1、牵开器行业竞争格局综述一、牵开器行业竞争概况1、中国牵开器行业品牌竞争格局2、牵开器业未来竞争格局和特点3、牵开器市场进入及竞争对手分析二、牵开器行业企业间竞争格局分析1、不同地域企业竞争格局2、不同规模企业竞争格局3、不同所有制企业竞争格局三、牵开器行业集中度分析第二节 行业总体市场竞争状况分析一、牵开器行业竞争结构分析二、“十二五”国内外牵开器竞争分析三、“十二五”我国牵开器市场竞争分析四、“十二五”我国牵开器市场集中度分析第9章 “十二五”期间牵开器行业市场竞争策略分析第一节 中国牵开器行业竞争力分析一、我国牵开器行业竞争力剖析二、我国牵开器企业市场竞争的优势三、民企与外企比较分析四、国
2、内牵开器企业竞争能力提升途径第二节 牵开器行业SWOT分析一、牵开器行业优势分析二、牵开器行业劣势分析三、牵开器行业机会分析四、牵开器行业威胁分析第三节 “十三五”产业结构发展预测第四节 牵开器企业竞争策略分析一、提高牵开器企业核心竞争力的对策二、影响牵开器企业核心竞争力的因素及提升途径三、提高牵开器企业竞争力的策略第10章 牵开器行业“十三五”受益企业分析第一节 “十二五”期间牵开器行业企业发展特点第二节 “十三五”期间牵开器行业受益企业分析一、资金实力型企业受益二、技术领先型企业受益三、市场占有型企业受益第三节 牵开器行业重点企业分析一、企业A二、企业B三、企业C四、企业D五、企业E第四部
3、分 投资前景展望第11章 “十三五”期间牵开器行业投资前景展望第一节 牵开器行业“十二五”投资机会分析一、牵开器投资项目分析二、可以投资的牵开器模式三、“十三五”牵开器行业投资机会第二节 “十三五”期间牵开器行业发展预测分析一、“十三五”牵开器行业发展分析二、“十三五”牵开器行业技术开发方向三、总体行业“十二五”整体规划及预测第三节 未来市场发展趋势一、产业集中度趋势分析二、“十三五”行业发展趋势三、牵开器行业“十三五”发展前景分析第四节 “十三五”规划将为牵开器行业找到新的增长点第12章 “十三五”期间牵开器行业投资价值评估分析第一节 牵开器行业投资特性分析一、牵开器行业进入壁垒分析二、牵开
4、器行业盈利因素分析三、牵开器行业盈利模式分析第二节 “十三五”期间牵开器行业发展的影响因素一、有利因素二、不利因素第三节 “十三五”期间牵开器行业投资价值评估分析一、行业投资效益分析二、产业发展的空白点分析三、投资回报率比较高的投资方向四、新进入者应注意的障碍因素第四节 “十三五”中国牵开器行业投资收益预测一、“十三五”中国牵开器行业总产值预测二、“十三五”中国牵开器行业销售收入预测三、“十三五”中国牵开器行业利润总额预测四、“十三五”中国牵开器行业总资产预测第五节 “十三五”行业发展策略措施一、行业发展政策措施二、行业发展技术措施三、行业发展人才措施四、行业发展资金扶持措施第13章 牵开器行
5、业市场发展机遇第一节 “一带一路”战略下行业发展机遇一、“一带一路”战略基本概况二、“一带一路”战略实施进度三、“一带一路”战略预期目标四、“一带一路”战略对行业影响分析五、“一带一路”战略下行业盈利模式六、“一带一路”战略下行业机遇分析第二节 “互联网 ”战略下行业发展机遇一、“互联网 ”战略基本定义概念二、“互联网 ”战略基本特点分析三、“互联网 ”战略行业应用领域四、“互联网 ”战略行业运营模式五、“互联网 ”战略对行业影响分析六、“互联网 ”战略下行业机遇分析第三节 “新常态”背景下行业发展机遇一、“新常态”经济下基本内涵定义二、“新常态”经济下发展特点分析三、“新常态”经济对行业影响
6、分析四、“新常态”经济下行业盈利模式五、“新常态”经济下行业机遇分析六、“新常态”经济下行业趋势分析第四节 “工业4.0”背景下行业发展机遇一、“工业4.0”基本内涵定义二、“工业4.0”经济发展整体目标三、“工业4.0”战略对行业影响分析四、“工业4.0”背景下行业盈利模式五、“工业4.0”背景下行业机遇分析六、“工业4.0”背景下行业趋势分析了解2020-2026年中国牵开器行业专项深度调研及“十三五”发展规划指导可行性预测报告（目录）报告编号：1264535 中国市场调研在线（）是公司旗下独立运营多年的一家专业性大型行业研究网站，是专门从事产业研究与市场调研的专业网站，也是提供国内外行业
