队伍的培养和加强对分销商的 技术支持 大客户销售支持 分销商技术支持 二次开发项目支持 售后服务支持 信息支持 分销商 直接客户 用户 业务员 大客户由区域中心直销 分销渠道主要做产品 化程度高的成熟
10、产品 提高业务员高 端产品的售前 能力 二次开发满足客户需求 29 山东公司的成功经验给区域营销中心带来许多启示 分销商 直接客户 用户 业务员 山东公司 有好项目的时候，山东公司 当地的员工与代理一起做， 与代理商共同提高、共同成 长，深层合作 给予代理商较优惠的价格折 扣 山东公司到代理商处对代理 进行市场方法、业务技术等 方面的指导 主动市场、主动服务 “走出去”培训，总 部人到下面分支机构 对员工进行培训 一对一培训，有很好 的交流 综合考评，鼓励冒尖 济南有 78个人 做直销 山东公司尽量少做二次开发，但 准备培养二次开发能力为用户提 供更好的服务 开发小组应根据市场高层人员的 需要
11、开发 例 30 市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加 强总部对全国市场的调控中心作用 q市场研究 q策略研究 q营销计划 q广告宣传策划 q销售推广策划 q综合大客户支持 q渠道拓展与维护 市场推广业务拓展 CMO 客户服务 q培训 q呼叫中心 q信息收集 q技术服务中心 31 II. 远卓顾问建议的通软组织模式 32 公司的战略给组织提出的要求和目标组织模式（框架）设计的原则 更适应大型管理软件的研发销售的需要 能针对不同生命周期的产品提供良好的成长环境 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发 展、项
12、目投资管理、核心产品的完善升级等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配公正，公平，公开 33 总体组织概念 二维三层结构(成长模式) A大区B大区C大区 事业部 市场本部 新产品部 研发一部 产品经理部 研发本部 研发管理部 研发二部 项目部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 34 为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管 理与完全事业部制管理两种管理方式
13、A大区B大区C大区 市场本部 第一层面 矩阵管理模式 事业部管理模式 有完全自主的研发、销售与售后 队伍。不与区域营销中心发生过 多结算关系。区域营销中心在必 要的时候对其进行支持。 适应： ISP队伍 适应： 多行业适用产品 *ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商 有比较自主的研发与维护队伍， 在销售上与区域营销中心共同配 合，绩效共担或发生结算关系。 35 第二层面结构适应于有待成熟的产品 A大区B大区C大区 市场本部 产品经理部 研发本部 研发管理部 研发二部第二层面 36 第三层面项目部实际上是属于研发本部所分类】西安【时间分类】2002012
14、8【文献出处】市场报【标题】居泰隆家装连锁超市西安分店开业(211字)【副 标 题】肖楚【正文】居泰隆全国家居连锁超市西安分店日前在西安太白建材城开业，这是居泰隆家装可视销售系统（HDS）在西北市场的第一家连锁店，标志着居泰隆开始进军西北市场。居泰隆HDS系统汇聚了数百种优秀室内装修方案和数百家灯具、灯饰、家具、卫浴、五金、整体厨房、墙地材料等。它成功地将信息技术与电子商务技术引入家装领域，从而创建了一种全新的家居建材连锁超市运营模式。本正文被点击次数为 2将此文章收入MyINFOBANK正文显示：在线词典【行业分类】卫生洁具【地区分类】中国【时间分类】20020121【文献出处】中国房地产报
15、【标题】整体浴室欲成中国卫生间建设改造的主流(1376字)【副 标 题】春华【正文】随着毛坯房下岗，精装修交房的逐步推行，“卫浴文化”也随之风靡起来，整体浴室在整体厨房之后再一次体现了“整体”的魅力。整体浴室简言之就是各种卫生洁具及配件组成的空间，其在卫生间精装修方面显示出普通装修无以伦比的优势。从整体经济成本核算的角度看，它省去了做防水，安装暖气片及立管的费用，而且在缩短工期方面的优势也是目前其他方式无以替代的。整体浴室将是今后卫生间建设改造的必然趋势，并且为了提高卫生间功能与质量，关于住宅整体卫浴间的行业标准正在制定当中。作为一种新的卫生间装修的模式，整体浴室已引起了广大消费者及房地产开发
16、商的极大兴趣。目前较为流行的，业界比较推崇的是一种用保温隔潮的航空航天树脂材料高温模压成型的整体浴室。材料具有在高温条件下不变形的优点，而且是高保温材料，因此整体浴室不必为选择合适的暖气发愁。也不必担心浴室温度会降低，因为它以家庭室内温度为基准，并且只要打开热水龙头，温度马上就提升。据悉，材料肤感亲切，人的皮肤贴在上面不会有冰凉的感觉，所以卫浴间的顶板、壁板、底板和门这几处主要构件都使人感到温暖。除此以外，还具有光洁致密，易于清洁、坚固耐用等特点，其使用寿命可达到年以上。整体浴室的外形好似一个方方正正的盒子。只不过这个盒子是大型的，一般也就高米左右。开间和进深则因卫浴配件的尺寸或件数多少不同而
17、有区别。因为整体浴室的外观具规则性，所以在装修的时候，只要把这个盒子搬回家就可以了。它的底板也是模压成型板，其无缝隙的特点防止了地面渗漏，因此也省去了卫生间普通装修需做防水的麻烦。由于其材料表面光洁，不存在缝隙，因此也就不存在卫生死角，不易滋生细菌。底板在设计上还采用了跑水沟设计，因此不会积水，保证了地面的干爽。地板还采用了防滑设计，以防摔伤。整体浴室的内部设备与普通装修相差无几，只是有设备安置不同的区别，诸如单独的盆浴单元、盥洗单元、淋浴单元等，当然，更多的还是比较齐备的诸如淋浴、盥洗等设施一应俱全。浴缸、坐便器、面盆等是著名卫浴产品生产厂家提供的配套产品。据了解，正在制定当中的住宅整体卫浴
18、间行业标准严格要求各种相应的配套标准均要符合相关标准。如各种材质的浴缸均符合相应标准（浴缸需配有侧板，并可与卫浴间固定。）陶瓷制品等也要符合标准。记者在此要提的则是材料固化而成的浴缸。其表面致密，设计集中体现了人体工程学的设计理念，给人体曲线更多的体贴，在水温的保持方面也有比传统浴缸更恒久的优点。而有些整体浴室则选择淋浴屏作为主要配件，更节省了空间，也体现了“卫浴文化”的特色。除此之外，浴帘、浴巾架、卷纸架、毛巾架、防雾镜，换气扇及其他排风设备，必须的照明系统缺一不可，并且均需符合相关标准。虽然整体浴室已成为一种趋势，并且也得到业内外人士认可，但也有其局限性。尽管整体浴室目前有几百种款式，上千
19、种尺寸供选择，但仍然会有消费者找不到适合自己家的整体浴室。如此看来，集团装修更应该选择整体浴室，因为这样可以根据整体楼盘卫生间的具体情况改变尺寸，而不必受固定款式和尺寸限制。业内人士直言，利大于弊，整体浴室仍然会继续受到关注和青睐，一旦相关行业标准正式出台，精装修房中会出现更多的整体浴室。本正文被点击次数为 6将此文章收入MyINFOBANK正文显示：在线词典【行业分类】装饰装修用品/房产【地区分类】上海【时间分类】20020116【文献出处】中国房地产报【标题】上海开始试行新建住宅菜单式全装修工程(1341字)【副 标 题】李兴龙【正文】针对家庭装修存在的种种弊端，上海从去年月起，开始试行新
20、建住宅菜单式全装修工程。菜单式全装修工程是指开发商在开发住宅小区前，把室内装修纳入建筑总投资范围，给消费者提供一次到位的住宅商品，而不是简单地把半成品毛坯房转手给消费者。消费者在买房时，通过电脑、效果图和样板房等各种参照实例，清晰地看到自家理想中的环境艺术设置，要点什么“菜”，需要怎样的装饰格调，包括建材、产品的选择，都可以在买房过程中一次定位。实施菜单式全装修必须遵循严格的程序：第一，房产开发商在投资开发房产时，建筑与装饰必须同步进行。也就是在销售期房时，能够为消费者提供装饰的配套服务。如是在现房销售时再提供装饰服务，就失去菜单式全装修的意义，因为房产销售过程毕竟有前后，这一时间差就会造成二
