1、促进农业和工业的良性互动，实现共同繁荣。因此，在新的形势下，我省农业必须创新发展思路，以工业理念谋划农业发展，坚定不移地走产业化、非农化、工业化新路子。推进农业结构战略性调整是我省农业面临的当务之急。今年我省拟建设一批优质农产品基地，稳步推进农业结构战略性调整。突出抓好以下几个方面：建设东部沿海优质农产品供应基地，现已规划39个产品和品种，集中优势资源和经营要素，做大做强；抓好鄱阳湖资源深度开发，加大189万亩内湖和400万亩外湖招商引资、分块搞活的开发力度；大力发展生态经济，重点启动绿色大米、无公害蔬菜、放心猪肉、绿色水果、有机茶五大类绿色农产品基地项目。与农业标准化生产相结合，实施农业名牌
2、战略，打响一批农业品牌，重塑江西农业新形象。省农业厅经过专家反复论证，已规划编制了关于把江西建成东部沿海地区优质农产品供应基地建设规划，基地建设思路着眼于现代农业发展趋势，体现了特色化布局、规模化生产、产业化经营、市场化运作、标准化建设原则。我省农业产业化和现代化程度低，农业生产的成本高，农业企业规模小、档次低，一直是制约我省农业和农村经济发展的重要因素。业内人士指出，江西农业要应对加入WTO的挑战，实现新跨越，关键要在农业生产的组织形式上创新，用工业理念制定发展战略，在农业产业化上做文章。可喜的是，在新的一年，我省农业部门将集中财力重点支持做大做强一批农业龙头企业，大力推进农业经营体制创新。
3、据悉，我省今年将科学地制订出省级农业产业化龙头企业标准，评定一批省级龙头企业，选择和鼓励符合条件的企业积极争取上市；同时积极申报一批国家级龙头企业；引进一批龙头企业，对外联靠一批龙头企业。针对我省农产品卖难，流通“瓶颈”尚未消除，去年以来，农业部门创新思路，从过去“围绕生产转”向“围绕市场转”转变，积极推进农业市场化，积极引导农民根据市场需要确定生产，大力发展订单农业，提高农业生产效率。今年农业部门将加大服务、引导力度，继续发展“会展经济”和订单农业，建立营销窗口，加大招商引资，花大力气搞好农业流通组织建设，切实建设好农产品批发市场和农业要素产权交易市场，完善农业信息体系、农产品质量标准体系、
4、农产品检验检测体系。同时积极推行农业规模化经营，通过产权流转、土地经营有偿转让等方式解决土地适度集中经营问题。积极落实省委、省政府出台的关于土地流转的政策，促进耕地向种田能手集中，扩大农业生产规模和竞争力。面对即将来临的全球农产品市场竞争，我省农业亟待提高科技水平和集约化程度，提高农业国际竞争意识。我省农业系统正积极筹划，转变观念，补好对外开放这一课，举办“入世”培训班，普及入世知识，培养熟悉精通“规则”的农业人才。今年将办好一批农业科技示范园区，提高农业科技含量，力争通过三年努力，重点办好江西（南昌）农业科技示范园，使之达到国家级科技示范园标准；继续实施良种良法工程，力争今年再引进80至10
5、0个农业良种，普及优质高产、节本增效、减灾防灾、无公害生产等四大类技术；抓好12个县（市）的科技服务团的工作，以良种为载体，以产业化开发为主要内容，通过三年的科技服务，做成当地的支柱产业或形成产业基础。新年伊始，扬帆起航，我们坚信只要进一步解放思想，创新发展思路，扎实工作，就一定能够打造我省农业新优势，再创新世纪江西农业新辉煌。赣南果业成为我省农业的第一家上市公司；昌顺集团在全国拥有数千个营销网点，与数百家大超市建立了稳定关系，产品还通过国际零售商业网远销海外。这是近年来我省以市场为导向，大力推进农业结构的战略性调整，依托科技进步，推进现代农业发展的缩影。近年来，我省以农民增收为目的，以市场为
6、导向，以效益为中心，积极推进农业结构的战略性调整，树立起精品农业、大农业的观念。各级政府积极改变工作方法，在抓科技、搞服务、找订单、促加工、拓市场上下功夫，通过市场机制去引导农民调整结构，使我省农业市场化程度和农产品市场竞争力大大提高。据统计，订单农业约占农产品总量的20。为提高我省农产品的市场竞争力，近年来我省充分发挥生态资源优势，大打绿色牌、生态牌，加快开发绿色产业，着力提高农产品的品质和效益。我省严格按照优质、无公害生产标准，选择生态条件较好的地区，建立了一批高标准、高起点、高质量的示范基地。到目前，已下达第一批省级农业标准化示范区建设项目22个。各地在加强生态环境保护的基础上，大力推广
