1、合理避税、增加收益的目的。上实的投资策略1、 投资理念和行业选择标准为了充分利用上海市地方发展和建设中的优惠政策和政府的大力支持，上实的投资很大程度上受到上海城市发展战略导向的指引，主要集中在上海市支柱产业、上海市重点发展的新兴产业和上海的城市定位目标上。但在具体投资各项项目和各家企业时，上实注意形成合理的投资组合，兼顾投资收益的时间分布、现金支持能力、政治经济风险等因素的互补性，保持整个集团投资和发展的稳定性和增长性。比如，上实早期的支柱产业之一，基础建设产业在过去的近10年内一直为集团提供稳定的收益和现金流，而且由于上海的道路交通建设还在不断进行，在相当长的时间内上是仍会保持这种良好的收益
2、；因而上实充分利用这段时间，在上海市重点发展的高科技、房地产、生物医药等产业上投入大量资金，争取在5-10年后形成新的利润增长点；同时上实还对现代物流产业进行投资，与外高桥码头、大通物流合资合作，这既符合上海建设国际航运中心的战略，又有利于以后形成稳定的收益和现金流，以弥补房地产、高科技产业的高风险等不足。2、 地域选择标准由于上实投资的项目大多与上海市政府的发展规划密切相关，如城市基础建设、外高桥的物流港、张江科技园区的通讯技术和生物技术、上海的国际金融中心定位，所以在地域选择上，上实没有脱离上海，仍然以上海为核心地域。但在某些行业的并购整合过程中，上实仍然会根据行业领先者的地理位置，涉足国
3、内其他省份。如上实联合控股的上海华瑞投资有限公司，收购深圳康泰生物制品有限公司25股份，成为康泰生物第二大股东，进入深圳等南部省市。再如，上实控股在香港投资旅游和房地产，其实是以获得投资收益为目的，而非战略上的选择。随着全球一体化步伐的加快，上实在地域选择上开始强调国际化。如98年开始大力拓展九个海外公司的经营范围和销售网络，并与上海几家大型集团合作在国外组建公司，拓展市场。3、 企业选择标准上实在投资的企业选择上仍具有“政府背景”特色，即从上海市政府要改造的行业和企业入手，既实现集团降低投资成本，又帮助上海市企业实现国有企业体制转型、股权结构优化。如上实1997年控股上实联合，当时正值上海市
4、要对国有企业进行改革、改组、改造，这时入主上实联合，可以用较少的资金控股上市联合，又可以充分利用国家和上海的优惠政策，将上实联合中的纺织等传统资产置换出来，将生物医药、商务网络的优质资产如入，实现资本运营的极大成功。上实2001年入主浦东不锈，手段和目的基本相同。值得一提的是，上实最近几年在其主要产业上进行行业投资和整合过程中，投资的公司或合作伙伴的选择上具有这样的特点，就是在同行业中拥有垄断资源或具有较高市场份额的公司。比如，上实投资的中芯国际是上海市政府重点发展的高科技企业；上实投资现代物流的合资方是外高桥港口，它具有土地资源；这对上实争取成为行业领先企业具有重要作用。资本运营模式综述上实
5、集团作为上海市的海外窗口公司，充分利用这一优势，争取到上海市政府的多方面支持和多个优质投资项目；并通过多市场、多方式、多手法的资本市场融资和变换的资本运营方式，如股权受让、现金收购、资产置换、合资组建、逐步控股等，形成如今涉足信息技术、生物医药、金融投资、基础设施和现代物流几大互补型产业的大型投资集团。三、 资本运营成功因素1、 良好的政府背景是上实资本运营成功的首要因素相对于其他资本运营非常成功的集团来说，上实的突出优势在于它拥有良好的政府关系。依靠政府关系，上实可以获得具有稳定收益的上海城市建设项目；依靠政府关系，上实可以无偿或低价受让上海市传统优质企业的股权；依靠政府关系，上实将这些项目
6、和企业推入资本市场，在海外路演时能够获得政府的大力支持，从而融入更多的资金，树立更佳的形象；依靠政府关系，上实能够对今后上海市重点发展的产业和项目进行投资和控股，从而保证今后集团拥有稳定的现金流和较高的投资回报率。上实获得上海市内环高架道路项目，上实受让上海家化、光明乳业的股权，上实对中芯国际的控股，上实对外高桥集装箱码头的投资、对崇明东滩的投资、对金融业的投资等等都证明了上实在获得政府扶持上具有超强能力。2、 对上海发展政策的敏感和把握政策机遇的能力上实具有良好的政府关系，但更重要的是上实能够抓住上海城市建设和城市发展的机会，创造上实与上海共同发展的双赢模式。比如上海在上个世纪九十年代城市建
