1、 研发、生产合作管理建议 包含本报告第18页所列有关生产研发体系的所有要点 在生产、研发领域与外部厂商开展合作的要点建议 （如将来可能，）在国内构架生产网络的建议 以上所有内容的全面培训 组织结构改善 帮助新 公司为 保持快 速发展 打下基 础，从 而将来 成为国 内地板 行业领 先者 进行新公 司的战略 规划 基于战略 规划，帮 助新公司 建立规范 化、有效 率的管理 体系 23 项目目标（ II ） 成果 业务流程改善方案 包含本报告第18页所列有关运营体系的所有要点 主要业务流程的流程图、业务流程制度（按 ISO9000标准制定） 可能关键的流程（具体要在调研分析和双方沟通后确定 ） 年
2、度计划、预算流程 月度销售、生产计划流程 经销商开发流程 合同管理流程 经销商奖励流程 经销商评估流程 最终客户服务流程 新产品上市推广流程 外部培训流程 质量投诉流程 （与物流有关的流程在下面列举） 以上所有内容的全面培训 运营体系改善 帮助新 公司为 保持快 速发展 打下基 础，从 而将来 成为国 内地板 行业领 先者 进行新公 司的战略 规划 基于战略 规划，帮 助新公司 建立规范 化、有效 率的管理 体系 24 项目目标（ II ） 成果 新公司物流体系规划方案建议 包含本报告第18页所列有关物流体系的所有要点 全国物流网络和配送中心布点设计 新公司总部、分部、配送中心、运输商、经销商
3、间的协 作机制 配送中心合理库存确定机制 物流网络、销售网络的信息传递机制 物流体系相关业务流程 订单处理流程 发货流程 经销商换货流程 经销商退货流程 库存转移流程 以上所有内容的全面培训 物流体系规划 帮助新 公司为 保持快 速发展 打下基 础，从 而将来 成为国 内地板 行业领 先者 进行新公 司的战略 规划 基于战略 规划，帮 助新公司 建立规范 化、有效 率的管理 体系 25 项目目标（ II ） 成果 包含本报告第19页所列有关人力资源管理的所有要点 公司薪资制度建议（营销人员、非营销人员） 构成员工薪资组成部分的工资、奖金与福利的一般设定 原则以及与绩效考评结果的挂钩方法 岗位序
4、列图：按照岗位的特性进行岗位的归类，并在每 个岗位序列中划分出不同的职等 公司薪资序列（职级梯度）图：建议公司最高、最低工 资，并在最高、低工资间划分一定的职级，确定级差 公司考评、奖惩制度（销售人员、非销售人员 ）建议 绩效考评的原则、组织、程序，并推荐远卓管理顾问认 为比较切合新公司实际情况的考评方法 以上所有内容的全面培训 人力资源管理 帮助新 公司为 保持快 速发展 打下基 础，从 而将来 成为国 内地板 行业领 先者 进行新公 司的战略 规划 基于战略 规划，帮 助新公司 建立规范 化、有效 率的管理 体系 26 项目目标（ II ） 成果 未来管理持续改善建议 包含本报告第19页所
5、列有关未来管理持续改善的所有要 点 根据企业管理状况和未来可能遇到的问题，就以后的管理改善提 出建议 应企业的要求，介绍或分析适用的管理手段，如介绍信息化建设 方案，介绍合适的实施商等 以上所列改善方案的系统归纳和综合实施建议 以上所有内容的全面培训 管理持续改善 帮助新 公司为 保持快 速发展 打下基 础，从 而将来 成为国 内地板 行业领 先者 进行新公 司的战略 规划 基于战略 规划，帮 助新公司 建立规范 化、有效 率的管理 体系 27 建议书结构 项目背景及对进出口二部委托意愿的理解 项目目标 任务与时间计划 项目组织与报价 参与项目的核心人员介绍 28 工作时间计划 工作 内容 深
6、入调研 内部资源 调研分析 外部环境 调研分析 完成行业分 析报告 完成内部审 视报告 制定战略规 划 制定管理改 善方案框架 制定战略规 划和管理改 善方案框架 辅导制定管 理制度文件 培训、辅导 实施 辅导制定各项 管理改善的制度 文件 营销管理制 度 组织结构 业务流程 物流体系流 程 人力资源管 理制度 管理持续改善 建议 方案、制度 的培训 实施建议时 间表和注意要 点 时间 安排 3周4周 3周 4周 关键 沟通 项目启动 研讨会 项目阶段 研讨 项目中期 成果报告 项目总 结报告 制度报 告会 1周 29 时间计划细化 30 建议书结构 项目背景及对进出口二部委托意愿的理解 项目
7、目标 任务与时间计划 项目组织与报价 参与项目的核心人员介绍 31 项目配合 为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议 远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办 公条件 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问 的工作过程 项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作 计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能 在时间上予以配合 32 我们建议由进出口二部与远卓共同组建联合项目小 组 项目组织 指导项目小组的项目方向 和项目重点 参与研讨会 制定项目方向和项目结构 保证交付高质量的工作 确定项目程序 主持关键研讨会 推进具体工作执行 负责与进出口二部其他人 员的
