1、程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包（Windchill，PM，接口界面） 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 17 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 解决主要差距 主要工作 主要输入信息主要输出信息 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包 第2轮开发：改进后的应用程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包（
2、Windchill，PM，接口界面） 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 18 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 解决主要差距 主要工作 主要输入信息主要输出信息 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包 第3轮开发：改进后的应用程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包（Windchill，PM，接口界面） 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 19 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 决定岗位技能的变革
3、主要工作 决定对培训工作的目标 确定新的流程中哪些人员的职责需要改变（新的岗位，新的职责，新的技能等） 确定现有人员在技能上的差距 主要输入信息主要输出信息 人员培训需要达到的目标 岗位技能变革的计划（有影响的员工，技能的差距） 项目的目标和计划 要执行的流程脚本 差距的和优先级 将差距分派到岗位技能变更组以寻求解决方案 人员职责描述人员数量 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 20 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 对组织进行分析 主要工作 （对每一类用户）评估人员的现有流程所要求技能及与将来流程所要
4、求的技能之间的差距 为每一类用户设计或更新职位，职责 制定组织变化的沟通和实施计划 决定人员培训的工作量,时间表 主要输入信息主要输出信息 培训计划 新的更新了的组织结构 对新的职责的培训需求 项目的目标和计划 培训的目标 岗位技能变革的计划（有影响的员工，技能的差距） 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 21 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 制定培训 主要工作 收集培训需求 制定课程（确定每一类用户所需要的不同的课程） 编写培训材料（手册，培训环境，数据，培训演示脚本等） 编写培训评估材料 确定培训
5、的方式（自学，计算机辅助教学，讲师授课，对培训员的培训以及对核心用户的培训） 制定培训的时间表（谁，什么时间） 主要输入信息主要输出信息 培训执行计划 培训课程 培训材料，培训环境 培训评估材料 岗位技能变革计划（受影响的员工，技能的差距） 培训计划 员工个人的职业生涯计划/培训记录 对新的职责的培训要求 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 22 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 执行培训 主要工作 执行培训 培训考勤 对培训进行评估 主要输入信息主要输出信息 培训结果 能力提高了的用户 培训执行计划
6、培训课程 培训计划 培训材料/培训评估材料 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 23 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 决定技术架构 主要工作 通过差距分析,决定技术架构(应用程序的架构,开发环境架构,操作系统架构,物理网络架构) 技术环境的策略（数量，时间开发，测试，培训，生产，支持等） 技术环境的测试策略（性能测试，系统的失效和恢复，压力测试等） 主要输入信息主要输出信息 技术架构设计 技术环境的策略 需要购买的软硬件清单 测试策略 对应用软件的技术要求 现有的软硬件环境和网络环境 岗位技能 变革
7、流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 24 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 采购硬件 主要工作 与供应商进行谈判 准备采购合同 主要输入信息主要输出信息 按要求采购的软硬件需要购买的软硬件清单 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 25 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 安装 & 配置硬件 主要工作 协调不同的硬件供应商,保证硬件的安装能顺利完成 安装硬件 配置硬件 制定测试和编写测试脚本 执行测试脚本，确认系统的功能 主要输入信