7、设中缺少的是资金，上实控股接到高架道路建设这个工程项目后，与地方政府协商，将道路建成后政府税金增加的一部分作为这个建设项目的收益，因其收益稳定，从而在资本市场上市后，就赢得了投资者对上实控股这家上市公司的青睐。这种资本运营方式，不仅为上海市政建设赢得宝贵资金，同时也是上实的资本扩张、收益增长、自身壮大的最佳机会。3、 横跨香港、内地的资本市场融资能力和多样的、有效的融资方式如前文所述，上实旗下的六家上市公司，有的在香港资本市场融资（上实控股和上实制药），有的在大陆资本市场融资（上实联合、上海家化、光明乳业和浦东不锈），还有的在美国发行存托凭证ADR（上实控股）；上市方式有的是包装上市（上实控股
8、），有的是买壳上市（上实联合和浦东不锈），还有的是从上市公司中分拆除部分实业进行上市（上实制药、上海家化和光明乳业）。多样的融资方式和融资渠道有利于上实构筑良好的资本结构和融资时间分布结构。4、 资本运作与产业发展良性循环上实资本运作的目的是实现其核心产业的发展。以上实最近大力投资的现代物流业为例，2001年5月，它与上海外高桥保税区联合发展公司合资组建上海实业外联发国际物流公司，双方各占50% 权益，重点发展进出口物流，和OEM工厂物流业务；年底，与中外运上海集团组建上海实业中外运国际物流公司，主要从事化学品和电脑芯片等专业物流业务；2002年4月26日，上海实业物流控股有限公司与大通国际运
9、输有限公司签署股权重组协议，上海实业将分阶段收购大通公司股权，最终成为控股股东。作为新兴物流公司、在中国物流市场上拥有不小份额的大通正式改换门庭，成为上海实业旗下发展现代物流产业的主要平台。显而易见，发展现代物流，上实采用的是“组合”战术。“在上海先后成立的两家国际物流公司，（使上实）建立了在上海及周边地区提供现代物流服务的基础。通过收购大通国际，上实控股的物流产业服务范围又伸展至全国，以至海外主要市场”，蔡来兴董事长的话表明了，在上实强强联合，合资组建或收购物流公司背后，蕴含着一个产业发展战略。四、 发展中存在的问题或潜在的风险1、 政策风险，如果缺乏上海市政府的大力支持，上实的投资、融资能
10、力将受到限制。2、 没有自身明确的产业选择标准，更多的以上海市的主导发展产业为自身的发展产业。3、 受到上海市窗口公司地位的影响，其内地业务的拓展受到较多地方政府目标的限制，较难集中资源进行某个行业领域的全国拓展。目前的产品和服务主要上海有垄断地位，但在整个国内市场的占有率不高。德隆集团资本运营分析一、 集团简介1、 集团概况： 德隆集团全称为新疆德隆(集团)有限责任公司，总部在新疆乌鲁木齐，集团董事长唐万里。德隆1986年在乌鲁木齐成立，通过成功的资本运作和产业整合，从白手起家发展到资产达百亿元、跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的，基础产业和新兴产业并举的企业集团。德隆的主要业务与产品范围
11、是：食品加工产业、机电产业和水泥产业；另外控有证券、保险、信托和金融租赁等多家金融机构。2、 股权结构：注：本图仅体现德隆集团的主要上市公司和金融机构的股权结构。3、 核心产业： 食品加工业：以新疆屯河为核心企业的“红色产业”，即生产加工番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄、果汁等。其“红色产业”的生产能力达到24万吨，居亚洲第一，世界第二。 机电产业：以湘火炬和沈阳合金为核心企业，生产经营范围包括汽车零配件，家用工具，丝网栏杆，家用割草机等几大机电产品。目前德隆刹车盘生产居全球第一，在美国割草机市场上拥有40%份额。 水泥产业：以天山股份为核心企业，主要从事水泥的生产和制造。现已成为全国第三、西北
12、最大的水泥生产企业。4、 发展历程：第一阶段，起步阶段（1986年前后） 从唐万新和几位热血青年大学生辞职下海创办科海公司，到1986年德隆公司正式注册成立为第一阶段。在这一阶段中，他们涉足过魔芋挂面、自行车锁、玉石云子、服装自选店、彩扩等行业。走过了许多的弯路，同时也积累了宝贵的精神财富。第二阶段，发展阶段，即二级市场资本积累阶段（1990年-1995年） 该阶段全国股市春潮涌动，中签、炒股如火如荼。德隆创始人抓住机遇，介入一级市场和二级市场，迅速完成了资本的原始积累，为进军房地产和娱乐业奠定了基础。位于乌鲁木齐市中心宏源大厦和城市酒店两栋高楼的崛起，北京JJ迪斯科游乐场及深圳明斯克航母公司