7、报告的最大供应商之一。博研咨询从创建之初就矢志成为中国最具专业的商业信息收集、研究、传播的资讯情报机构，近年来公司已构建起庞大的企业商业情报数据库，并与业内有实力、有信誉的专业竞争情报公司、媒体监测公司、商业资讯研究公司、市场调查研究公司、公关公司、管理咨询公司等建立了良好的战略合作关系，建立咨询联盟，集结业内权威资深顾问，成立专家组，可以为企业用户提供从产品研究、市场进入、品牌传播、企业管理咨询等全流程服务。经过多年的发展和开拓，博研咨询已成为中国国内领先的多元化信息服务提供商之一，建立起了政府部门、行业协会、调查公司三位一体的数据支持平台，保持了与各领域专家顾问和业内资深人士的良好关系，积
8、累了大量行业研究和市场调研工作的专业经验，形成了博研咨询独特的专业研究模型和科学分析方法。提供一站式的研究报告购买服务，揽括了国内外专业主流研究成果，真实展现中国经济发展的过去、现状和未来发展趋势，为广大国内外客户提供关于中国最具价值的研究成果。研究报告涵盖IT与服务、网络通信、电子家电、房产建筑、物流行业、日用消费、服装纺织、生物医药、汽车机械、能源材料、交通运输、金融经济、社会服务、文化教育等行业。市场现状（包含区域市场）、市场竞争与供需格局（包含区域市场）、市场规模（包含区域市场）、市场前景（包含区域市场）、技术发展趋势分析、价格分析、进出口分析、使用情况及品牌占有率、企业竞争力与主要财
9、务数据分析、相关政策法规与环境分析、投资策略、投资风险、风险规避、营销战略选择等多方面进行科学细致的分析。调查报告是根据调查需求进行专属的市场调查，可分为：对标企业调查、商业模式调查、问卷调查、行业调查、竞争调查、销售渠道调查、产品调查等多种调查课题。博研咨询（B&Y Consulting），全称为“北京博研智尚信息咨询有限公司”，是国内致力于“为企业战略决策提供专业解决方案”的顾问专家机构。博研咨询凭借多年的咨询服务经验，通过采用国际化的科学管理制度，博研咨询向客户提供更高品质的咨询服务。自成立初始，博研人基于明确的战略定位，凭借强大的专家资源优势、数据信息优势、专业技术优势，秉承“一心一意
10、做研究，全神贯注为客户”的服务理念，博研咨询在行业研究和市场调研两大核心领域取得了长足的发展，研究专长从最初的农业、工业、流通和服务产业，扩展延伸至农业食品、钢铁冶金、生物医药、能源环保、石油化工、交通运输、电子信息、机械加工、服装纺织、电力电气、金融服务、建筑地产、汽车制造、家电通信、教育培训等十六大行业，并形成了行业研究、市场调查、投资咨询、拟上市企业IPO咨询和商业信息数据五大业务模块，提供行业监测与定制研究、竞争对手调查、市场进入研究、消费者研究、投资决策评估、商业融资计划、IPO细分市场研究及IPO募投可行性研究报告等咨询服务。经过多年的发展和开拓，博研咨询已成为中国国内领先的多元化
11、信息服务提供商之一，建立起了政府部门、行业协会、调查公司、商业数据库四位一体的数据支持平台。 截止2019年底博研咨询已累计完成各类咨询项目19800余例，我们不仅服务于国内客户，也帮助国外企业在中国大陆市场取得更大的成功。服务客户涉及世界500强企业、各大商业银行、高校及科研院所、各级政府机构、各类投资公司、律师事务所、会计事务所、中小型企业等。目前，博研咨询以北京作为公司总部，旗下同时运营中国市场调研在线（）和博研报告（）两大信息服务门户网站。行业研究咨询服务l 研究行业的发展历程、现状、产业政策、产业布局、发展规划、技术水平l 研究行业的市场规模、价格波动、销售渠道、供求状况、市场需求结
12、构及影响因素l 研究行业的细分产品市场的产销状况、重点地区市场规模、上下游产业及价值链结构l 研究行业的竞争格局、市场集中度、标杆型企业及其市场占有率l 研究行业的投资机会与风险、产业关键机遇与挑战、未来发展趋势分析及预测，向企业提供发展战略建议市场调研咨询服务提供竞争对手调查、市场进入研究、消费行为研究、价格研究、市场细分研究、神秘顾客检测、满意度研究，协助客户在市场进入、产品定位、营销推广、渠道组织和管理等方面做出准确的商业决策投资咨询服务提供项目可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、项目建议书、节能评估报告、社会稳定风险分析报告、商业计划书、产业及园区规划报告等数据来源【一手调研数
