访谈报告- 油服公司IPM事业部经理（10月15日）.doc

1、中国海油全面预算管理访谈报告访谈时间：10月15日上午 8:3010:30访谈对象：油服公司IPM事业部吴超总经理访谈人：、于红建、盛颖逾访谈内容：了解IPM事业部预算管理情况以及对油服公司整体预算管理的评价。访谈纪录（一） 基本业务情况1.IPM事业部本身没有没有直接为客户服务的资源和设备，主要是统合油服公司各事业部的技术能力和设备，为客户提供综合性的一体化服务，这些服务基本包括了从勘探、开发到生产的所有服务内容，形成完整的业务链条。其主要业务重点在于利用完整业务链来争取大项目、一体化项目或者大型合同。具体业务是项目的前期策划和项目具体组织实施。其中，项目的前期策划是早期介入油田开发，进行方

2、案设计；项目具体实施是组织项目组、监理人员、后勤人员以及成本控制等。2.目前主要客户是海油总公司，包括其自营油田和合作油田，陆上油田的业务较少。（二） 事业部收入、利润的确定1IPM事业部的主要利润来源：a、 对客户服务的利润；b、 风险控制利润。项目报价中有2%-3%左右的风险费；c、 给各事业部和客户的报价差额。 但利润空间已经逐渐变小，甲方制定的效益空间缩小，第二，甲方对于风险的认识比较趋于真实，对风险控制费限制越来越大；第三，内部价差逐渐减小。2IPM事业部在公司的定位问题。本不是很明确，首先作为一个经营单位来考核，同时又将其作为一个为公司整体价值间接作贡献的技术支持部门。这样导致本部

3、门与其它部门存在利益分配上的矛盾，而内部结算价格不是以市场为基础的。本事业部的收入及利润没有明确的办法来确定。所以必须首先对IPM事业部有明确的定位，若将其作为技术支持部门，只将其作为一个费用中心，通过考核成本费用的情况及其市场价值对预算的完成情况进行考核。（三）预算责任单元的划分IPM事业部下属以下几个部门：项目策划部、作业管理部、行政管理部、计划财务部、油田生产服务部（渤海），塘沽、深圳、湛江办公室。预算责任中心的划分按组织结构划分为不同的费用中心或利润中心。目前正在尝试按项目进行管理的方法，以项目为单元，责任落实到项目经理。（四）预算目标的确定预算目标的确定采取自下而上，再自上而下的方式

4、。下级各部门根据对市场的预测、分析等确定本责任中心的预算目标，然后报部门计划财务部汇总，再报事业部总经理审批，事业部经过综合考虑，对下级各部门的预算目标进行调整。目前，收入目标的确定实行这一方式，但成本目标是事业部综合考虑，分解到各下级部门，但分解的依据不很充分。（五）预算的分析与调整各下级部门每月报送一次预算执行情况表，每月进行经营情况分析。对于超预算的情况，首先分析原因，对于主观原因造成的超预算情况，责任追究到人，最终与奖金挂钩；对于客观原因造成的超预算情况，可以对预算进行调整。（六）预算的考评IPM事业部有自己的考核办法，月度奖金的发放依据是根据岗位的责任、工作的重要性等确定的奖金系数。

5、半年和年度奖的确定是通过综合评价，进行1-20名的排队，根据排队名次确定奖金的金额。绩效考评并没有直接和预算挂钩，只是在综合评价中考虑预算的完成情况。另外，在综合评价中不易找到量化的指标进行评价。（七）对公司预算管理的评价执行线与预算线相吻合是应有的理念，但实际上预算线不很合理，预算线的准确是努力的目标。对历史经营情况进行分析，找出规律性的东西，对未来的预测会有借鉴作用，同时，加强对财务数据的分析，为未来预测提供依据。事业部预算的弹性较大，有些事业部可以通过控制其业务，较容易地完成预算。市场部对市场的预测、分析较粗，宏观分析不足对于大额的成本费用预算的依据不足，需要进一步规范，比如说，通过完善用工制度规范人工费用的预测。预算编制的具体指导工作不足，原则性的东西多，具体可操作的东西较少。3