13、的开放，是德隆产业第二发展阶段的重要标志。第三阶段，裂变整合阶段，即资本运作与产业整合阶段（1996年至今）： 该阶段德隆资产规模迅速扩张，产业迅速扩张，发生了资本的裂变-整合运动。这种裂变一是得益于第二发展阶段的积累，二是自1995年起德隆实现产业的战略重点转移，除直接大规模投资于新疆农业产业之外，在96、97年成功买壳上市，通过资本运营入主成熟传统产业，先后控股、兼并、收购新疆屯河、沈阳合金、湘火炬、天山股份等上市公司以及一大批国内外著名的实业公司和贸易公司。同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道，进行跨国化经营。成功地达到了运用现代科学技术和先进投资理念整合成熟传统产业的目的。5、 关
14、键事件： 1996年，德隆受让新疆屯河法人股，成为第四大股东；由于其控股新疆屯和的母公司新疆屯河集团，实际控股了新疆屯河。 1997年，德隆出资受让2500万股湘火炬A国家股，成为第一大股东； 1997年，德隆出资受让1500万股沈阳合金法人股，成为第一大股东； 1998年，沈阳合金收购星特浩75%股权，开始进行合金行业的整合； 1999年，新疆屯河与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为“红色产业”； 1999年，湘火炬A收购美国MAT公司，将汽车配件等产品打入国际市场； 2000年11月，新疆屯河通过受让方式控股北京汇源果汁集团。二、 资本运营模式：德隆资本运营
15、总体特征：资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。一方面，德隆把上市公司作为集团核心产业发展的旗舰。首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营，获得上市公司快速成长带来的高额回报。另一方面，德隆积极地构建的强大的金融体系，建立极强的二级市场操作能力，以上市公司业绩成长为依托，进行一、二级市场配合操作，获得二级市场巨大的投资收益。德隆的整体战略思路德
16、隆的资本运营特征体现了其整体战略思路，用资本运营进行战略性的产业整合。即：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。德隆在此基础上形成了自己的定位：以商业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为具有世界级影响力的战略投资公司。具体模式1、 以上市公司为核心，通过快速并购行业优秀资源、从技术、规模和销售渠道三方面对传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略
17、投资体系。A 、战略投资是投资于行业，不是投资于项目，行业选择传统行业 对于战略性的投资，德隆是投资于行业，不是投资于项目。任何项目都服从于行业的整体战略。德隆把传统产业作为自己的主攻方向，对制造业的整合也是建立在他们的投资理念-创造传统产业的新价值上面的。德隆的另一类投资是财务型企业，是为实现战略目标提供资源的企业，因此没有特定的产业选择标准。德隆的传统行业选择标准： 拥有成熟过剩的生产能力同时具有广阔的全球市场需求的产业；或， 拥有低成本优势的行业；或， 拥有高新技术支持的特色资源高附加值的深加工行业 德隆对传统产业的选择源于比较优势理论和成熟产业理论：比较优势理念：在经济全球化一体格局中
18、，我国经济的比较优势是劳动密集型和资源密集型的传统产业。一方面，在劳动力严重供过于求的情况下，中国的劳动力价格低廉将是中国经济一个长期的最大的比较优势。另一方面，中国的许多资源尚未得到有效的开发。因此德隆决策人认为应立足于传统产业，发挥在国际经济中的比较优势，获得经济全球化的利益。成熟产业理念：根据世界产业转移的规律，成熟产业制造业接力的第一棒在欧美，第二棒转移到日本，第三棒转移到东南亚，第四棒将会轮到中国了。而中国已经具有传统产业成熟的技术和过剩的生产能力。中国传统产业经过七五、八五和九五的技术改造，已经有了较高的技术水平。而近20年来，我国绝大多数传统产业的生产能力已经处于严重过剩状况，不
19、少行业的设备利用率平均不到60。中国的成熟产业之所以缺乏竞争力，根源在于多年重复建设和低效投资。如果加以整合，定能获得大得多的利润。正是这两个理论，才有了德隆进入食品加工、机电、水泥行业进行整合的行动。在一些企业纷纷追逐新兴技术产业时，德隆开始对传统产业进行大量的投资。1996年和1997年德隆分别收购控股了新疆屯河、沈阳合金、湘火炬，把它们整合成食品加工、机电和水泥行业的全国龙头企业。对于高科技行业，德隆认为风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。对于旅游业和娱乐业，德隆仅仅作为探索性业务，不属于战略性投资，可以使资本结构和收入结构更完善。B