13、据】对行业内相关的专家、厂商、渠道商、业务（销售）人员及用 户进行访谈，获取最新的一手市场资料。【市场监测数据】市场跟非金钱激励员工的108种方式最近看了非金钱激励员工的108种手段，感觉很好，很受益，要想带好一个团队，首先要自己具备领导才能及专业素质，学习与提高是必不可少的。现把其中的精华摘录一些，与大家分享。一、榜样激励为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。1、领导是员工们的模仿对象2、激励别人之前，先
14、要激励自己3、要让下属高效，自己不能低效4、塑造起自己精明强干的形象5、做到一马当先、身先士卒6、用自己的热情引燃员工的热情7、你们干不了的，让我来8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工9、在员工当中树立起榜样人物二、目标激励激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。10、让员工对企业前途充满信心11、用共同目标引领全体员工12、把握“跳一跳，够得着”的原则13、制定目标时要做到具体而清晰14、要规划出目标的实施
15、步骤15、平衡长期目标和短期任务16、从个人目标上升到共同目标17、让下属参与目标的制定工作18、避免“目标置换”现象的发生三、授权激励重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。19、不要成为公司里的“管家婆”20、权力握在手中只是一件死物21、用“地位感”调动员工的积极性22、“重要任务”更能激发起工作热情23、准备充分是有效授权的前提24 、在授权的对象上要精挑细选25、看准授权时机，选择授权方法26、确
16、保权与责的平衡与对等27、有效授权与合理控制相结合四、尊重激励给人尊严远胜过给人金钱 尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。28、尊重是有效的零成本激励29、懂得尊重可得“圣贤归”30、对有真本事的大贤更要尊崇31、责难下属时要懂得留点面子32、尊重每个人，即使他地位卑微33、不妨用请求的语气下命令34、越是地位高，越是不能狂傲自大35、不要叱责，也不要质问36、不要总是端着一副官架子37、尊重个性即是保护创造性38、尊重下属的
17、个人爱好和兴趣五、沟通激励下属的干劲是“谈”出来的 管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。39、沟通是激励员工热情的法宝30、沟通带来理解，理解带来合作41、建立完善的内部沟通机制42、消除沟通障碍，确保信息共享43、善于寻找沟通的“切入点”44、与员工顺畅沟通的七个步骤45、与下属谈话要注意先“暖身”46、沟通的重点不是说，而是听47、正确对待并妥善处理抱怨48、引导部属之间展开充分沟通六、信任激励诱导他人意志行为的良方 领
18、导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？49、信任是启动积极性的引擎50、用人不疑是驭人的基本方法51、对业务骨干更要充分信赖52、信任年轻人，开辟新天地53、切断自己怀疑下属的后路54、向下属表达信任的 14 种方法55、用人不疑也可以做点表面文章56、既要信任，也要激起其自信七、宽容激励胸怀宽广会让人甘心效力 宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员
19、工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。57、宽宏大量是做领导的前提58、宽容是一种重要的激励方式59、原谅别人就是在为自己铺路60、给犯错误的下属一个改正的机会61、得理而饶人更易征服下属62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”63、善待“异己”可迅速“收拢”人心64、容许失败就等于鼓励创新65、要能容人之短、用人所长66、敢于容人之长更显得自己高明八、赞美激励效果奇特的零成本激励法 人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励
