1、 第5章 工作分析第5章 工作分析 关于工作设计 在进行工作分析之后，就进入了工作设计阶段，并最终形成工作说明书。1、工作设计的含义 工作设计，亦称职务设计，是指根据组织需要并兼顾个人需要，规定某职务的任务、责任、权力，以及在组织中与其他职务关系的过程。它与工作分析不同，工作分析是对现有职位的描述，而工作设计是对现有职务规范的认定、修改或对新设职务的完整描述。它需要利用工作分析的信息。2、工作设计的内容 任何组织的工作设计都是首先由人来构思和完成的，人在整个组织系统和工作系统中都是最有价值的资源。所以，组织的工作设计既要有利于实现组织的目标，又要有利于调动人的积极性，满足人各种发展的需要。一般
2、认为，工作设计的基本内容主要包括三个方面，即工作内容的设计、工作职能的设计和工作关系的设计。 (一)工作内容的设计 工作内容的设计是工作设计的关键，它包括五个最基本的要素。 工作技能的多样性。即在完成工作任务的过程中，具有进行各种不同活动及发挥工作人员各种技能和才能的程度。要让员工感到有用武之地，有创造发展的可能性和前途。 工作的整体性。即指工作所具有的完整性和各部分工作的整体性程度，要让员工感到是在完成一项具有可见成果的工作，即使是整个工作流程中的某一阶段性工作，也要具有完整性。 工作的自主性。也就是工作所具有的自由度、独立性以及下级或个人在安排工作中或完成任务中所具有的决定工作程序的自主权
3、大小的程度。这一要素对下级或个人的影响很大，一个组织有无活力与统得过死与否有很大关系。 工作的重要性。即指特定工作对员工的生活和工作具有实质性影响的程度，我们平时感受到的喜欢从事某种工作或不喜欢从事某种工作的心情，就说明了那种工作有无吸引力，对自己是否最重要。 工作的反馈性。即在完成工作任务中下级或个人能够得到关于活动效果的直接而清晰的反馈的程度。它包括两个方面的内容，一方面是工作本身的反馈，即工作的数量、质量、效率等；另一方面是上级、同级或周围同事的反馈意见。这两方面结合在一起就是工作报酬和奖惩的反馈。以上有关工作内容设计的五个要素是一个有机的整体，无论哪一要素的设计上出现问题，都会影响到整
4、个工作内容设计的整体效果。(二)工作职能的设计 工作职能的设计同样包括五个基本要素，即工作的责任、权限、信息沟通方式、工作方法和协作要求等方面。 工作责任的设计。包括工作任务的分配、职责范围以及与其他工作责任的系统关系。简单地讲，就是指压多重的担子及其合理程度。 工作权限的设计。包括工作本身所具有的权力及其强弱程度，它与工作责任是联系在一起的。一般来讲，赋予的责任(或使命)应该和责任所具有的权力相一致，也就是要有履行某种职责的基本权力。否则两者脱节，难以开展有效的工作。 信息沟通方式的设计。这是工作职能设计的一个重要方面，它包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。没有这一要素的设计，整个指挥、
5、协调、控制系统就可能失灵。 工作方法的设计。它包括组织内工作系统的控制及领导的工作方法，下级或个人工作方法的设计等方面。不同的工作性质及职能要求具有不同的工作方法，在这方面需要有更多的灵活性和弹性，不能强求一律。在有些工作程序不很规范的组织里，可以灵活采用有利于实现组织目标，完成工作职责的工作方法。 协作要求的设计。在这方面要从系统观念出发，认识到工作职能系统本身就是一个协作的系统，离开协作，组织目标的实现就要受到影响。因此，在协作设计上要考虑工作职能要求协作的程度、方式以及发展协作的形式等方面。(三)工作关系的设计 工作关系的设计包括工作中部门与部门之间以及人与人之间关系的设计。关于部门与部
