1、远卓企管咨询模块之一远卓企管咨询模块之一 朱亚楠 远卓管理顾问公司 2000年四月十八日 如何设计企业内外部调查问卷 远卓企管咨询模块之一 目录 1、企业内部调查问卷 2、企业外部调查问卷 远卓企管咨询模块之一 企业内部调查问卷 公司战略 企业价值观 企业核心技能 企业运作系统及流程 企业领导风格 企业组织机构 企业员工 远卓企管咨询模块之一 企业价值观方面的问题 您认为公司目前是否已经形成一定的企业文化？是什么？ 您对公司的前景看法如何？十年后可能发展成什么规模？ 您希望所在的企业有什么样的价值取向？ 您是否了解企业的价值观和经营理念？价值观是什么？经营理念是什么？ 远卓企管咨询模块之一 公
2、司战略方面的问题 您认为目前所在企业的战略目标是是什么？是否明确？ 您认为企业的每一个员工都有必要了解企业的战略吗？为什么？ 您认为公司3年后将发展成什么样子？能实现吗？为什么？ 您认为企业相对于竞争对手有何优势？如何保持这些优势？ 您认为企业相对于竞争对手有何劣势？如何改进？ 您是否了解企业的盈利模式？您认为企业的主要盈利点在哪儿？ 远卓企管咨询模块之一 企业核心技能方面的问题 您认为所在企业在总体上是否有优于竞争对手的独特技能？是什么？ 您认为所在企业具有哪些核心技能？ 1、（ ）新产品开发与服务能力 2、（ ）风险管理技能 3、（ ）跨地域管理能力 4、（ ）在一些行业领域是专家 5、（
3、 ）信息管理能力 6、（ ）人才培育能力 7、（ ）政府公关能力 8、（ ）市场策划能力 9、（ ）高效运作 10、（ ）技术服务水平 11、（ ）销售能力 12、（ ）其它（请指明）：- 您认为公司的核心技能是如何培养的？发挥的如何？离战略要求的 差距是什么？ 远卓企管咨询模块之一 企业运作系统及流程方面的问题 您认为企业的研发部门是否有一套严谨的工作流程？能否严格执行？ 您认为企业的市场部门是否有一套严谨的工作流程？能否严格执行？ 您认为企业的财务部门是否有一套严谨的工作流程？能否严格执行？ 您认为企业的人力资源部门是否有一套严谨的工作流程？能否严格执行？ 您认为企业的行政后勤是否有一套严
4、谨的工作流程？能否严格执行？ 您认为企业的其他部门是否有一套严谨的工作流程？能否严格执行？ 远卓企管咨询模块之一 您认为企业内部日常处理事物是否有序？为什么？请提一些意见。 您是否有正式渠道将意见和建议上传给管理层？希望以什么方式传递？ 您认为公司内部哪方面的交流沟通迫切需要加强？部门内部？部门之间？ 上下级之间？ 您认为公司的风险来自哪些方面？政策风险？管理风险？市场风险？或 其他风险？ 远卓企管咨询模块之一 企业的领导风格方面的问题 您认为企业的领导风格是怎样的？这种风格是否合理？为什么？ 您认为所在行业的领导风格应该是怎样的？现实的领导与行业 中的领导风格的差距在哪里？ 企业的领导层能否
5、将其行政指令贯通到中层和员工？您对此有何建议？ 您认为目前公司的人际关系是否融洽？为什么？如何改进？ 远卓企管咨询模块之一 企业的组织机构方面的问题 您认为企业目前的组织机构是否合理？是否适应业务发展和管理的需要？ 如不合理应该怎么调整？为什么？ 企业在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？为什么？ 应如何改进？ 远卓企管咨询模块之一 企业员工方面的问题 您认为公司内外部招聘的机制合理吗？为什么？如何改进？ 您所在部门人员的业务能力如何？为什么？如何改进？ 您在企业中工作的自豪程度如何？怎样才能提高你的自豪感？影响工作 热情的因素是什么？ 您认为目前员工的流动率怎样？是否正常？为什么
6、？ 公司对员工提供的培训内容是否基本满足业务和工作的需要？如何改进？ 远卓企管咨询模块之一 请对以下奖惩措施发表您的看法： 奖励措施： 惩罚措施 远卓企管咨询模块之一 您认为吸引您加入公司的因素是： 1、（ ）业内工资水平 10、（ ）良好的经营业绩 2、（ ）各种福利制度 11、（ ）企业文化 3、（ ）良好的人际关系 12、（ ）企业知名度 4、（ ）激励机制 13、（ ）企业所有制形式 5、（ ）培训机会 14、（ ）企业规模 6、（ ）个人发展空间 15、（ ）企业背景 7、（ ）办公条件 16、（ ）企业发展前景 8、（ ）地理位置 17、（ ）领导风格 9、（ ）高水平的管理系统
7、18、（ ）其他- 远卓企管咨询模块之一 企业外部调查问卷 SCP Model 产业结构要素 1、行业结构中供应商的选择 2、行业结构中现存的与潜在的市场竞争 3、行业结构中的替代过程 4、产业结构中客户的选择 竞争手段 绩效的评估 远卓企管咨询模块之一 External shocks 行业技术的突破 政府政策及法规 国际环境 生活方式和品味的变化 需求环境 替代品的效用 产品的差异性 需求增长率及市场规模 需求的流动性/循环性 供应环境 供应商的集中程度 进口竞争 供应商的差异 固定/变动成本结构 供应商的能力 技术机会 供应曲线 进入/退出壁垒 行业价值链 供应商侃价的能力 客户的侃价能力