20、员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。67、 最让人心动的激励是赞美68、“高帽子”即使不真也照样塑造人69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点70、懂得感恩才能在小事上发现美71、摆脱偏见，使称赞公平公正72、赞美到点上才会有良好的效果73、当众赞美下属时要注意方式74、对新老员工的赞美要有区别九、情感激励让下属在感动中奋力打拼 一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。75、感情如柔水，却能无坚不摧76、征服了“心”就能控制住“身
21、”77、你要“够意思”，别人才能“够意思”78、“知遇之恩”也是可以制造的79、替下属撑腰，他就会更加忠心80、不可放过雪中送炭的机会81、乐于主动提携“看好”的下属82、付出一点感情，注意一些小事83、将关爱之情带到下属的家中十、竞争激励增强组织活力的无形按钮 人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。84、竞争能快速高效地激发士气85、不妨偶尔在工作中打个赌86、让员工永远处于竞争状态87、建立竞争机制的 3 个关键点88、活力与
22、创造力是淘汰出来的89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感90、用“危机”激活团队的潜力91、引导良性竞争，避免恶性竞争十一、文化激励用企业文化熏陶出好员工 企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。92、企业文化具有明确的激励指向93、企业文化是长久而深层次的激励94、企业文化也是员工的一种待遇95、用正确的企业文化提升战斗力96、用企业价值观同化全体员工97、激励型组织文化应具备的特点98、强有力的领导培育强有力的文化99、用良好的环
23、境体现企业文化十二、惩戒激励不得不为的反面激励方式 惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。100、没有规矩也就不会成方圆101、随和并非任何时候都有意义102、适时责惩以表明原则立场103、坚持“诛罚不避亲戚”的原则104、对于奸邪者要做到除恶必尽105、实施惩罚时不要打击面过大106、惩罚要把握时机、注意方式107、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果108、少一点惩罚，多一些鼓励寻找有效的激励途径适当的激励在工作中必不可少，管理人员更是将激励作为一种有效的刺激
24、手段，来使员工完成任务。然而，每一次的激励是否能达到预期效果？怎样的激励最为有效？赫茨伯格在他的再论如何激励员工一文中，对此进行了全面论证。他的研究，为我们提供了寻找有效激励的线索。“踢一脚”式的“激励”现实中的管理者，往往不耐烦从环环相扣的逻辑推敲中寻找激励方式。对于如何使员工干活，也许有人会琢磨其中的道理，但是更多的直接管理者，经常倾向于向偷懒的员工屁股“踢一脚”（kick the person）。这是最直接、最有效、也最直观的方法。尤其是对方“不可理喻”你也“懒得理喻”时，这种方法就必不可少。赫茨伯格把这种“踢一脚”称为“KITA”。“踢一脚”大体上可以分为三种形式。首先是体罚，文雅一点
25、叫做“消极的身体性KITA”。严格来说，这是人类的动物性传承，它来自于动物界的征服。无论是狮群中还是猴山上，我们处处可以看到这种“踢一脚”。动物界的领袖，会毫不客气地对属下施以暴力。人类继承了这种传统，所以总有人喜欢用体罚作为激励方式。不过，正是由于这种方式的原始性和粗俗性，它在逐渐减少。作为理性的人类，能够认识到这种方式的低等和粗俗，甚至会为对同类采用这种方式而内疚。更重要的，体罚会造成对抗，破坏组织的友善形象。而且，体罚只是作用于植物神经系统，会带来负反馈。弄不好，对方会反过来踢你。所以，随着社会的进化，用体罚来激励的现象越来越少，有不少组织干脆禁用这种方式。既然体罚不好使，第二种方式就应
26、运而生，即施加心理压力，也就是“消极的心理性KITA”。这种方式比体罚要广泛得多，处处可见。比如，不动声色地给部下一个难堪，对不令人满意的部下安排一个更糟糕的环境，在不大放心的部下身边转来转去，反正，只要是能够暗示或者明示上司不满意的方式，都可归入这类。这种方式要比体罚强多了，它带来的心理伤害看不见摸不着，同体罚相比它是“人道”的。它作用的对象是大脑皮层而不是植物神经，因而能大大减少对方“反踢一脚”的可能性。人类心理的复杂性，使施加压力的广度和深度能够大大增加，大量不适用体罚的地方，心理压力可以畅通无阻。更引人神往的是，管理者可以把这种压力交给组织系统，而自己超然物外，由于对员工承受的压力不是