7、猪沼果等生态农业模式，全面推行无公害生产方式，发展生态农业和有机农产品。目前，婺源有机茶、奉新“碧云”大米、东乡绿色猪肉等一大批有竞争优势的农业生态产品正脱颖而出，扬优成势，其中婺源大鄣山茶占领欧洲有机茶市场的80以上。“九五”以来，我省通过实施“丰收计划”、“跨越计划”、跨世纪青年农民科技培训工程等农业科教项目，使我省农业科技对农业生产的贡献率比“八五”提高了8个百分点。为提高农业产业化经营水平，我省跳出农业抓农业，放手发展农业企业，积极培植具有市场竞争力的主导产品、支柱产业和龙头企业，走农业企业化的路子，创出一批知名度高、有竞争力的农产品品牌，使产品优势变成产业优势。据不完全统计，全省已有
8、农业产业化龙头企业829家，其中销售收入1亿元以上的有19家，国家重点扶持的龙头企业占4家。通过龙头企业建立各类基地1281个，种养面积94.5万亩。目前，宜春苎麻、江西飞环、德宇集团、昌顺集团、民星集团和金牛集团等6家企业正在加紧进行上市前的各项准备。应对入世挑战，省农业部门把实施大开放战略，积极发展外向型农业作为加快农业发展的重头戏，广泛开展形式多样的农业招商引资活动。今年7月份上海招商引资洽谈会上落实农业引资项目2亿元，11月下旬还将在上海举办江西优质农产品展示展销暨招商引资洽谈会。我省充分利用良好的生态资源优势，大力发展无污染的绿色食品，全省绿色食品发展势头强劲，绿色食品开发数量跻身全
9、国中上水平。年，全省开发绿色食品种，实现销售收入亿元，出口创汇万美元，实现利税亿元。我省生态环境优越，农产品资源丰富，发展绿色食品是全面提升江西农业、食品工业竞争力的重要战略。目前全省已形成加快绿色食品发展的共识与合力，绿色食品开发力度加大，进度加快，全省已有个市成立了绿色食品管理机构，形成了以产品开发、标志管理、环境监测、人员培训、技术开发为主要内容的管理体系。目前全省已有绿色食品加工企业个，获绿色食品标志使用权的产品种，其中级绿色食品种，级绿色食品种，占全国级绿色食品总量的，婺绿集团生产经营的大鄣山茶，率先获得全国第一个级绿色食品证书。我省绿色食品开发数去年再度翻番。一批绿色食品龙头企业脱
10、颖而出，迅速走上产业化，规模化之路，目前全省产值上亿元的绿色食品企业有家，产值万元以上的有家。一些具有地方特色的名特优食品，借助绿色品牌，纷纷走出省门、国门，挺进国际有机食品市场。据统计，我省绿色食品总体销量的在省外市场。德兴异钠有限公司，去年异钠产量突破吨，产值超过万元，创汇万美元。大鄣山茶去年出口量达吨，创汇超过万美元。奉新碧云牌大米去年出口大米万吨；得雨活茶取代西湖龙井，成为人民大会堂特供茶；萍乡月池矿泉水挤进上海市场，产量、销售收入均比上年翻番。2004年10月15日保密文件、版权所有 第1页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏省广播电视总台（集团） 组织管理设计报告 2
11、004年10月15日 2004年10月15日保密文件、版权所有 第2页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 1江苏广电组织设计目标 2江苏广电总部与业务之间的组织设计 3江苏广电各业务内部的组织设计 4江苏广电集团总部的组织设计 5江苏广电组织框架与实施建议 2004年10月15日保密文件、版权所有 第3页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 本次组织管理设计的核心目标在于落实集团战略导向并解决集 团的核心管理问题 1.实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业 务结构多元化的传媒集团的组织转型 3.推进事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞 争的决策、协调、执行、
12、控制的组织和机制转型 2.大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现 由火车头模式向联合舰队模式的集团经营机制转换 2004年10月15日保密文件、版权所有 第4页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 实质性的推进以广告收入为主的广电播出机构向业务结构多元 化的传媒集团的组织转型 集团已经初步设计了电视、广 播、影视、报刊等事业部组织 架构 但实质上集团在广播、电视广 告业务外，并未将内容产业、 多媒体业务、产业延伸业务纳 入战略高度，这也是本次战略 规划的要点之一 在组织上，即表现出在电视广 播基本业务外，对内容、多媒 体、产业延伸的产业链的打造 上有名无实 单一的电视广播播出机构