8、息主要输出信息 安装并配置好的技术架构 测试和脚本 来自供应商的技术信息 技术架构设计 测试策略 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 26 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 性能测试 主要工作 进行测试,看技术架构的性能是否符合设计要求 -性能测试 -失效恢复测试 -压力测试 -等等 主要输入信息主要输出信息 测试报告和问题报告 问题更正计划 技术架构的设计目标 测试策略 测试和脚本 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用
9、27 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 决定数据转换的需求 主要工作 对新的系统所需要的数据和这些数据的来源进行分析（数据的规模，转换的期限等） 详细记录可能影响数据从原有系统转到新的系统的所有问题 主要输入信息主要输出信息 数据转换的需求对新的系统的功能设计 旧有系统的设计 新的数据模型 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 28 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 编写数据转换的程序 主要工作 编写数据转换程序 - 包含数据清理，数据处理（如算法，逻辑关系），和数据上载的功能 - 有的数据可能需
10、要手工处理或新创建，那样的话需要周密的流程来保证数据的准确可靠性 - 如果要转换的数据量很大，则需要估算该转换程序的处理能力（需要的时间，内存大小，硬盘空间等） 测试数据转换的程序 主要输入信息主要输出信息 编制好的数据转换程序 数据交验的软件和流程 数据转换计划数据提取和装载程序的运行时间 对数据转换的需求 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 29 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 转换数据 主要工作 按照系统转换计划和步骤，使用人工转换或转换处理程序的系统转换方式将数据移植入试点公司系统 监控整个转
11、换过程，对整个转换过程进行监控，检查转换后的数据的准确性 记录可能出现的问题：对转换时出现的问题，进行记录跟踪，尽早解决问题 审核及批准转换结果，开始系统使用和支持 主要输入信息主要输出信息 正式投入使用的系统系统转换计划、紧急处理计划 数据文件 转换处理程序 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 30 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 确定业务是否准备好 主要工作 确认各项目小组按照项目计划的进度已经完成 确认系统的其他各项准备工作已经做好 真实的用户在真实的场景下在系统中使用真实的数据 记录发现的问题
12、 主要输入信息主要输出信息 验证一汽的系统已经可以正式使用了 尚未解决问题的列表和优先级 可以进行正式的数据转换和系统的正式使用 项目计划和目标 各项目小组的进度 业务准备好了的条件计划 系统，性能测试软件 测试数据应经转换 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 31 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 投入使用 主要工作 确认系统各项实施内容已经按计划完成 数据已经完成转换 主要输入信息主要输出信息 系统正式投入使用项目的计划和目标 项目各项工作的完成情况 数据转换已经完成 岗位技能 变革 流程 技术架构
13、 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 32 实施计划 (PM实施的第一步：项目管理) 制定支持计划 主要工作 决定需要支持的用户的类型和需要支持的程度 决定支持要达到的目标 决定支持人员的数量和职责 制定支持计划 主要输入信息主要输出信息 支持计划项目的目标和计划 系统的功能需求 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森反馈意见 将反馈意见整理成详细的程序开发需求（差距的列表和优先级） 更新了的功能设计 对开发所提出的功能性需求 差距的列表和优先级 新的业务流程模型(项目管理,Portfolio管理,资源管
14、理) 流程设计人员对原型的反馈意见 业务人员对原型的反馈意见 招标书业务流程的范围 基本的功能设计 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 50 实施计划 ：门户网站（Portal） 差距分析 主要工作 分析在项目管理上业务现状与目标的差距,决定在哪些领域（流程的再造软件的开发培训）来帮助提高 将任务分解，分配到流程的再造软件的开发培训 更新功能设计，进行初步的技术设计（对象模型，数据，属性，访问控制列表等） 将技术设计分解成技术任务包（Windchill，接口界面） 主要输入信息主要输出信息 需要进行开发来改进的领域 技术任务包 更新了的功能设计 对开发所提出的功能性需求 差距的列
15、表和优先级 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 51 实施计划 ：门户网站（Portal） 测试 &差距分析 主要工作 制定测试项目管理模块的计划 进行测试,看现有的项目管理的模块所实现的功能是否符合项目设定的目标 主要输入信息主要输出信息 需要进行开发来改进的领域 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述 项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 更新了的流程测试场景（在原型测试时开始使用的） 用户测试环境（通过第一轮开发的软件和接口界面） 样本测试数据 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软