27、自己亲手所施而心安理得。而且，施加压力者，可以从中获得超人一等的快感。对方即便对这种压力不服气，也难以找出施害的证据。不过，这种消极的“踢一脚”难道真的能够激励人吗？答案是否定的。只要是“踢一脚”，不管是身体上“踢”还是心理上“踢”，真正受到激励的是伸出脚的管理者，被踢的人不过是被动干活而已。所以，消极的“踢一脚”在现实的管理中并不能保持效力，人们开始追求第三种方式，即积极的“踢一脚”。许多人认为，这就是激励。所谓“积极的KITA”，准确地说，不再是“从背后踢一脚”，而是“从前面拉一把”。即给予正面刺激。这种刺激物太多了，更高的报酬，优越的地位，更好的工作条件，职位的晋升，等等，俯拾即是。但究
28、其本质，这种“拉一把”同“踢一脚”是一样的，不过是方向变了，大棒换成胡萝卜而已。驯养一只小狗，最初的办法是“踢一脚”让它行动，现在的办法是拿一块狗食饼干“拉一把”让它行动。你会很快发现，二者除了作用力的方向不一样外，实际是一回事。但是，许多企业经营者乐此不疲，他们认为这就是激励。这种正面刺激方式的后果是，为了让职工不断完成下一个任务，企业不得不持续不断地给职工提供好处。这就类似于一个电动工具，你要让它动起来，就要不断给它充电。当员工需要靠外界的力量来完成某件事，那么他还肯定会需要第二次、第三次的外界刺激，只有当员工开始从自身产生动力，不再需要依靠外界的力量，而是自发地去做些什么，才能真正叫做受
29、到激励。也就是说，激励不能再靠外来的充电，而是靠自身具备发电能力。“拉一把”的具体方式现有的激励方式，不外是“拉一把”。这种“拉一把”到底有多大效用，需要具体分析。总体来说，由于“拉一把”不过是“踢一脚”的变化，所以，其作用是有限的。对这些拉一把方式的迷信，造成了激励理论的种种神话。概括起来，常见的“拉一把”方式有以下种类。缩短工作时间。缩短工作时间本身是令人叫绝的。因为它是那么不可思议，为了做好工作，就要减少工作。人们努力工作，只不过是为了尽快从工作中逃离出来。不言而喻，这种思路，是把工作视为苦役的逻辑结论。因而，这不可能是激励，反而会导致人们更加厌恶工作。这种方式的一个变种，是开发工余的娱
30、乐项目，用娱乐来减少工作的枯燥和乏味。另外，人们有一种“能玩在一起也就能工作在一起”的不恰当类比。到头来，这种娱乐，不过是给工作的苦味加上一层糖衣。也许，这种趋势发展下去，会导致出现一周工作半天的时间安排。增加工资。加薪一直被人们认为是有效的激励手段。确实，增加工资能起到明显的“拉一把”效果，员工会为了得到增加的那部分工资而更卖力，就像小狗为了得到饼干会跑得更快一样。但毫无疑问，以增加工资来刺激员工，会引起职工对下一次工资增长的渴望，进而陷入企业不断增加工资、职工不断追求下一轮工资增长这样一个难以摆脱的循环。最后，有可能引起另一种回归到消极“踢一脚”的方式，如果增加工资不能奏效，那么降薪就能奏
31、效。于是，惩罚性措施会再次登台。提供福利待遇。这种方式与增加工资类似。美国在这方面最典型，福利额度已经达到了工资总额的25%，但效果如何却大可质疑。企业花费了大量的财力，而员工始终难以满足。工资和福利在不断增加，实际工作时间在不断减少，这种情况不可逆转。久而久之，原本属于附加性质的福利，已经成为员工必须享受的权利，一旦企业放缓增加的速度，就会引起众多的抱怨，职工会认为企业在“向后退”。当今世界，人们在福利方面已经达成了某些“共识”，如周六工作制不人道，每天工作十小时是剥削，扩大医疗保险是基本需求，只有股票期权才能挽救美国的进取精神。而且水涨船高，当工资和福利越来越高时，管理人员会发现，并没有带
32、来积极性，相反，员工的经济欲望和懒惰欲望永难满足。当上面这些刺激都不能奏效时，管理人员会求助于行为科学家。赫茨伯格揶揄道：行为科学家往往有浓厚的人文情怀，但缺乏科学的头脑。他们会批评管理者不会同人打交道，并提出新型的“拉一把”方式。人际关系训练。这是行为科学家最拿手的建议。遗憾的是，几十年来，似乎人际关系训练除了花费了大量的时间和昂贵的费用之外，并没有起到太多的作用。相反的，从前很简单地一个“请”字就可以让员工做的事，现在管理者不得不用上三个“请”字员工才会感到心理上可以接受。人们不是从这种方式本身存在的问题找答案，而是从人出发，认为这种方式的失败是由于管理者在处理人际关系时不够得体，不够真诚