8、 信息沟通是否通畅 市场状况 价格 数量 广告及促销 新产品/R&D 分销渠道 企业能力的变化 企业扩张/紧缩 进入/退出策略 企业的纵向整合 前向/后向整合 风险 长期合约 内部效率 成本控制 后勤 进行R&D 组织效力 SCP Model 财务状况 盈利能力 价值的滋生 技术进步 工作目标 结构手段绩效 反馈 远卓企管咨询模块之一 新进 入者 的威 胁 新进入者 产业竞争者 竞争强度 替代品 供方买方 替代 品的 威胁 供方的 侃价能力 买方的 侃价能力 进入壁垒 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 研究曲线的专有 必要投入的渠道 低成本产品设
9、 计的专有 政府政策 预期的反击 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前项整合相对于后项整合的威胁 决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向 产业结构要素 竞争的决定因素 产业增长 固定（存储）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒 决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方的集中程度相对企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买
10、方信息 后项整合的能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励 远卓企管咨询模块之一 行业结构中供应商的选择 整个供方的侃价实力是什么？企业在谈判上的优劣势在哪里？ 企业的供应源具有稳定性吗？是否在同行业中有竞争力？ 企业的纵向整合的程度是否达到最佳？ 1、哪些部件需要到外面购买？ 2、如何购买才能在侃价时占有最佳地位？ 对于合格供应商之间的购买分配是否恰当，以使企业处于 绝对的侃价优势？ 1、大部分销售任务的完成不依靠该客户（分散购买）？ 2、客户面临转移成本是什么？ 3、供应商的集中程度如何？ 远卓企管咨询模块之一
11、 行业结构中现存的与潜在的市场竞争 企业现存的竞争环境是否有利，对企业的优劣势是什么？ 企业今后的潜在竞争对手是谁？对手的竞争产品是什么？ 对手对企业的威胁是什么？ 企业对竞争对手的预期能力和行为进行哪些方面的评估？ 结果是什么？ 现存竞争对手在成功机会方面的优劣势是什么？企业所采 取的竞争策路是什么？ 企业掌握了有关竞争对手哪些信息？信息来源是什么？ 企业针对竞争市场环境制定的决策是什么？ 远卓企管咨询模块之一 行业结构中的替代过程 企业是否分析了行业中替代的威胁？ 1、与产业产品相比，替代品的相对价值/价格比？ 2、转向替代品的转换成本？ 3、买方的转换欲望？ 企业是否对产品的潜在替代品做
12、到最好的防范？所采取 的措施是什么？ 如果企业处于竞争地位，促进替代的最好战略是什么？ 远卓企管咨询模块之一 产业结构中客户的选择 客户的购买需求是否同企业的相对能力相匹配？如果不匹配， 差距在哪里？ 整个顾客群体的侃价实力有多大？企业所能承受的能力是什么 ？ 客户的增长潜力有多大？ 1、客户所在产业的增长速度的快慢？ 2、客户基本细分市场增长速度的快慢？ 3、客户在产业中及主要细分市场的占有率的变化？ 客户对价格敏感性的高低？ 为客户的服务成本是否过高？ 1、客户的定货量？ 2、直接销售还是通过分销商销售？ 3、客户要求的到货期限？ 4、运输成本？ 5、销售成本？ 6、定制与修改的必要？ 远
13、卓企管咨询模块之一 企业在市场中的竞争手段 企业采取什么样的价格策略？在市场中的定价是什么情况 ？ 有无竞争力？ 企业产品的市场占有率是多少？对此有何目标？实现这些 目标的困难有多大？ 企业采取什么样的广告及促销策略？花费的费用是多少？ 达到的效果怎样？ 企业在研究与开发方面投入的人力、财力有多大？是否适 应企业的发展战略？为什么？ 企业建立了什么形式的分销渠道？是网络直销还是直销代 理？渠道是否通畅？为什么？ 远卓企管咨询模块之一 企业能力的变 化 企业在发展过程中采取扩张/紧缩的政策是什么？适应 企业的长期发展战略吗？ 企业的进入/退出策略是什么？认为在何种情况下采取这种 策略最合适？为什