13、 强化对内容产业，包括电视剧 、动画、电视专题片、节目销 售的公司化组织设计，在治理 结构上要实现外部资本和管理 层持股的产权多元化改造 强化对产业延伸业务组织实体 的设计，如肯定交广网下属延 伸产业公司、鼓励零距离、娱 乐产业延伸开发等 报刊业务强化公司化运作和内 部产权改造 鼓励付费频道进行公司化组织 运作，引进战略投资者等 业务结构多元化的传媒集团组织转型 2004年10月15日保密文件、版权所有 第5页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 大力推进市场驱动的利润中心组织管理设计，实现由火车头模 式向联合舰队模式的集团经营机制转换，明确和完善集分权模 式，以适应业务多元化和集团规
14、模日益扩大的需要 火车头模式 整个集团的业务运作很大程度上依靠集团 领导人来拉动和垂直管理,类似于一个火车 头拉动众多节车厢向前运动 经营压力过度集中于高层，市场压力经过 多道环节向下传导，决策与市场反应缓慢 此种模式仅适用于业务单一、规模不大的 企业，不适于规模大、业务类型多的企业 ，不适用于未来江苏广电的多业务发展规 划 很难实现集团由行政驱动向内部市场驱动 的文化转型 业务单元活力不能得到释放，不利于内部 培养总经理级的高级经营管理人才，这也 是当前江苏广电最大的软肋，即严重缺乏 能够独挡一面的经营型人才 独立业务，无论采用的是事业部还是子公 司模式，要成为独立承担市场责任的经营 实体，
15、同时要具备相应的经营、用人和内 部分配权力 集团总部与业务之间要做到合理分权，业 务经营的责任在事业部或子公司，总部的 责任在于审批提案和选对人选，不具体参 与经营实体的具体运营 总部将主要以投资回报作为对子业务的管 理模式，同时针对部分资源和权力在集中 和协调上建立机制 在电视、广播、报刊、内容产业及其他业 务层面是联合舰队，在电视和广播事业部 内部的二级事业部也要以利润中心为手段 ，下放经营权，形成内部的联合舰队 联合舰队模式 2004年10月15日保密文件、版权所有 第6页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 推进事业行政化为主的组织管理模式向符合市场竞争、并实现 有效决策、协调
16、、执行和控制的组织和机制转型 决策机制 控制手段 职能体系 成立集团财务管理委员会，电视业务层面成立经营决策委员会，这些委员会在集团 党委会领导下负责具体经营问题的决策 以例会和特别会议的形式实现对集团业务运营问题进行管理和协调 要对三个委员会进行专业化的会议管理和专业支持设计 强化对子业务的预算管理、资金支出分级管理、现金集中管理 建立集团统一格式下的子业务与核心业务二级业务负责人月度经营报告制度 强化集团和核心业务的双周或者月度经营分析例会制度，财务部门设立负责经营分 析的专门部门，对象化的对各业务总经理进行业务分析支撑，向业务管理角色转换 总部强化规划支持、人力资源、财务管理、投资管理、
17、品牌整合和营销职能 加强广播和电视业务职能管理层的建设，强化对业务的精细支撑和管理协调 成立相应职能的组织或项目化组织，对集团内容数字化和网络化、集团内部资源共 享进行推进 2004年10月15日保密文件、版权所有 第7页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 1江苏广电组织设计目标 2江苏广电总部与业务之间的组织设计 3江苏广电各业务内部的组织设计 4江苏广电集团总部的组织设计 5江苏广电组织框架与实施建议 2004年10月15日保密文件、版权所有 第8页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏广电应强化对各业务单元的分权设计，向其下放与利润中 心定位相对应的经营权
18、江苏广电集团 事业部 A 事业部 B 子公司 A 子公司B 规划与控制中心 利润中心 集团的战略规划与控制 经营计划和全面预算制定与实施控制 人力资源发展规划与核心团队建设 资源配置与投资决策 集团风险的综合管理与控制 集团总体财务和资金管理 各下属业务板块之间协同效应的识别和推进 业务发展规划的制定与实施 业务单元年度计划、预算及实施管理 业务单元人力资源管理及考核激励制度的设计与实施 业务单元财务管理 业务风险控制 集团总部事业部/子公司 2004年10月15日保密文件、版权所有 第9页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单元的管理模式（集权与分权的程度）应根据其 不