16、件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 52 实施计划 ：门户网站（Portal） 测试 & 差距分析 主要工作 主要输入信息主要输出信息 制定测试项目管理模块的计划 进行测试,看现有的项目管理的模块所实现的功能是否符合项目设定的目标 需要进行开发来改进的领域 更新了的差距和状态 更新了的功能和技术的描述 项目目标和项目计划 前面制定好的功能需求 更新了的流程测试场景（在原型测试时开始使用的） 用户测试环境（通过第二轮开发的软件和接口界面） 样本测试数据 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团
17、内部使用 53 实施计划 ：门户网站（Portal） 解决主要差距 主要工作 提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包 主要输入信息主要输出信息 第1轮开发：改进后的应用程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包（Windchill，接口界面） 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 54 实施计划 ：门户网站（Portal） 解决主要差距 主要工作 主要输入信息主要输出信息 提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并
18、集成新的软件包 第2轮开发：改进后的应用程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包（Windchill，接口界面） 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 55 实施计划 ：门户网站（Portal） 解决主要差距 主要工作 主要输入信息主要输出信息 提出解决方案 根据解决方案进行编程 测试 更新技术设计 开发并集成新的软件包 第3轮开发：改进后的应用程序流程组决定的主要需要提高的领域 初步的技术设计 差距列表和优先级 技术工作任务包（Windchill，接口界面） 岗位技能
19、 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 56 实施计划 ：门户网站（Portal） 决定岗位技能的变革 主要工作 决定对培训工作的目标 确定新的流程中哪些人员的职责需要改变（新的岗位，新的职责，新的技能等） 确定现有人员在技能上的差距 主要输入信息主要输出信息 人员培训需要达到的目标 岗位技能变革的计划（有影响的员工，技能的差距） 项目的目标和计划 要执行的流程脚本 差距的和优先级 将差距分派到岗位技能变更组以寻求解决方案 人员职责描述人员数量 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲
20、2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 57 实施计划 ：门户网站（Portal） 对组织进行分析 主要工作 （对每一类用户）评估人员的现有流程所要求技能及与将来流程所要求的技能之间的差距 为每一类用户设计或更新职位，职责 制定组织变化的沟通和实施计划 决定人员培训的工作量,时间表 主要输入信息主要输出信息 培训计划 新的更新了的组织结构 对新的职责的培训需求 项目的目标和计划 培训的目标 岗位技能变革的计划（有影响的员工，技能的差距） 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽集团内部使用 58 实施计划 ：门户网站（Port
21、al） 设计对知识管理人员的培训 主要工作 主要输入信息主要输出信息 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 收集关于KM人员的培训需求 制定关于KM人员的培训课程 编写关于KM人员的培训材料（手册，培训环境，数据，培训演示脚本等） 编写关于KM人员的培训评估材料 确定关于KM人员的培训的方式（自学，计算机辅助教学，讲师授课) 制定培训的时间表（谁，什么时间） 培训执行计划 培训课程 培训材料，培训环境 培训评估材料 岗位技能变革计划（受影响的员工，技能的差距） 培训计划 员工个人的职业生涯计划/培训记录 对新的职责的培训要求 埃森哲 2001年版权所有 仅供一汽
22、集团内部使用 59 实施计划 ：门户网站（Portal） 设计对最终用户的培训 主要工作 主要输入信息主要输出信息 岗位技能 变革 流程 技术架构 数据转换 支持 软件开发 项目办公室 收集关于最终用户的培训需求 制定关于最终用户的培训课程 编写关于最终用户的培训材料（手册，培训环境，数据，培训演示脚本等） 编写关于最终用户的培训评估材料 确定关于最终用户的培训的方式（自学，计算机辅助教学，讲师授课) 制定培训的时间表（谁，什么时间） 培训执行计划 培训课程 培训材料，培训环境 培训评估材料 岗位技能变革计划（受影响的员工，技能的差距） 培训计划 员工个人的职业生涯计划/培训记录 对新的职责的