8、日常协调 项目总监 远卓 进出口二部 康雁 待定 项目经理 远卓 进出口二部 陶宽 待定 核心项目小组 远卓 4 人 进出口二部 陈顺虎、萧颐等 3 名资深咨询顾问 1 名助理顾问 待定 33 专业服务费用及项目费用 远卓将指派一名高级项目经理作为本次项目的项目总监，和一名项目经理、三名资 深顾问、一名助理顾问共同参与此项目。根据远卓管理顾问的收费标准，项目有效 工作日为15周，75天，总计人天投入为300人天，专业服务费为85万元人民币（不 包括项目费用，具体计算方法可在交流时提供）。 根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指 项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费
9、、资料费、调研费、通信费等相关费用，一般 为专业服务费的15%，即13万元人民币。建议项目费用采用实报实销方式，或包干加 总在咨询费用中的方式。 远卓出于将建立长期的战略合作关系的考虑，就专业服务费给予进出口二 部20的优惠，专业服务费实际为68万元人民币； 项目工作费用按照13万元执行。 34 建议书结构 项目背景及对进出口二部委托意愿的理解 项目目标 任务与时间计划 项目组织与报价 参与项目的核心人员介绍 35 康雁 远卓管理顾问 合伙人 北京分公司副总 1、美国三大汽车公司之一物流 和运营规划 2、中国著名进出口商及国际工 程承包商之一战略运营规 划 3、美国最大机械制造商之一的 电子商
10、务战略 4、世界某著名医药集团亚洲的 市场开拓战略 5、美国著名国际半导体企业 (Fortune 100)业务重组战 略 6、美国某著名的软件公司的市 场研究及战略定位 7、美国某信用卡金融公司的 全球战略规划 i美国 米歇尔麦迪逊战 略顾问集团（Mitchell Madison Group）波士 顿分公司高级顾问 i美国 波士顿顾问公司 （Boston Consulting Group)亚洲管理咨询顾 问 i英国壳牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大 中国区业务规划总经理 ，市场经理 i 企业战略规划 i 物流和业务规划 i 半导体, IT 行业战略和 市场分析 相关项目经验工
11、作背景咨询能力 教育背景： 美国耶鲁大学商学院 (Yale School of Management) 学位：工商管理硕士（MBA） 清华大学 学位：计算机工程双学士 学位：科技英语学士 36 陶宽 远卓管理顾问公司 资深项目经理 国内著名建筑陶瓷生产厂 商战略、营销研讨，组织结 构调整、人力资源管理体系 建议 国内大型涂料集团的组建 、战略规划、组织结构设计 、营销和物流体系规划、业 务流程设计和人力资源管理 体系建议 某大型乳品生产厂商产品战 略建议与新产品上市实施， 公司组织结构调整、销售业 务流程规划、人力资源管理 体系建设 某著名移动通信行业外资企 业销售管理建议和人力资源 管理体系
12、 远卓管理顾问公司资深顾 问 北京高伟达集团战略企划 部经理 上海复旦大学管理顾问公 司顾问 人力资源管理体系规划 业务流程改善 营销体系建议 资产重组 相关项目经验工作背景咨询能力 教育背景： 复旦大学 学位：硕士 专业：国际企业管理 南京大学 学位：学士 专业：国际企业管理 37 陈顺虎 远卓管理顾问公司 资深项目经理 某大型葡萄酒企业全 国营销和物流体系规划 、业务流程设计 国内某中型私营企业 全国营销策略规划、销 售网络建设、业务流程 设计 国内某电子产品销售 企业的营销体系规划和 设计 国内大型涂料集团的 组建、战略规划、组织 结构设计、营销和物流 体系规划、业务流程设 计和人力资源
13、管理体系 建议 台资上海味全食品工 业有限公司总经理助 理 德资上海迪诺瓦有限 公司总经理助理，市 场营销经理 瑞典Terraco建筑地板 有限公司营销总监 远卓管理顾问公司， 高级项目经理 营销系统设计和建设 销售型企业拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽一拽伀拽倀拽儀拽刀拽匀拽吀拽唀拽嘀拽圀拽堀拽夀拽娀拽嬀拽尀拽崀拽帀拽开拽怀拽愀拽戀拽挀拽搀拽攀拽昀拽最拽栀拽椀拽樀拽欀拽氀拽洀拽渀拽漀拽瀀拽焀拽爀拽猀拽琀拽甀拽瘀拽眀拽砀拽礀拽稀拽笀拽簀拽紀拽縀拽缀拽耀拽脀拽舀拽茀拽萀拽蔀拽蘀拽蜀拽蠀拽褀拽言拽謀拽谀拽贀拽踀拽輀拽退拽鄀拽鈀拽錀拽鐀拽销拽阀拽需拽頀拽餀拽騀拽鬀拽鰀拽鴀拽鸀拽鼀
