1、三大汽车公司绝大多数车间的装配线只能生产一两种不同的汽车。底特律汽车制造商们面临的主要挑战是,要正确保持美国汽车业的光复。它们在销售量和收入上的可观增长,归因于1993年、l994年日元的升值,这使得日本汽车相对于美三大汽车公司的车要贵一些。即使存在着巨大的价格差异,日本汽车仍获取了美国轿车和卡车销售量的23%,高于10年前20%的比例。美国的汽车工业能维持其转变的势头吗?案例思考题1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的?2.信息系统对通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司的成败起到多大作用?3.什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽
2、车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。4.什么样的管理、组织和技术因素是克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司问题形成的原因?5.信息系统怎样才能帮助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争(或者它们能否做到)?6.信息系统对于解决美国汽车工业面临的问题,其重要程度如何?这些问题中有哪一些是技术所无能为力的?案例分析要点：可利用如下栏目对相应问题进行分析。组织模式特点目标信息系统战略业务流程及管理模式的变化不妥之处克莱斯勒高度集权、非垂直化70%的零部件来自外部较为灵活产品开发能力弱注重信息系统的作用库存管理、降低成本、加速存货周转速度、提高产品性能集成化的信息系统注重通讯能力与即时库存管理（“来福枪
3、”方案）与供应商的联系，在设计、市场、营销、采购各方面协同工作克莱斯勒技术中心（CTC）的实用性通用事业部规模庞大、垂直一体化一体化的大制造商适应性差注重技术、质量但选型、设计落后（市场需求分析不够）强调通用的工序和零部件信息系统的标准化原有信息系统陈旧，各自系统不兼容EDS“兼容性办公环境工程”等整合（“霰弹枪”方案）战略部的作用新设备、机器人等与汽车模型设计不匹配1989年世界汽车装配厂比较 地区比较内容 平均值在日本的日本工厂在北美的日本工厂在北美的美国工厂欧洲生产率(小时辆)质量(百辆车装配缺陷)生产场地(平方英尺年辆)返修区大小(占装配场地)8种代表零件库存(天数)加入工作小组的工人
4、比例()各种轮换(0不轮换)(4常轮换)平均每个雇员建议数(条)职业等级数对工人培训时间(小时)出勤率()焊接自动化程度()油漆自动化程度()16860057410269330616119380350862546212650914916713271487370048850407251823781292917309046714641177623363629707814420061904148173312176638210管理信息系统案例2梅塔克：SAP项目主讲教师：戚桂杰山东大学管理学院案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解
5、制定信息化建设方案时需要分析的问题。案例使用方式：本案例将在课堂进行讨论。案例内容：1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁默里的支持(见附录：备忘录)。梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘
6、探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐马西林是财务执行主管、罗伊任迪
7、斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案
8、。这些方案包括:对现有系统的改进方案是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);消除瓶颈的方案为管理报告提前往返时间(由财务部实施);劳动力管理系统 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);维护管理系统更新和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);通信网络升级实现一个浏览器服务器环境(由管理信息系统MIS实施)但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作
9、;用适时和高效的方式补充系统和程序这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;辅助提前公司报告的最后期限;在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术
10、(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外
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