14、么？ 远卓企管咨询模块之一 企业的纵向整 合 企业是否有前/后向整合的能力？是否适合企业战略的 发展？为什么？ 企业的现有风险和潜在风险是什么？采取什么样的手段进 行回避？为什么？ 企业与竞争者之间是战略伙伴关系还是完全竞争的关 系？在市场中的影响力有多大？ 远卓企管咨询模块之一 企业的内部效率 企业是否建立了成本控制体系？改体系是否有效的控制了 企业的成本？监督措施是什么？ 企业的行政后勤工组的效率如何？应如何改进？ 企业的研究与开发是否跟得上市场的发展？还需要在哪些 方面改进？ 企业的组织效力是否合理？为什么？ 远卓企管咨询模块之一 企业的绩效评估 企业的财务状况是什么？ROI是多少？盈利
15、能力为多大？ 实 际财务数字和预算数的差异是什么？原因在哪里？ 企业在财务上的价值滋生有多少？ 企业有何技术进步？在市场上有无竞争优势和地位？ 企业今年的工作目标是否完成？差异在哪里？原因何在？ 欋欋 拉家常/讲故事/销售人员/教师/演讲者 用自己的声音与自己沟通 互动风格与吸引听众参与的方式 自信、确信地表达自己你的价值观、见解和感受 执行个人完善战略 实践演练商务演讲 从良师诤友处恳求反馈 观察内部和外部专家 执行、监测、评估 发展一种可以促进专业目标达成的演讲风格，最终形成个人风格。你 不仅仅在发表基于事实的见解，你更在表达你自己。 个人风格可信度 以具有信任感的方式表达自己是发展个人风
16、格的基础。影响可信度的主要因 素包括： 可信度关键要素内 容 性格特征性格中适合作演讲、演示的能力和适应性 能力你在特定领域展现出来的专业素养 沉着镇定面对听众表现出的放松 亲和力以友好的生意伙伴或者顾问的放松姿态表达自己 适当外向拒绝过于外向以及沉默寡言两种极端 展示自己希望能够作为思考的、理性的专业人士出现在听众面前的意 愿 展示自己希望从相互影响的问题和想法中找到快乐和活力的欲望 . E. 提高篇：如何将PPT成 一种沟通工具甚至“武器” 演讲的一些窍门：如果”看听众” See too much at once Feel more nervous Go blank One - Perso
17、n - At - A - Time 演讲的一些窍门：如果”看听众” 演讲的一些窍门：如何让你的演讲充满活力 Describe and emphasize Balance your stance Increase volume and inflection 演讲的一些窍门：如果 选 择 最佳站位 1 2 演讲的一些窍门：最佳站位帮助我们抓住听众的眼神 you audience 一种图表演示的T-T-T方法 Touch Turn Talk . F. 解答篇：如何面我的 在（PPT 、点） 记住：我们做的一些都是为了他们我们的听众 我们的一切让图表更容易看懂、更快被接受的努力都是为 了他们！不是我们
18、！ 当然，有时的表达一张幻灯片就够了 思考总结：用图表说话的设计角度 Text Text Text Text Text 用图表说话的军规 思考总结：用图表说话的军规 军规 关键点 1、图表是语言的一种重要形式，如果运用得当的话，比起表格来能更明 快等清晰的进行沟通。 2、决定图表形式的不是数据，也不是尺寸，而是你想说明的主题，你想 指出的内容要点。 3、越简单越好，有目的的用色。 4、尽量使用数据类图表集和概念类图表集中的图表。 5、延伸阅读用图表说话，长春出版社，2002年。 力改善计划例表（ 文件名：促进能力提高的计划表.doc） 29 能力评价对每一个员工都是公平的，但在不 同的工作岗位
19、，或者其预期的成长阶梯的不 同也可以导致能力评价的差异性 广告人员 市场人员 服务人员 财务人员 在不同的岗位中，也 许广告人员需要天马行空 的想像力，服务人员需要 强烈的为客户服务的责任 感，而市场人员需要开阔 的视野，财务人员却需要 敏锐的洞察力 30 因此，在为人选确定职位时，应依据其能力因 素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时 ，也应该对其应具有的能力进行评估 如： 财务人员销售人员 专业能力 沟通能力 团队精神 组织能力 自我管理能力 学习能力 工作热情与积极主动能力 最低要求最低要求 4分 4分 3分 3分 4分 2分 3分 3分 2分 2分 2分 4分 3分 3分 31 完整
20、的评价指标体系应该包括现实业绩的考 评和潜力、能力的评价 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 尽 快 清 除 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 能力的判 断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评估 32 组织结构 职位说明 能力需求 能力评估 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 确定调薪 确定调职 人员培训发展 为企业发展储备人才