19、同的特点和发展阶段加以选择和适时调整 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 重要 不重要 垄断地位 竞争激烈 强 弱 资金投入大 人的能力最重要 发展前景 明确 不明确 分权程度 分权程度低，总部集中权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度高，业务单位享有较大权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度低，总部集中权力 分权程度低，总部集中权力 2004年10月15日保密文件、版权所有 第10页 江苏省广播电
20、视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（一）：电视业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 集团的核心业务 之一 发展前景 发展前景广阔 在区域市场内占有垄 断地位，竞争不激烈 资源能力强 需要大量资金投入 ，人力投入也很 重要 管理模式 集团应对其实 施比较严格的 控制，但要给 予充分的经营 权力，目前建 议采取事业部 的管理模式 2004年10月15日保密文件、版权所有 第11页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（二）：广播业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环
21、境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 集团的核心业务 之一 发展前景 发展前景较为广阔， 但有政策风险 在区域市场内占有垄断 地位，竞争较为激烈 资源能力强 资金需求量不大， 人力投入很重要 管理模式 集团应对其实 施比较严格的 控制，但要给 予充分的经营 权力，目前建 议采取事业部 的管理模式， 但比电视业务 的分权程度高 2004年10月15日保密文件、版权所有 第12页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（三）：内容产业 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 集团的今后的核心
22、业务之 一，但目前的地位较低 发展前景 发展前景广阔 市场竞争激烈 资源能力一般 需要一定的资金投 入，但最重要的 是人力资源 管理模式 集团应对其实 施比较宽松的 控制，目前建 议对其中最重 要的电视剧、 动画和电视专 题片三项业务 采取母子公司 的管理模式， 成立直属集团 的专业公司来 经营 2004年10月15日保密文件、版权所有 第13页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（四）：报刊业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 目前不是集团 核心业务 发展前景 发展前景不明确 市场竞争激烈
23、资源能力较弱 不需要大量资金投 入，最重要的是 人力资源 管理模式 集团应对其实 施比较宽松的 控制，目前建 议采取母子公 司的管理模式 ，由于从事该 项业务的子公 司数量较多， 建议保留报刊 中心协助集团 进行归口管理 2004年10月15日保密文件、版权所有 第14页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的不同管理模式（五）：其他业务 业务特征 目前及今后的战略地位 市场环境 集团在该业务上的资源能力 资金和人力投入 业务表现 不是集团的核心 业务之一 发展前景 发展前景不明确 市场竞争激烈 资源能力较弱 需要大量资金投入 ，人力投入也很 重要 管理模式 集团应对其
24、实 施比较宽松的 控制，目前建 议采取母子公 司的管理模式 ，由集团成立 投资公司进行 管理，根据内 外环境的变化 逐步退出或者 成为新的核心 业务 2004年10月15日保密文件、版权所有 第15页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 集团对各业务单位的控制应从单一手段转向多层次多方面手段 并存 现状 江苏广电目前对集团下属的业务单位 控制手段主要是行政命令加上考核与预算 控制； 行政命令具有偶发性，往往导致政策 的不连续，同时其政策方向与实施效率因 人而异； 单纯的考核是一种事后的控制，难以 在业务运作的过程中对其实施监控，并迅 速做出反应； 过于严格和缺乏战略导向的预算控制 往往