14、拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拽拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾一拾伀拾倀拾儀拾刀拾匀拾吀拾唀拾嘀拾圀拾堀拾夀拾娀拾嬀拾尀拾崀拾帀拾开拾怀拾愀拾戀拾挀拾搀拾攀拾昀拾最拾栀拾椀拾樀拾欀拾氀拾洀拾渀拾漀拾瀀拾焀拾爀拾猀拾琀拾甀拾瘀拾眀拾砀拾礀拾稀拾笀拾簀拾紀拾縀拾缀拾耀拾脀拾舀拾茀拾萀拾蔀拾蘀拾蜀拾蠀拾褀拾言拾謀拾谀
15、拾贀拾踀拾輀拾退拾鄀拾鈀拾錀拾鐀拾销拾阀拾需拾頀拾餀拾騀拾鬀拾鰀拾鴀拾鸀拾鼀拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拾拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿拿一拿伀拿倀拿儀拿刀拿匀拿吀拿唀拿嘀拿圀拿堀拿夀拿娀拿嬀拿尀拿崀拿帀拿开拿怀拿愀拿戀拿挀拿搀拿攀拿昀拿最拿栀拿椀拿樀拿欀拿氀拿洀拿渀拿漀拿瀀拿焀拿爀拿猀拿琀拿上海房地产市场的集
16、中度非常低 资质构比： 总数：4000多家 70% 10% 20% 资料来源：房地产时报；中国房地产报；上海市统计局；远卓分析 上海房地产企业100强的市场份额2000年为48.9%，2001年为 49.2% 香港十大房地产集团在香港市场中的供应量为80，其中前三强的市场销 售额就占据半壁江山 销售收入集中度： 进入门槛依然不高： 以地段为核心因素，房地产产品的 差异性较大，行业规模效应不明显 财务杠杆率较高，行业平均资产负 债率为72%-85%，企业不需要过多 资金即可进入房地产市场 融资渠道通畅。房地产类固定资产 投资在通过贷款、借债等工具融资 时，可进行资产抵押，较其他类投 资有明显优势
17、。 36 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 国有企业、民营企业、外资企业在上海房地产市场各领风骚，没 有一类企业占据明显的优势 外资在上海房地产所占份额较小，投资额波动性较大。但是，以港资 为首的新一轮外资投资投资上海地产的热潮正在兴起。外资企业的规 模优势和能力优势很有可能对上海地产带来新一轮的冲击。新鸿基、 恒隆、香港兴业、新世界、和黄、恒基、瑞等多家地产商2002年初争 相宣布增资上海，三年内投资金额估计高达250亿元人民币 与许多地方不同，上海市国有房地产企业有较大的活力，占据上海房地 产百强企业中约一半的席
18、位。许多国有或国用控股公司在上海的房地产 业居于领导地位，比如：上海地产集团、上海实业集团、上海住总集团 、绿地集团、中华企业、上海房地产集团、上投集团等 民营企业在规模上还不如国有企业，却是上海房地产业中发展最快的。 2001年民营企业占据百强约四成的席位，其中复地集团和仁恒房地产都 以良好的业绩跻身前名，在上海地产界引起轰动。 国有企业 民营企业 外资企业 37 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 上海市房地产企业 数量多、规模小、 集中度低 大量项目公司充斥 市场 ； 各开发商提供的产 品同质化趋势严重 ； 小区
19、域特征明显； 受市政建设和财政 政策影响巨大； 土地供 给透明 高效运 作企业 进京 大量资本 进入行业 市场呈现 客户导向 规模化、专业化将是 房地产企业发展的必 由之路 行业呈现由数个规模 大、资金雄厚、管理 模式先进的巨头垄断 现象 产品/服务细分，产 品品种增加，专业化 程度增加 市场规模扩大，市场 价格更趋于理性化、 透明化 资料来源：中国统计信息网、远卓管理顾问分析 现在2005-2008 未来的几年内，在土地供给方式、现代企业制度、资本市场、消 费市场等发生重大转变的背景下，上海房地产业将面临洗牌 38 2003 Bexcel Management Consultants All
20、 Rights Reserved. 项目计划 房地产业基于项目的特点决定项目管理在运营上的重要性，导致 开发商管理上的特殊性，这种特性和投资管理有共通之处 预售 建设施工 投资决策 立项 追踪 土地获取 方案设计 销售 确定施工单 位、监理 报项 详细 设计 进度控制 其他资源配置成本与绩效资金管理 质量控制 典型房 地产开 发历程 项目管 理的关 键要素 项目大纲 核心：协调 各项目占用 的资源和风 险及收益 39 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 投资业务的核心和房地产开发业务类似，也是以项目管理为运营 基础，也
21、要求协调资源，在各项目之间平衡风险和收益 建筑设计商 施工监理 销售代理 物业顾问 建筑商 金融机构 房地产开发商 房地产开发商的核心管理能力在于作为总包商对项 目的集成能力和投资商对市场的判断能力上； 单个环节的专业技能并不是开发商应该掌握的； 投资商 投资型企业的运作模式通常也是 以项目的形式组织的 项目管理能力包含的具体内容虽 然与房地产开发不尽相同，但是 其核心内容：多边协调和过程控 制等是想通的； 虹桥东苑最最近一段时期内还将 继续以房地产为核心业务，但项 目管理经验的复制必须尽快开始 ； 作为投资者的房地产开发 商实际上本质也是投资商 ，而投资于房地产开发的 投资商，其实质也就是房