21、 Thank You 绩效考评 KPI 33 年5月26日 保密文件、版所有第56 江苏省建伟幕墙装饰工程有限公司人力资源咨询项目建议书 第四阶段主要成果 公司和部门业绩评价方案 员工考核方案 员工考核标准 员工考核管理制度 员工考核手册 企业管理诊断 1 1 薪酬激励方案 3 3 岗位分析和评价 2 2 考核方案 4 4 2004年5月26日 保密文件、版所有第57 江苏省建伟幕墙装饰工程有限公司人力资源咨询项目建议书 拟提交咨询项目成果汇总 注：项目启动后，根据实际情况不排除会做适当的调整的可能 WordPowerPointExcel 阶段一项目启动会资料 人力资源管理诊断报告 阶段二 职
22、位说明书职位评价结果报告 阶段三 薪酬管理制度薪酬激励方案薪酬序列表 阶段四 员工考核标准 员工考核管理制度 员工考核手册 公司和部门业绩评价方案 员工考核方案 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 矩阵模式和项目管理模式的比较 项目组成员受到双重领导，项目经理 负责成员的工作安排，职能经理负责 所属成员薪酬管理及个人发展。 项目成员向项目经理负责，职能部门 负责成员的培训并提供一个平台接收 项目解散后暂无去处的员工。 典型的矩阵模式项目管理模式 差别 项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，可以调动 万博员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求
23、 典型的矩阵式可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并 保持专业化的优势 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 市场部人 力 资 源 部 行 政 部 财 务 部 总 经 理 总裁办 经营委员会 战略委员会 总经理办公会 万 博 在 线 公 司 M W E B 公 司 副总 董事会 研发部 工程部 基于矩阵模式组建万博组织结构图 项目经理A 项目经理B 项目经理C 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants v 运作过程中：以产品经理为中心， 职能部门作用是监督和审核项目 v 产品线在不断更新，产品项目组同 时变更 v 强项目（
24、产品）经理，弱职能部门 特点： u 产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心 u盈亏责任由产品经理承担，造就企业内部的企业家 u产品经理有权经营新项目和调整项目的计划，但需要工作 委员会提交项目计划和预算报告，经批准后付诸实施 u生产线出现问题或工作情况与原计划不相吻合，需向生产 委员会汇报、解释 效果： u员工获得极大激励，激发了创造性 u极大增强了DEC对市场变化的适应性和快速反应性 u1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元 ，利润1.44亿美元 u权力过于集中在那些影响最大、最聪明的人手中并不 是那些做出了最好决定的人手中 u职能部门和产品经理权力冲突
25、uDEC处在“奇妙的被控制的混乱”中 人 力 资 源 经 理 董事会 市场经理 销售经理生产经理 总 裁 产品经理 产品经理A 产品经理B 财 务 经 理 生产委员会工作委员会 项目式管理实例（DEC公司） 变形的 项目式 组织 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 项目管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位 程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员 程序经理 开发经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员 测试经理 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员 程序经理 开发组组长 开发员