20、、面对过剩而分散的传统产业，德隆的作法是：买壳上市，以上市公司为旗舰，通过收购行业内顶尖级企业实现行业垄断地位德隆选择传统行业的本质决定了德隆在行业进入和扩张时必须并购行业内顶尖企业，获得行业垄断地位。德隆在传统产业扩张和产业选择时具有强烈的份额意识。总裁唐万里认为：传统产业的利润比较低，没有份额的概念很难生存和发展，只有达到了一定的份额，你才有发言权，才能获得理想的利润。另外，经营传统产业需要有资源概念，没有资源，传统产业便成了无源之水，强大的产业体系便失去依托。因此，德隆讲究对有限资源实现一定程度的垄断和控制。其惯常做法就是，一旦在一个行业某一个领域做强之后，就会很快朝相关产业延伸，以完善
21、整个产业链。在传统产业中，扩大市场份额如果仅依靠产品的竞争优势打败对手需要相当长的时间，而且产业本身供过于求的现状也使新市场无法承受新建立的能力。因此德隆的份额扩张方式不是通过上增量，而是通过收购兼并，整合存量来达到控制产业的目的。德隆往往把行业内顶尖企业作为其并购目标。德隆认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。好的管理模式从哪里来？这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。因此，德隆的办法是，在一个行业中选择最好的企业和企业家作为收购对象，收购后以产业的领头人来执掌企业的经营权，并以领头企业的管理水平为平台，由这个企业用它的
22、模式对整个行业进行整合。另外，德隆进入传统产业往往以入主上市公司为突破点。上市公司在我国尚属稀缺资源，是一个长期的融资渠道，不仅能提供集团整合其它企业所需的资金、资源，而且有利于提高企业在行业中的知名度，树立集团核心产业的旗舰。德隆采取买壳上市而不是直接上市的方式，是充分利用了买壳的时间短，速度快的优点，使德隆在较短的时间获得资本市场运作的空间。 例如：德隆收购“沈阳合金”之后，为了扩大“沈阳合金”的市场，打造“沈阳合金”的发展空间，决定进入“沈阳合金”的主要产品镍合金的下游产业电动工具。电动工具国际市场需求较大。我国电动工具的出口连续10年以每年20的速McCANN-ERICKSON GUA
23、NGMING GUANGZHOU OFFICE 2002-7-18 北京天鸿集团专项调研(广州) McCANN-ERICKSON GUANGMING 研究者背景研究者背景 广州居民(男女各半) 家庭收入在4000-6000元 计划在三年内购房，如分期付款月供款的承受能力在 2500-4000元。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 第一部分 广州消费者生活形态研究 日常生活以家庭为重心，特别是女性，几乎所有业余时间集 中在改善家庭生活质量上，以为家人(先生、孩子)创造一个 舒适安定的环境为己任 下班后，小区内散步、上网、看电视、喝茶等轻松的消遣， 成为主流，更强调业余生活的休闲
24、性。 辅导孩子成为必修课(针对已婚家庭)，甚至和孩子一起学习 ，广州家长比较注重孩子兴趣的发展，例如绘画、音乐等， 非主流的课程。 日常强调放松和休闲 下班后的 生活 McCANN-ERICKSON GUANGMING 运动渡假、美食渡假、友情联络、看楼周末 运动成为周末生活的主旋律，羽毛球和游泳最多提及。 和家人的美食渡假是广州特有的时尚，南海的海鲜、番 禺的猪杂等等，较为近郊、实惠的美食之旅成为经常选 择。 和朋友的情谊联络也比较集中在周末，一起喝茶、逛街 等交流方式越来越被看重。 针对广州郊县楼盘周末的很多活动，会连同家人做一次 免费的游玩，感受自然的吸引力和楼盘素质的鉴赏 周末的 生活
25、 McCANN-ERICKSON GUANGMING 如何改变现有经济状况，如何多赚钱，成为了公司的流行话题。 女性更多的关注孩子的成长空间，学校的选择，日常消费品品牌 的选择等 男性更喜欢体育运动的新闻，欧洲足球赛成为谈论的焦点，为此 可以牺牲休息，对国内甲A却较少关注。 跳槽也成为关注的问题，经济收入的大幅度提高成为了考虑的主 要因素。 流行话题 经济效益、孩子教育、体育运动为中心话题 需缺物品成为时尚 高档奢华消费品成为现下时尚，汽车、楼房最多被提及。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 广州消费者对事业成就者有着分外的瞩目，他们更强调其经 济成就，对政治则采取了较为漠视
