1、磯+(虗匀怀囁鐀讀缁剭H缀窢挨軅唀椀謂挃唙椙焙焙焙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙餙蕎葑v恾顎搀漀挀愀戀昀戀愀愀戀攀昀挀昀最椀昀蕎葑v恾顎搀漀挀尀尀攀挀昀昀昀愀搀昀攀攀愀戀欀最匀倀愀伀嘀氀猀愀刀礀圀吀甀琀稀愀嘀焀挀夀嘀最倀琀猀欀唀爀儀蕎恾顎尀眀攀渀欀甀尀眀攀戀甀椀尀氀攀砀倀愀瀀攀爀尀椀氀攀刀漀漀琀尀昀愀攀戀昀昀愀挀挀戀攀眀眀眀砀欀戀挀漀洀兎豬絎蕎Q恾顎欀穘殑最琀氀琀0000000000000000000蹻蹻蹻蹻谀靓须000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000谀顥捗湫呸扔顫燿葢蒞扔呜蒇扎欰X歎豻蜀坥颏灒S灒谀灑灑煎
2、鍑蚔愀籧灵晥0煎鍑蚔愀籧愀榏慑鼀鴀言蘀嘀鴀言蘀鴀言蘀谀圀圀靏兎颕烿緿緿烿楒呧偑諿寿眰眀眀堀欀戀挀漀諿豿孔r煎盿絎呶咞鐀页斘偶蒑榏偶龑敓虹葹v煎虹抑瘀契葏癟鞋0晧甀虷畑乜婓虐籾脰楹楗蚐籥粋籨类籎儀兎馍眀眀眀砀欀戀挀漀洀夀晎馍一甀甀搀戀焀洀欀挀氀匀倀一搀眀瀀圀砀倀樀倀最唀氀吀砀椀氀漀倀倀娀唀兎豬絎蕎Q恾顎欀穘战略目标；组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是认为人力资本象物质资本一样可以复制和转让2.对待风险的态度：人力资本投资风险远大于物质投资，信奉不愿意冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投资3.员工技能的性质：组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能。4.人力资
3、源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能。三、战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理的作用机制：战略性人力资源管理的重要原则是匹配或称契合，即人力资源战略与企业战略间匹配。舒勒和杰克逊指出：人力资源管理的两种匹配类型1）外部匹配（纵向整合）：人力资源战略与企业战略间的匹配2）内部匹配（横向联合）：人力资源活动内部互补一）战略管理的过程（确立使命环境分析组织资源自我评价确定目的与目标确定战略）五、战略性人力资源管理的障碍一）大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。二）人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题三）
4、大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。四）职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。五）人力资源管理活动的成果难以量化。六）由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源部门和人力资源管理者的角色二）密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力资源专业人员需具备的特征一）专业技术知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能
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