26、开发员 开发员 开发员 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员 产品策划人员 产品单位经理 效果 u激发创造性 u提高工作效率 u创造满意的工作氛围 u没有形成官僚作风 u人员流动性减少 用 户 培 训 人 员 客户支持专家 u 在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特性小组”形式并肩作战，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持 人员与单个产品单位密切合作 u 职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。 u 产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定项目进度表 、产品阶段性目标和产品上市的决策 u 由专业部
27、门人员自己定义工作，招收并培训新雇员 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 优 势 u 对项目成员形成有效激励， 提高其主动性 u 以项目完成为目标，以业务 流程为中心，鼓励创新 u 使组织在项目组内获得适应 性和协调，在职能部门内实 现效率 u 项目责、权、利明确，实现 自我管理 u 项目组直接面向客户，向客 户负责，提高顾客满意度 u 提高员工内部流动性，引入 内部竞争 u 有利于公司最高层对公司运 营进行有效管理 u 多个项目存在资源配置的重 复，造成成本低效 u 资源分配到项目组，造成公 司资源分散 u 导致公司和项目组在权限上 产生冲突 u 存在过
28、多管理费用的可能性 u 员工自我定位可能出现混乱 u 项目组之间的横向沟通较少 u 导致公司内部竞争加剧，增 加员工不安全感 u 有可能产生谋私现象 u 不利于经验积累和知识关管 理 解决方法： 1 项目组和职能部门 权责划分制度化 2 建立一个弱平台， 协调项目组关系 3 提倡非正式交流 劣 势 项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 识别需求提出解决方案执行项目结束项目 u市场部、资深项目经理 、公司高层通过主动和 被动方式识别业务机会 u定义需求性质：培训、 外包、信息服务等 u准备需求建议书，从客 户的
29、角度论证所需做的 准备工作 u制订需求建议书，提交 给客户 u项目经理提交申请书： 项目工作范围、成本、 时间表、工作目标 u客户评估 u鉴定合同 u合同提交及批准，申请 相应资源，组建项目组 u项目经理制订更详细地 进度计划表、预算、项 目目标 u执行项目计划；按计划 执行，并根据变化作出 适当调整 u财务部负责成本预算监 督，总裁办负责进度监 督 u项目经理向总经理汇报 u提交内部的项目后评估 u市场部收集客户反馈信 息 u项目经理确保客户应付 款项收到 u项目经理提交项目完成 报告，备案，建立KM 管理库 项目运作模式保障项目有序进行 需求建议书的提交合同签定项目目标完成 项目组由项目经
30、理向专业部门提出人员组成， 项目结束后，人员回到原部门 阶段完成标志 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 项目经理是项目成功的关键（一） 项目经理的职责 计 划 组 织 控 制 高度明确项目目标，就该目 标与客户取得一致，并与项 目团队进行沟通，达成共识 ，同时建立项目管理信息系 统 为进行工作获取合适的资源 分配职责，营造工作环境 设计项目管理信息系统，跟 踪实际工作进程并加以比较 和调整 项目经理的技能 u 领导能力：参与和顾问式领 导方式和有效激励 u 人员开发能力：对工作人员 训练培养，鼓励创新 u 人际交往能力：与成员建立 良好的关系 u 解决问
31、题的能力；解决影响 项目目标完成的问题 u 处理压力的能力：保持冷静 ，幽默感 u 应变能力：处理和控制变化 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 项目经理是项目成功的关键（二） 项目经理的权力项目经理的任命 u 项目经理分为资深项目经理 和临时项目经理。资深项目 经理由总经理办公会确定资 格，临时项目经理由总经理 批准 u 常设培训中的小项目及主机 托管、专线服务维护由资深 项目经理承担 u 公司高层争取的项目由总经 理决定项目经理人选（一般 从资深项目经理中选出） u 其它项目可由项目联系人担 任临时项目经理或交给他人 担任项目经理 u 有自主建立项目组