33、。敏感性训练。为了使管理者能够真正学会处理人际关系，行为科学家发展出了敏感性训练。敏感性训练的目的，就是让人们认识到，人际关系训练不是一种技巧，而是真诚面对员工。它通过让了解自己、相信他人、真心与他人合作来改善人际关系，从而产生正面效果。如果敏感性训练失败，那么，原因就在于不真诚。 交流沟通。既然敏感性训练收效不佳，人事经理就该登场了，他们从科学的角度出发，开始意识到，如此多的方法都收不到应有的效果，或许并不是因为方法本身有问题，而是员工没有理解他们所做出的努力。为了让员工理解管理者为他们所做的一切，就需要改进沟通。内部刊物，沟通教育，各种形式的宣传，都开始在企业使用。然而，员工并不买账。双向
34、沟通。沟通受到阻碍，帮助进行交流沟通的专家会认为，症结在于管理者不明白员工的真正想法，管理者缺乏倾听能力。于是，双向沟通很快被引进到企业之中，人们采取了很多具体方法，使管理人员和员工能够坐在一起交换意见，明白彼此的想法。当双向沟通也无济于事时，心理学专家有了新的突破，他们反思人际关系理论的得失，将眼光转向员工的自我实现。赫茨伯格强调，在所有这些努力中，自我实现理论是最具有价值的，“闪现出一缕真理的曙光”。但是，学界的人际关系心理学家同自我实现心理学家搅和到一块，导致激励研究又出现了新的混乱。工作参与。在赫茨伯格看来，自我实现确实需要通过工作来达成，然而，人际关系学者对自我实现产生了曲解。他们忽
35、略了工作中的实质性成就，而是采取了虚幻的做法倡导工作参与。在企业中有两种工作参与的方式：一种是给工人的工作“戴顶大帽子”。即使员工正在从事最为简单的工作，企业也会找个很好听的名词表明员工正在做极为伟大的工作。比如，明明是每天在装配线上拧紧一万个螺帽，但管理者要设法使他知道他正在制造雪佛兰轿车。可惜的是，这种赋予简单工作以复杂意义的做法并不能使员工完全认同。另一种方式是让员工感觉到他能对自己的工作做主。管理者希望通过让工人当家做主来使他们获得成就感。同样可惜的是，有成就的感觉不等于有真正的成就，当家做主不是成就，工作本身才是成就。员工访谈。员工访谈来自于霍桑实验。这一方法在推广之初的目的，是想通
36、过访谈来减少员工的心理压力，从而提高生产效率。在上述“拉一把”的方法都无能为力的时候，管理者就会怀疑员工是不是有心理障碍，试图以访谈来解除心理病症。但是在实际运用当中，访谈往往会干预组织运作。因为参加访谈的人员往往忘记了自己仅仅是一个倾听者，而试图采取行动解决员工所抱怨的各种问题。这样，就使访谈人超出了心理医生的范畴。在二战期间，这一方法因其对组织运行的干预背离组织目标而受到非议，但却存活了下来，现在还在不断发展。问题是，这一方法也没有起到期望的激励效果。“踢一脚”和“拉一把”显然都无法解决激励问题。所有这些方法，不能说没有效果，但都是短期的。每种KITA方式失效后，人们P20; /火 sbi
37、t feng=P07; /风 sbit en1=P22; /电机 1 /* L298 的 Enable A */ sbit en2=P25; /电机 2 sbit in1_1=P23; /* L298_1 的 Input 1 *左* */ sbit in1_2=P24; /* L298_1 的 Input 2 */ sbit in2_1=P26; /* L298_2 的 Input 1 *右* */ sbit in2_2=P27;/* L298_2 的 Input 2 */ uchar t=0; /* pwm 调速中断计数器 */ uchar suozuo=100; /* 电机速度值 参数：0
38、100 */ uchar suoyou=57; uchar i=0 ; uchar k=0; /房间标志变量 uchar h=0;/火焰标志 uchar m=0;/寻找灰度标志 灭火机器人设计 第 16 页 共 26 页 uchar z=0; /回家灰度标志 void stop();/停止函数 void tiaoyou();/ void tiaozuo();/微调右 void qian()/前进函数 void delay(uint); void zuo();/左 90 void you(); void si();/左 60 void tiaohuo();/调火 void pao();/跑函数