25、成为业务经营的束缚，并且不能对业 务经营人员产生引导，实现总部的战略意 图 目标 江苏广电应利用行政命令、管理制度 、法人治理结构三个层次的手段对下属业 务单位进行有效的控制； 三个层次的手段应同时共存，相互配 合，但对不同的业务单位应各有侧重； 对于总部集权较多、以事业部模式进 行管理的业务单位，可以较多的采用行政 命令和管理制度的方式； 对于分权较多、以母子公司模式进行 管理的业务单位，可以较多地采用法人治 理结构的方式，同时扶植以其他手段 2004年10月15日保密文件、版权所有 第16页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（一
26、） 战略规划：总部制定或审批各业务单元的战略规划，确定其发展方向 和步骤，规定其业务领域和市场定位以及品牌形象等，各业务单元必 须在此基础上开展业务； 指标与考核：总部在与各业务单位充分沟通协商的基础上制定年度、 季度和月度的经济效益指标，以及其他综合考评指标，对其进行考核 ，并根据考核结果对各业务单元经营者实施奖惩，甚至进行人事任免 ； 下派董事和财务负责人：总部通过下派的董事和财务负责人了解各业 务单位的经营情况，并通过董事会控制其重大经营决策和经营层人事 任免，以此来体现总部的战略意图； 2004年10月15日保密文件、版权所有 第17页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏
27、广电集团对下属业务单元的控制手段主要有以下几种（二） 重大事项审批和备案制度：总部通过规定重大事项的范围、报批程序 以及会签与责任人，充分发挥职能部门监控与参谋的作用，在控制风 险的同时还可以帮助管理层更好地做出决策； 资金集中管理：总部通过集中管理各业务单位的资金，一方面在内部 各业务单元之间调剂余缺，另一方面集中进行战略性投资，这可以提 高资金使用效率，并降低投资风险； 全面预算管理：总部对需要控制的业务单位实行全面预算管理，可以 通过预算的投向体现集团的战略意图，进行事前和事中的控制，并不 断降低经营成本； 内部审计制度：总部通过定期和不定期的内部审计对各业务单位管理 层进行监督，并及时
28、进行纠正。 2004年10月15日保密文件、版权所有 第18页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 目 录 1江苏广电组织设计目标 2江苏广电总部与业务之间的组织设计 3江苏广电各业务内部的组织设计 4江苏广电集团总部的组织设计 5江苏广电组织框架与实施建议 2004年10月15日保密文件、版权所有 第19页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 江苏广电集团主要业务单元内部组织结构设计： 1.电视业务 2.广播业务 3.内容产业 4.报刊业务 5.其他业务 2004年10月15日保密文件、版权所有 第20页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 电视业务组织和机制设计 n
29、 电视业务战略发展方向回顾 n 分阶段发展与组织设计建议 n 当前阶段组织与运行机制建议 2004年10月15日保密文件、版权所有 第21页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 根据集团与电视业务战略，新华信建议电视业务是向以内容为 核心、品牌化的多媒体和产业化延伸的战略方向发展 电视作为传媒业最强势的媒体，能够围绕核心频道内容和品牌向多媒体和延 伸产业发展； 国内电视经营最大的特点是区域割据，因此，如果要实现电视业务突破区域 瓶颈的限制，必须实现围绕频道经营开发多元业务，而这一点是与市场化国家的 电视网最大的不同，电视网可以通过频道内容的经营与特许实现跨区域和跨国经 营； 江苏广电在
30、中国第二经济强省具备最强的电视媒体竞争地位，有实力、也具 有可能性做大多媒体和产业延伸业务，并将其发展成为集团重要的利润支柱。 2004年10月15日保密文件、版权所有 第22页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 此种发展路径也是国际传媒当前经营的精髓 VIACOM的尼克频道 NICKELODEON将其品牌与人物授权给全球性的商品、家庭影 视产品及出版物； NICKELODEON具有电影制作公司，根据频道的故事与人物拍 摄电影，并通过派拉蒙发行； NICKELODEON拥有和经营主题公园，并拥有“尼克娱乐公司” 经营巡回演出业务； 拥有独立的“尼克工作室”制作电视节目； 拥有独立的“