26、的态度。 李嘉诚最经常提及，其白手起家及经济成就为人敬佩。 刘小庆，不仅仅是明星，还做了亿万富婆，她就成功了 事业成功者成为心目中的偶像 偶像存在 McCANN-ERICKSON GUANGMING 第二部分 广州消费者价值观研究 超市和大型商场齐头并进 购物习 惯场所 广州人较为注重购物环境，因此在货仓式为主流购物场所的 潮流下。大型高档的商场如广百、新大新、友谊等传统购物 场所仍然具有了较大的吸引力，特别是高档耐用品消费。 对于日常生活用品，消费者还是比较倾向于货仓式商场：好 又多、岛内价是经常提及的。 专卖(营)点的兴起，也是一个不容忽视的新生力量，特别是 对于电器、服装 McCANN-
27、ERICKSON GUANGMING 消费观较为实际，更强调既得利益 不会盲从品牌，但有习惯消费趋向。特别是日用消费品，拥 有较高等忠诚度； 对商品广告关注程度较高，特别提针对新产品，其广告的优 劣会直接造成购买驱动 商品购买时注重使用价值，不会盲目追求流行，特别注重健 康需求。 促销活动的吸引力较大，会因为其促销物件购买并不急用的 商品。 品牌 消费观 McCANN-ERICKSON GUANGMING 收入 支配 投资态度审慎 大多数家庭以女性作为理财中心，但大件商品的购买决策权 仍然掌握在男性手中 除去生活必要开支，多数人投资态度较为审慎，会选择储蓄 作为金储备手段。 保险的种类多数集中
28、在健康安全保险上，对于投资性质的保 险种类持观望态度。 文化娱乐消费、时尚潮流消费及孩子的教育费用支出逐渐增 大，成为了主要家庭日常支出。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 第三部分 广州消费者房地产消费观研究 重视亲情，有较强家庭责任感 对于家，广州消费者首先想到的就是家人，无论是孩子、爱 人和父母，都成为了家的代名词，他们更重视家的完整性， 强调亲情带来家的感觉。 家甚至带来一定的责任压力，会想起自己有很多压力，应该 为家人做点什么。 宠物成为了家庭比较重要得成员，甚至成为了仅次于孩子的 第二位家庭要素。 家的 联想 McCANN-ERICKSON GUANGMING 空
29、间 联想 放松、自我的空间 在空间选择上，比较注重能够真正放松的空间，卧室成为最 多被提及的房间，强调其舒适放松、自己自在的特有功能。 对于较年轻的事业消费者而言，工作室成了必不可少的功能 房间，是享受工作和自我提升的特有空间。 阳台成为了抽烟男人的最爱，一方面，这里脱离了妻子的管 辖地，另一方面，开阔的视野和绿意悠然的环境能让他们体 会到放松的生活。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 家居 配套选择 强调性价比，位置要素发生变化 在选择社区配套上，广州消费者不是盲目求全，而是根据其 价格位素提出相要求，而交通、学校和日常生活设施成为比 不可少的配备。 与其他相比，广州房地产
30、的位置观正发生着巨大的变化，不 是再盲目要求地理位置要在中心，而是强调其交通功能，如 果交通功能完善，他们不会考虑其所处位置的具体地段。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 接受广 告趋向 有趣的、生动的广告广泛接受 麦当劳(薯条篇)、百事可乐(猩猩篇)，麦当劳(戒指篇)，摩 托罗拉心语T2688(小狗篇)广泛被提及 生动幽默的广告广泛被接受，特别是“情理之中，意料之外 ”的广告类型，记忆度深刻。 小孩和动物仍然成为了打动消费者的巨型炸弹。 对于房地产广告，一方面对承诺清晰的广告比较认同，但也 不排斥概念诉求，甚至会为生活方式的诱惑而动心。 McCANN-ERICKSON GU
31、ANGMING 发展商 印象测试 企业品牌淡漠，楼盘形象广泛记忆 知名度越高的楼盘，发展商的知名度就越低，如：丽江花园 、广州奥林匹克花园、锦城花园都是楼盘名称广泛传播，发 展商无人知晓。 发展商品牌一旦形成，将会对购楼行为产生积极的影响，如 富力集团和合生创展，通过规模的品牌宣传已经取得了较为 明显得优势，消费者对其麾下楼盘都有关注趋向。 单一的楼盘开发注重产品品牌宣传，规模化开发必须注重品 牌宣传，以便嫁接原有产品的优势传播。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 楼盘诉 求关注 概念鲜明的楼盘记忆度深刻 合生创展：家的感觉较强，绿化不错、设计不错，楼盘较多，管 理井井有条-