21、次装修时所产生的噪音扰民、损坏电梯、影响小区环境的弊端。所以，菜单式全装修的前题条件必须是期房销售，建筑施工与装修施工需同步到位。第二，开发商对菜单式全装修商品房的质量、结构和环境、绿化确实要有保证，不能有一点虚假或水份，因为一旦消费者把房子买下来发现问题，责任在开发商一面，就会出现退房或赔偿，开发商的损失就可想而知。因此，开发商的承诺带有很大的风险，全装修必须是房子本身质量过关。第三，期房销售时的整体服务一定要到位，不能脱节。这就要求开发商Marketing Practice Achieving Channel Excellence The “Ace Up Your Sleeve” in S
22、ales and Marketing Programs Overview As more and more customers base their buying decisions on process benefi ts like convenience and service and dis- tribution intermediaries become increasingly consolidated and specialized winning companies are fi nding that the effective design and management of
23、their channel network is essential to achieving profi tability growth goals. Our work with clients has shown that leading companies can build a sales channel structure that addresses customer needs and takes advantage of market opportunities by engaging in a four- step process: IAssess the true cost
24、 of working through third-party distributors. I Understand the competitive benefi ts a distributor can provide. IDesign a channel network that uses incentives and support tools to maximize partner performance. IEffectively manage the transition to the new channel network. Successfully implemented, t
25、his process will create a capability and network that differentiates a company today and provides a basis for competitiveness well into the future. Superior channel management is increasingly important in a wide range of industries. Companies that implement thoughtful channel management programs can
26、 reduce their costs and improve their ability to reach and effectively serve key customer groups. Those that fail to introduce new approaches may fi nd themselves lagging behind the competition and their own profi tability goals as new distribution challenges emerge. Two challenges, in particular, a
27、re driving the need for better management of third-party partners. First, companies are fi nding that the “front end” of their business is increasingly a source of differentiation. As product technologies converge, customers are basing their buying decisions on process benefi ts, like conve- nience,
28、 customization, and support and service, which are beyond the factorys direct control. Second, distribution markets are evolving rapidly. While the absolute number of intermediaries is declining, the number of different types of intermediaries is increasing. The fi rst of these challenges has made s
29、uperior performance in process functions, traditionally carried out by intermediaries, more important; the second has made it more possible. In this new environment, there is a raging debate inside many of our clients. One group of managers wants to bring more activities in-house in order to “get be
30、tter control and ensure strong service delivery.” A second group wants to “take advantage of the cost positions of new kinds of intermediaries.” The companys top managers are left feeling that they must make a trade-off between the cost effi ciency and reach of using a third-party channel and the hi
31、gher levels of service and control that are available through direct contact. But this trade-off mentality is built on assumptions that are often false. Indeed, we have found that third-party channels cost McKinsey Marketing Solutions1 McKinsey Marketing Solutions2 much more than most companies thin
32、k and they can often provide advantages that are not fully appreciated. In our experience, companies can provide process benefi ts, exploit the cost positions of new kinds of intermediaries, and take advantage of the new opportunities in the marketplace, if they focus on doing four things right: IAs