31、尼克动画制作工作室”生产动画产品； 出版月刊“尼克杂志”等。 举例: 2004年10月15日保密文件、版权所有 第23页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 战略决定组织，这一五年甚至若干年的发展方向和目标确定之 后，江苏广电当前的工作的重点就是在保持广告收入继续稳定 增长的同时，渐进向战略方向转型 江苏广电电视业务的战略与组织过渡 1.发展模式转型：频道在将持续提升收视率作为频道经营核心之外，要将频道清晰 的整体业务和品牌定位作为经营的先导，不断提升定位清晰的品牌的对外影响力 ； 2.逐步将频道作为面对市场的经营实体，而不是生产车间，并在此基础上，积极探 索产业延伸业务，如零距离的多
32、媒体产业延伸、综艺频道及其品牌栏目的延伸产 业开发等； 3.从组织上，就是要逐步实现频道由负责部分节目经营、到负责频道所有节目经营 、到频道拥有全部的经营权力的公司化组织过渡。其中最核心的问题就是要保持 短期经营与战略转型的矛盾与平衡，而其中最困难的工作就是在解决频道同质化 期问题前的广告经营与上述过渡的冲突。 2004年10月15日保密文件、版权所有 第24页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 电视业务组织和机制设计 n 电视业务战略发展方向回顾 n 分阶段发展与组织设计建议 n 当前阶段组织与运行机制建议 2004年10月15日保密文件、版权所有 第25页 江苏省广播电视总台（集
33、团）组织管理设计报告 电视作为江苏广电最核心的业务，结合其战略转型的渐进性特 征，电视业务的组织转型也必将是分阶段进行 主要考虑因素： n假如将电视定位于仅依靠广告进行创收，则频道负责收视率、广告统一经营是合理的， 但假如将频道作为品牌化、具有多种延伸业务的经营实体，广告经营权未来必须下放； n江苏广电初步奠定的点成本考核为中心的频道管理体制，大力强化频道对收视率的关注 ，在国内居于领先地位，经营绩效显著，其精髓短期内应继续向纵深发展和巩固； n江苏广电的频道之间，核心频道之间专业化区隔不大，在限制在同一区域经营的前提下 ，广告统一经营在一定的时段内将是主流，同时，在广告经营由粗放向精细、由依
34、靠不专 业的代理公司向主动经营客户的转型中，分散经营将降低转型的效率与专业水准的提高； n江苏广电由于长期处在事业化体制下，内部表现出来的经营型人才匮乏，需要在经营中 不断挖掘和培养；同时，内部对经营权下放所需的管理协调的能力与效率相对薄弱。 2004年10月15日保密文件、版权所有 第26页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 结合战略重点的逐步推移，新华信建议电视业务的组织设计也 划分在三个阶段，逐步向目标推进 转型 频道成为利润中心 频道节目完整化 部分频道下放经营权 广告模式转型 强化频道的定位 与品牌拓展 延伸业务组织化 对频道经营权继 续下放 以品牌为核心对 频道进行公司化
35、 改造 频道获得经营权 的公司实体 阶段1 频道成为完整的频道 部分频道享有经营权 阶段2 延伸业务组织化 经营权继续下放 阶段3 对频道进行品牌化 和公司化改造 时间 (年) 2004年10月15日保密文件、版权所有 第27页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 频道成为成为利润中心或模拟利润中心 江苏广电目前的核心任务在于通过组织和管理变革，解决事业体系向市场驱 动的转型，首要的问题就是要将频道由成本中心转换为利润中心，以投入产出作 为其评价的指标； 部分频道成为真正的利润中心、部分频道由于不具有广告经营权，转变为模 拟利润中心；考核的指标是收视率与利润并重。 成为利润中心，频道就将成为集团的产出部门，也即意味着电视传媒或集团 的费用要对频道进行摊销。 阶段一 阶段二 阶段三 2004年10月15日保密文件、版权所有 第28页 江苏省广播电视总台（集团）组织管理设计报告 将独立于频道外的电视剧采购选择权纳入频道，短期内除卫视 外，在节目播出上成为真正的频道 阶段一 阶段二 阶段三 目前江苏广电的频道的状况 频道是栏目生产单位、频道总 监仅仅是12个栏
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