39、void init();/定时器 void dus(uchar);/小延时 void tiaohui();/灰度调节 void xun1();/房间里寻函数 void hui1();/回家函数 void hui2();/ void hui3();/ void hui4();/ void zhao();/在房间里找函数 void qian()/ in1_1=1; in1_2=0; in2_1=1; in2_2=0; void xun1() in1_1=0; in1_2=1; in2_1=1; in2_2=0; delay(15); 灭火机器人设计 第 17 页 共 26 页 while (m=0
40、)|(m=1)|(m=2)|(m=3) if(styou=1)|(stzuo=1) if (huo=1) stop(); delay(1); feng=1; delay(20); feng=0; h=1; si(); else m+; break; else if(s1=1) delay(1); else if(s1=0) else if(s1=1) else tiaoyou(); void zhao() if(k=2) else pao(); void si() in1_1=1; in1_2=0; in2_1=0; in2_2=1; delay(12); void tiaohuo() in1
41、_1=0; in1_2=1; in2_1=1; in2_2=0; delay(1); 灭火机器人设计 第 19 页 共 26 页 void zuo() /90 in1_1=0; in1_2=1; in2_1=1; in2_2=0; delay(18); /更改参数可调节角度 void you() /90 in1_1=1; in1_2=0; in2_1=0; in2_2=1; delay(19); /更改参数可调节角度 void hui1() if(stzuo=1) z+; qian(); delay(5); else 灭火机器人设计 第 20 页 共 26 页 if(s1=1) delay(2
42、); else if(s1=1) delay(7); you(); qian(); delay(50); else if(s1=1) else if(s1=0) else tiaoyou(); void hui2() suozuo=100; 灭火机器人设计 第 21 页 共 26 页 suoyou=70; if(stzuo=1) z+; qian(); delay(5); else if( (s1=0) else if( (s1=1) else qian(); delay(1); void hui3() if( stzuo=1) z+; qian(); delay(5); else if(s1
43、=1) delay(1); else if(s1=1) delay(); zuo(); qian(); delay(45); else if(s1=1) else if(s1=0) else tiaoyou(); void hui4() if(stzuo=1) z+; qian(); delay(5); 灭火机器人设计 第 23 页 共 26 页 else if(s1=1) delay(1); else if(s1=1) delay(7); zuo(); qian(); delay(40); else if(s1=1) else if(s1=0) else tiaoyou(); 灭火机器人设计 第 24 页 共 26 页 void stop() in1_1=0; in1_2=0; in2_1=0; in2_2=0; void tiaozuo() /微调 in1_1=0; in1_2=1; in2_1=1; in2_2=0; dus(50); /更改参数可调节角度 void tiaoyou() in1_1=1; in1_2=0; in2_1=0; in2_2=1; dus(50); /更改参数可调节角度 void init() TMOD=0 x22; / 设定 T0 和 T1 的工作模式为 2 IP=0 x02; TH0=243; / 装入定时器的初值
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