22、 地产开发商；二者完全是 可以相互转换的。 强调集 成能力 强调集 成能力 40 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 房地产和投资两大板块虽然在行业特点上区别巨大，但是在管理 上却都是基于项目的，管理项目型运营企业的能力尤为重要 多元投资 集团 集团层面需要管 控是两大板块之 间的资源协调和 风险平衡问题 房地产 投资 现金模式、 收入模式、 风险模式 由于同类项目现金和 风险的波动的规律相 近，所以需要把握各 项目的周期，减小风 险，保证现金流稳定 房地产和投资涉及的行业 差距很大，但是在内部管 理上却有相通之处。
23、如何运营一个以 项目为业务组织 单元的公司？ 示意图 41 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 在未来的战略路径中，做大房地产难以成为主要目标，而追求自 身特色，成长为投资型企业更适合虹桥东苑 特色化 以大取胜 单纯从事房地产开发 业务的企业 目前 综合性投资集团 做深产业链 跨出产业链 未来 从虹桥东苑的资源和能力来看， 跨区域发展、跨地区发展都有一 定的难度； 大规模开发项目可遇不可求； 充分发挥自己的特色； 根据各个项目的特点来进行规划； 把个性化发展为业务模式的一个要素； 42 2003 Bexcel Mana
24、gement Consultants All Rights Reserved. 目录 q远卓的资历 q项目背景 q远卓对委托意愿的理解 q建议该项目的解决思路 q项目工作展开 q项目时间计划、组织与报价 q可能参与项目的核心人员介绍 43 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved. 在正式对虹桥东苑进行战略审视和管理提升之前，顾问还需要了 解大量虹桥东苑的管理现状（以不涉及客户核心机密为前提） 虹桥东苑历史财务数据； 历史各业务产生及贡献怎么样？作为历史发展重要贡献的房地产业务财务表 现如何？目前受限制具体原因是什么？虹桥东苑
25、自身怎么看待这些问题？ 作为新兴的投资业务板块，现状构成如何，财务贡献如何？虹桥东苑初步考 虑多元化领域？ 关于客户组织结构方面。目前组织结构如何？是否有总部及下属参股控股子 公司明显分别？目前管控方式14 计量仪表岗计量仪表工/仪表员/ 15 司炉岗司炉 16 软水处理岗软水处理 17 污水处理岗污水泵 18 供水管理岗供水管理 19 操作岗 库房/供煤/开票/合格证及发运单/接待/成品打号员/暖油库 操作工/司机/保管/门卫/打字复印/卫生/餐厅/通讯/后勤/ 上站员 说明:(1)包含的现有岗位项中列出的是各部门上报的岗位情况,供参考.如有不妥之处,各 部门应根据实际情况进行相应调整，调整
26、后经法律与资源部备案认可即可实施. 机密 朝阳公园开发经营公司 www.sun- 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 * 北京朝阳公园开发经营公司 2002-12-18 * 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才 绩效考评 KPI 公司战略指引下的人力资源规划系统 2 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源 人力资源调整的原则 劳动契约原则 绩效管理原则 竞争原则
27、 价值最佳分配原则 目前人力资源管理关键问题 调整建议 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 招聘选拔关键岗位的管理人员 ； 建立劳动契约管理方式； 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； 建立规范的、合理的职级管理体系 ； 建立以绩效为导向的考评激励体系 ； 建立员工的晋升淘汰体系； 缺乏战略指引下的人力资源管理体系 ： 人员素质不能满足公司未来发 展需要； 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； 公司缺乏有效的考评、激励方 式； 3 * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系