33、sess the true costs of working with channel partners. I Take into account the benefi ts provided by these relationships. IDesign a channel network that addresses customers real needs, using a set of incentives and support tools that can maximize the performance of partners. IEffectively manage the t
34、ransition to the new model they have created. Recognize the true cost of working through third parties Discussions about changes in channel design are often laced with emotion. Some managers believe that third parties receive outrageous sums of money for doing very little. Others fear that customers
35、 will be lost and costs will skyrocket if third parties are not used. A simple set of economics can typically shed light on the true costs and benefi ts of working through third parties in any market, and thus help resolve the debate. The key is to start with a holistic view of the market in any giv
36、en geography or segment, and then model the revenue and cost implications of different distribution models for both the company and its distribution partners. Exhibit 1 illustrates a typical outcome of this type of analysis for a company debating whether or not to go direct. While it is clear that t
37、here are signifi cant costs in working through third-party distribution, companies must also recognize that they will likely lose sales volume by going direct. In many cases the benefi ts of working through partners appear to outweigh the costs. The outcome of this analysis is highly dependent on a
38、handful of market-specifi c factors: McKinsey Marketing Solutions3 Distributor discounts.The largest, and often least well-tracked, cost of working through distribution is the difference between end-customer price and distributor price. In most industries, this amount will average somewhere between
39、20 and 30 per- cent of revenue. Some segments, however, may have over 50 percent margins, while others may have margins in the single digits. It is essential that any company considering changes in its distribution approach take the time to understand this price difference for all relevant segments.
40、 Rebates and special incentives.In most industries, rebates and special incentives are less than 5 percent of revenue, but can rise signifi cantly if they are the only means by which a manu- facturer infl uences the behavior of its partners. Distributor support.Promotional allowances, training credi
41、ts, inventory buy-back programs and other forms of support can often add up to another 2 to 5 percent of revenue. Much of this money is distributed without measuring the resulting Exhibit 1Costs and Benefits of Working Through Distribution $ Millions Composite example Selling through distribution Se
42、lling direct 1,000500 500250 30 15 10 25 10 160 Revenue from end customer Distributor discount Distributor rebate/ bonus Co-op funds/ training Net inventory buy-back Technical and sales support Distributor manage- ment/ adminis- tration Pretax income Gross margin from end customer Manu- facturing co
43、st Revenue from end customer Direct sales and technical support Order entry/ call center Adver- tising/ promo- tions Ware- housing and trans- portation Inventory carrying cost Collec- tion/ bad debt Segment manage- ment/ super- vision Pretax income Gross margin from end customer Manu- facturing cost 700350 350120 30 30 25 10 5 5125 McKinsey Marketing Solutions4 return on the investment. However, since some of these funds are disbursed on a matching basis, there could be a multiplier effect that allows a company to build product awareness and a
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