23、个人销售支持方面的调查100表 49个险销售支持方面的调查100表 410笔记本电脑展业支持系统方面的调查101表 411AMIS系统功能表109表 412应用系统差距分析表116表 61系统架构差距分析总结152表 62业务连续与容灾差距分析总结157表 63信息安全差距分析总结164表 64网络架构差距分析总结172表 65系统管理差距分析总结177表 66数据中心差距分析总结181表 71 IT组织架构评估分析190表 72 IT人力资源评估分析195表 73 IT服务管理流程现状196表 74 IT服务管理评估分析201表 75 项目管理现状203表 76 项目管理评估分析210表 7
24、7 外部资源利用策略评估分析212表 78 IT投资评估分析2191 评估概述 本章就本次评估的评估范围、方法和概要做一个简要的介绍。1.1 评估范围本次评估的范围是就中国人寿信息化建设的现状从几个不同的视角进行了评估， 范围包括如下几个方面： 业务与IT的整合、企业架构、应用架构、数据架构、IT基础架构和IT治理。1.2 评估方法本次评估采用了 BITA, EA, ITSM等IT规划方法，采取了访谈与调研相结合的方法，通过对中国人寿总部信息技术部、主要业务职能部门、8大分公 司的业务和IT部门的访谈， 以及对35个分公司的问卷调研， 结合对收集到的文档的研究，以及和中国人寿项目组同事的共同讨
25、论， 得出了对于中国人寿信息化建设现状的评估报告。1.3 评估概要介绍本报告共分为业务与IT战略整合评估、动成长企业模型、应用架构调研与评估、数据架构调研与评估、技术基础架构调研与评估、IT治理调研与评估共六部分内容。下面是相应的发现的主要问题的汇总如下：1业务与IT战略整合评估麦肯锡的IT战略对于其制定的业务战略的覆盖程度较好且逻辑清晰，但在表述上偏向于响应业务发展的IT措施的罗列，缺乏总体规划，可操作和控制性不强。从不同的角度观察当前IT对业务的支持能力以及与业务的关系发现，现在IT对于业务的支持以当前的业务运营为主，对于管理和决策以及将来的业务变化支持不够，缺乏灵活性，IT系统缺乏整体规
26、划，IT部门的内部流程也缺乏规范化，提供服务的效率和质量较低，虽然业务部门对于IT的地位和IT人员的工作表示认可，在IT与业务关系的成熟度方面中国人寿还是处于较低的水平（基本保持在以技术为中心的位置）IT与业务人员协作缺乏渠道，沟通合作存在障碍。2企业架构评估在总体上看，中国人寿并没有一种综合且明确的企业架构框架。同时，企业架构也没有在业务、信息、应用和基础设施方面实现全方位的整合。而且，没有明确的衡量IT对业务影响的具体标准。3应用架构评估总体上看，目前中国人寿保险公司应用架构的主要状况为：u 应用架构仍处于初期构建过程中，业务发展对应用系统要求较为紧迫，应用系统开发完善压力大；u 应用系统
27、能够应付目前主要业务处理要求；u 应用系统未能很好满足业务发展要求；u 应用系统总体结构、系统开发设计、功能组织等方面还存在较大不足；应用系统的主要问题包括：u 缺乏总体系统规划组织规划，缺乏高水平的业务分析支持，缺乏总体规划和架构设计；u 业务处理功能结构不足，部分业务产品（如团体险、医疗健康险等）支持不足，功能数据结构分散，服务支持能力薄弱；u 缺乏深层次应用企业管理支持系统，如决策管理支持系统，精算与风险管理系统，再保险处理系统欠缺，销售支持系统等u 应用设计资源不足，系统运营维护支持、开发管理等能力不足解决目前系统问题的主要可能的策略包括：u 根据业务发展规划，决定未来产品与市场策略、
28、决定业务组织管理模式，并基本建立适应未来业务发展要求的完整业务流程u 结合产品营销策路、业务结构和业务流程，建立应用架构总体实施策略和总体应用实施u 建立主要项目的实施规划，建立新一代应用架构u 加强技术交流和技术引进，提升应用水平；u 加强技术资源建设；协作研究和开发；4数据架构评估 中国人寿数据架构是一个典型的快速IT建设模式的结果，其主要表现为以迅速实现功能为主要目的，缺乏统一的、有计划的规划，缺乏统一的企业级数据标准； 在业务集成度要求不断提高的压力下，目前数据架构主要的不足就是缺乏整体性，各应用系统间的数据集成度太低； 由于历史原因和应用开发缺乏技术设计，导致数据质量和数据管理都处于
29、较为低水平的阶段，即只能满足局部或暂时的功能需求，而缺乏整体的控制，其结果就是导致数据难以支撑强大的共享、监控、决策功能，影响了业务的运营和发展；5技术基础架构评估从中国人寿IT基础架构总体来看还是处于比较初级的水平，与业务需求和先进经验相比有比较大的差距，主要集中表现在以下方面：系统架构方面系统资源难以共享，各个系统间存在着严重的信息孤岛现象，欠缺评测业务系统对设备需求的合理的方法和依据，以及欠缺备份恢复流程和备份恢复手段的完善。在业务连续与容灾方面，基本上没有任何流程和方法来从容应对灾难，与中国人寿500强的地位和业务发展的需求不相匹配。在信息安全和网络系统方面，没有整体的安全策略和安全架
30、构体系，缺乏防范攻击的在线实时检测措施和专门的组织进行信息安全方面的管理和风险评估。现有的网络功能过于简单，基本上只是基于连通的功能，需要加强网络的增值服务，并利用有利条件更好的为客户服务。管理方式更多靠手工，太原始，缺少系统管理流程和技术手段。数据中心的集中整合缺乏统一的指导和详细的步骤与方法。差距的根本原因主要集中表现在申请的设备迟迟不到位，影响到系统共享结构改造和数据中心集中。对于小概率发生的灾难风险，没有意识到重要性和紧迫性。 6IT治理评估 中国人寿的IT组织架构是松散型的组织架构模式，总公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全国的IT力量分散。 由于信息技术的迅速发展和历史原因，中国人寿的IT人员缺乏完善的职业发展规划，缺乏统一的培训体系，以及完善的绩效考核和激励机制。 在业务要求不断提高的压力下，中国人寿还没有统一完整的IT运维管理体系，维护工作还处于被动的应急式管理。 在业务响应时间要求不断提高的压力
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