28、市场营销、公园经营人才发展 项目、活动策划人才的发展 资产经营人才发展 员工素质的提升及初步的人才 储备 在绩效考评的基础上，建立 员工的能力评估体系和个人 发展计划制度，开始将绩效 和晋升淘汰及培训挂钩 针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 建立健康的人力资源结构 人员水平达到行业较高水 准 保证丰富的人才储备 尝试对职能部门、公园经 营业务部门和投资管理部 门实施不同的绩效管理方 法和薪资体系 人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 内部发现或外部引入财务管 理、投资管理、市场营销、 公园经营管理专业人才 调整员工结构，提高公司
29、员 工的市场化水平 重新规划薪资体系，实现薪 资水平的市场化，并为各类 人员都提供足够的薪资拓展 空间 调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 200320042005 人力 资源 规划 人力 资源 管理 体系 开发建设业务的管理 经营业务的逐步优化改善 开发建设的管理 基本业务、延伸业务拓展 阶段性建设任务结束 经营管理稳定发展 4 * 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上 ，结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作 出重新
30、规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 5 * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括： 计划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和 非财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及 考评流程体系 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计
31、划预算和各部门或岗位的管 理重点 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性：可 量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫关键绩效指标 ，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具 体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公司的绩效管 理体系 6 * 公司绩效管理体系的典型工作流程 绩效工资 计算发放 确定部门 绩效指标 确定公司 总体目标 确定员工 绩效指标 绩效评定 管理沟通 确定员工 工作重点 确定部门阶 段工作重点 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计
32、划预算制 定 根据公司总体目标的要求，确 定各部门每一阶段的重点工作 总经理办公会决定 确定各部门重点工作应当达到 的要求，形成部门绩效指标 总经理和部门经理经过充分沟 通达成一致 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 对于优秀的表现及时鼓励 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 和下属员工沟通绩效评定结果 ，听取员工意见 确定绩效
33、工资，人力资源部门 汇总发放 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 7 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 绩效考核体系 薪资激励体系计划预算体系 权限/ 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 以年薪制为核心 的薪酬体系 将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） 绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 将收入真正与贡 献挂钩 制定公司的战 略规划和年度 经营规划 制定公司预算 大纲 明确组织结构 和岗位职责 对每阶段工作进 行及时准确的计
34、划和预算安排 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 8 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 9 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 通过设置管理和专业职务序列 ，使得专业性人才和管理类人 才在公司内同时具有充分的薪 资增长空间 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 重新设计的薪资体系
个人主页