32、形象较为杂乱，没有统一等认识，因为合生楼 盘类型较多，容易产生多种印象。 中海集团：江边楼盘、比较西化，豪华装修-形象较统一， 中海以精品高档楼盘开发著称。 金业集团：运动、金色的，崭新崛起的-楼盘影响力超过发 展商影响力。 富力集团：楼盘多，好卖、比较现代化、设计好，有霸气- 由于楼盘众多，档次相近，发展商的形象还较为统一。 McCANN-ERICKSON GUANGMING 第四部分 广州消费者媒介接触习惯研究 广告受到普遍关注 广州消费者比较关注广告，对于广告传播信息会进行实际考 察，电视和报纸是广州消费群的主要信息传播渠道。 对广告的夸张成分容忍度较大，不会与广告较真 ，反而对叫 卖式
33、的广告持厌恶态度。 电视接触习惯较为明显，翡翠台和本港台占据绝对优势。 报纸接触习惯也较为明显，广州日报得广告受到最多关注， 南方都市报的内容广受年轻人喜欢。 信息 接收渠道 McCANN-ERICKSON GUANGMING 习惯性收视 广州消费者有着明显的收视习惯，翡翠台的的电视连续剧受 到广泛追捧，特别是9点30分左右的黄金剧集。 本港台近期以“百万富翁”异军突起，抢占了很多广州消费 者的眼球。 6点新闻及12点新闻也成为了翡翠台的强势节目。 体育节目和综艺节目也受到了较多关注。 电视 关注焦点 McCANN-ERICKSON GUANGMING 报纸优势明显，时尚杂志有市场 广州日报的
34、新闻分类受到广泛青睐，及时，新鲜、本地化。 南方都市报较为真实，前卫，其大篇幅的专题报道较受到年 轻人的关注。 羊城晚报日薄西山，大多数人在习惯性购买。 一些时尚杂志也受到了较多关注，三联生活周刊、城市画报 、新周刊，时尚受到了年轻一族的喜爱。 报刊 关注焦点 McCANN-ERICKSON GUANGMING 独处的海滩最令其向往 追求宽敞、阳光、悠闲的生活状态是广州消费者的共同点。 对家的感觉不但要求温馨，更注重私密空间。 理财观念谨慎，但一旦看准机会，就会出手 家庭观念强，注重家人的生活感受和孩子的成长环境 生活追求方便实惠，有较强的商品品牌观念 结语 scipline that foc
35、uses on achieving customer value and company profit through the management of activities. It draws on activity-based costing (ABC) as a major source of information. Activity-based costing (ABC) is a methodology that measures the cost of activities, resources, and cost objects. Resources are assigned
36、 to activities, then activities are assigned to cost objects based on their use.Activity Based Budgeting is the methodology by which a company uses its understanding of its activities and driver relationships to set better budgets. This is achieved by determining estimates of volume that drive activ
37、ities. ABB determines activity levels that drive activity costs, and gives an entity greater ability to predict spending. Activity Based Cost Management is the overall practice of ABM, ABC and ABB. Activity-based software (e.g., HyperABC, Netprophet, and OROS or modules within financial systems) is