32、的权力， 甚至可以在总经理的同意后 从外部招聘有突出能力的临 时组员 u 有自主管理项目组的权力 u 制定项目计划的权力 u 在一定范围内，自主奖惩组 员的权力 u 在一定预算范围内，灵活使 用项目经费的权力 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 项目经理是项目成功的关键（三） 对 项 目 经 理 的 监 督 计 划 执 行 控 制 项目合同由总经理办公会（大项目）或总经理（小项目） 审核、批准；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算 进度表提交财务部审核 项目经理每周将项目情况向总经理提交报告 项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生 变化，项目
33、经理要提交报告说明；项目预算计划执行发生 变化，向财务部提交报告说明和审核 总 经 理 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 项目经理是项目成功的关键（四） 对 项 目 经 理 采 用 KPI 考 核 体 系 效 益 客户满意度 员工满意度 部门满意度 项目收入、项目成本# 、项目完成进度 回款率、后续订单（包括培训、外包等）、推荐其他客户 员工工作时间、项目期间的员工培训 财务部、人事部、市场部、研发部、实施部配合协调关系 #：包括公司间接成本、项目运作成本、项目人员费用（内部人员、外部人员） 远卓管理顾问 Bexcel Management Consul
34、tants 项目管理有利于调动更多资源争取业务，使公司迅速发展 2000年 销售 收入 目标 5250万 总经理、副总经理 市场部 资深项目经理 其他人员 获取项目有四种途径 每个资深项目经理业务指标：400万元 年度销售指标：3000万元 资深项目经理：年初总经理办公会确定人选，今年可确 定七个名额，市场部三人，研发部两人，实施部两人 进行大项目联系，没有具体指标 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 公司由现状向适宜的组织模式转变的过程中，会引起短期内管理效率和效益 的暂时下降 旧模式 新模式 period performance 这是任何变革都会带来的
35、成本 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 市场部 合并 (原)培训事业部 (原)外包事业部 (原)信息服务部 业务人员 (原)监理咨询事业部 (原)市场公关部 业务人员 业务人员 业务人员 业务人员 客户关系、公司形象人员 研发部 合并 (原)培训事业部 (原)信息服务部 研发人员 研发人员 (原)咨询监理事业业部 研发人员 实施部 合并 (原)培训事业部 (原)信息服务部 网管人员 教员和教务支持人员 总 裁 办 组织结构调整要保持业务连续性及万博规模小的现状，先建立项目组，然后 同时调整其他部门，一步到位 市场部 、研发 部、实 施部的 组建 远卓管理
36、顾问 Bexcel Management Consultants 组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系 成功组织必须在资源等各项因素和条件的共同作下起作用 当选择一个适应市场变化 的组织模式时，公司的其 它因素也必须引起相应的 改变，才能保证公司的整 个运作向既定的目标发展 公司的经 理机构 组织模式 市 场 企业文化 员工激励 管理手段 资 源 员工素质 有限性资金 目标管理 预算管理 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 为了加强对中高层经理及项目经理的业绩考评和奖惩机制， 万博公司将建立KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能
37、考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业 绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方 面实现管理规范化，提高业务水平。 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指
38、 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 总 经 理、副 总 经 理 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 每 个 资 深 项 目 经 理 、每 个 部 门、职 位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 资 深 项 目 经 理 和 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作
39、 要 点 负责人 总 经 理、副 总 经 理、部 门 经 理 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务 预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末 ， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 公 司 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 总 经 理 办 公 会， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，将中高层经理分 两级，并为项目经理
40、制定KPI指标并进行考核 适用人员：各部门经理 负责公司一个部门的工 作 考核期间为一季度 主要KPI指标： 根据各部门实际情况 副 总 级 干 部 职 位 特 征 适用人员：副总 负责公司某些部门的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：与整个公司经营状况和负责部门业绩挂钩 各 部 门 经 理 销售部经理：部门总销售收入、销售成本、每个 销售人员平均销售收入 研发部经理：员工工作率、部门成本、开发产 品数量、员工满意度 实施部经理：员工工作率、部门成本、员工满 意度 ：员工工作率=（参加项目的人次*天数）/（整个部门人次*天数） 各职能部门经理：成本、员工满意度、相关部 门和项目经理满意度
41、远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 每年年初，总经理办公会制订公司本年度整体经营计划，各 部门、各资深项目经理制定相应工作计划和预算 内容： 负责人： 具体内容： 公司整体经营 计划 公司总经理、 副总经理 公司销售收入 、资产负债状况 预估 公司整体费用 、利润计划 公司新增业务 计划 部门 计划 财务部： 人力资源部： 行政部： 市场部： 研发部： 实施部： 资深项目经理 各资深项目经理业务量计划 各部门投资、成本、费用、利润预算 资金预算 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 年度成本、费用预算 年度销售计划 年度成本、费用、利润 预算 年度成本、
42、费用、利润 预算 年度成本、费用、利润 预算 年度业务量计划、利润 预算 ：利润=项目组使用本部门人员所支付的费用 - 部门成本、费用 ：利润=项目收入 - 项目成本 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 每季度由总经理主持召开总经理办公会，讨论各经理 的业绩 表现及下季度工作计划 沟通计划工作总结交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部 负责从财务 等有关部门 取得KPI数据 ，并填写干 部考核表相 关部分 由直接上级 与各经理进 行个别交流 听取该经理 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本季度 经营情况 由总经理主 持召开总经 理办公会， 总结本季度
43、的经营情况 ，并制定下 季度工作的 具体安排 各部门经理、 各资深项目经 理按照下季度 工作目标与计 划开展工作 由直接上级 通知总经理 办公会议决 定，并进行 必要的沟通 完成计划 ：包括专业部门经理、职能部门经理、资深项目经理 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 人力资源部负责从财务部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表 指 标 权 重 资料来源 中高层经理KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名填表时间部门/ 公司职 务 达标率 远卓管理顾问 Bexcel Management Consultants 由直接上级与各部门经理、各资深项目经理单独进行交流 交流沟通程序： 各部门经理、各资深项目经理汇报 本季度工作要点和下季度工作目标 直接上级与各部门经理、各资深项 目经理讨论KPI评分结果 各部门经理、各资深项目经理就考 核结果提出意见和解释可能存在的问 题 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者 ： 时间： 交流沟通初
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