38、used to calculate activity information for ABM, ABC and ABB. The use of this software is described in the Activity Based Modeling methodology.The uses of ABCM information are numerous. Companies are using ABCM to reengineer operations, improve benchmarking, increase revenues, simplify the budget pro
39、cess, and establish performance measures. Whether implemented alone or as part of a larger performance management system, Activity Based Cost Management provides companies with better information to manage their business. The objectives of the Activity Based Cost Management are:-Understand the relat
40、ionships between ABC, ABM and ABB-Understand that Activity Based Modeling can be used for an ABC or ABM initiative-Understand the differences in the models that are built for primarily for ABC or ABM initiatives-Understand how Activity Based Cost Management would benefit the client (would ABC, ABM o
41、r ABB help the clients business objective?)-Understand how activity based information can be used to support a variety of business decisions.Questions1.What is the business objective (or problem) being addressed?2.Are current product/service costs accurate?3.What factors contribute most to costs?4.W
42、hat processes should be improved? Why? How?5.Which products/services are most profitable?6.Do you know which customers are profitable and which are not?7.Which distribution channels are most profitable?6.What departments costs appear to be out-of-line? Why?7.Who are the project stakeholders/customer
43、s?8.What are their expectations? What is their definition of success?9.What obstacles to change exist? How can they be overcome?Hints-There is no single formula for implementing Activity Based Cost Management for all companies and in all situations-Each ABCM project is unique and should be structured around the clients business objectives-Decentralized operations take more effort than centralized-The clients business obje
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