6、门之间的关系设计，主要是指部门间在工作中的地位关系和协作关系两个方面。所谓地位关系，就是表明隶属关系、平行关系，还是斜向的职能管理关系等形式。比如，工厂里的车间与车间之间是平行的工作关系，车间与厂是隶属的工作关系，车间与质量、材料、技术、监督等部门则是职能管理的工作关系。而协作关系则是体现部门之间的工作关系的重要方面，它在企业中表现得更为明显一些。一辆汽车、一台电视机都是协作的工作关系的结晶。就拿一个大学来讲，协作关系也是很重要的工作关系，专业之间、学科之间、系与系之间以及校际之间的协作、交流都是不可缺少的。因此，工作关系的设计必须充分考虑协作关系的设计。我国目前正在蓬勃发展的各种横向经济联合
7、体、企业集团，都是这种协作关系的很好形式。当然，我们这里主要是指企业内部的部门之间的协作关系。关于工作中人与人之间关系的设计，主要包括个人在工作中与他人相互联系和交往的范围，以及能够提供员工之间建立友谊的机会。实践证明，一种工作能够使员工之间有多大程度的联系和交往范围，对员工的工作情绪、生活情趣、相互关系具有很大的影响。假若工作本身能够满足员工这些方面的需要，那么就会调动员工的工作积极性和责任感，提高工作效率。因此，工作关系的设计必须重视和强调人的关系的设计，把人的关系作为工作关系的一项重要内容来认识、来对待。 工作设计的三个方面的内容是相互联系、相互制约的有机体，必须协调一致。除此之外，还必
8、须对工作结果的反馈系统进行设计，其中主要是指工作绩效的反馈设计和工作者的反应设计，这些对于工作内容、工作职能和工作关系的进一步协调都具有积极的影响。3、工作设计需要考虑的因素 (一)环境因素 环境因素包括人力供应及社会期望。工作设计必须考虑到能找到足够数量的合格人员。当年亨利福特设计汽车装配线时，考虑到当时大多数潜在的劳动力缺乏汽车生产经验，因而把职务设计得比较简单。但是一些不发达国家往往忽视人力资源的制约，以为花钱可以买到技术进步，于是进口最先进的生产设备。例如，某国首脑决定进口完全由电脑控制的成套炼油装置，结果由于国内缺乏合格人员，只能以高薪从欧洲聘请有关技术人员任职。 社会期望是指人们希
9、望通过工作满足些什么。工业化初期，由于在城市找工作不容易，许多人可以接受时间长、劳动强度高的工作。但随着文化教育水平的提高，人们对工作和生活质量有了更高的期望，单纯考虑机械效率、工作流程等就会引起不满。从而要求在职务设计方面更多考虑“人性”面。(二)组织因素 组织因素包括专业化、工作流及工作习惯。所谓专业化就是按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果是形成很小的工作循环。例如在汽车装配线上专门安装前灯，完成操作只需半分钟，掌握这种技能只要几分钟。 工作流问题是考虑在相互协作的工作团体中，每个岗位负荷的均衡性问题，以便保证不出现所谓“瓶颈”状况。例如，汽车装配线装前灯只要半分钟，装
10、灯座要4分钟，如果安排一个人装前灯，一个人装灯座，就会出现前灯装配工人等待灯座作业完成，灯座作业就成为“瓶颈”。 工作习惯是在长期工作实践中形成的传统工作方式，它反映工作集体的愿望，这往往成为职务设计的制约因素。例如，美国一汽车公司的一家工厂为提高生产率，决定给一些员工增加工作量以减少某些职位，结果因改变了原有工作习惯而导致了工人罢工。(三)行为因素 从行为科学角度出发，职务设计不能只考虑效率因素，而且应当考虑满足员工的个人需要。行为因素包括以下几方面： 多样性。多样性是指具备做不同工作的多种技能。若缺乏多样性，会导致厌烦，引起疲劳，疲劳又会产生失误。一项研究表明，工作变换对于有效的工作会产生
11、部分作用。以啤酒厂为例，由于员工已习惯在一定运行速度的装瓶线上操作，若装瓶线的运行速度发生变化，可能既减少了厌烦，又减轻了疲劳。另一项研究表明，多样性是员工满意的主要原因之一，因为通过在职务中加人多样性，能减少因单调的、机械的操作而引起的疲劳，从而也减少了由此引起的失误，增强了员工对工作的自信心。 整体性。整体性是指做完整工作的机会。某些职务的一个问题是缺乏任务的完整性，员工缺少参与完整工作的机会，从而造成他们几乎毫无责任感及完成本职工作后的成就感。只有当任务组成能使员工感到自己做出了可以看得到的贡献，工作的满意程度才会大大提高。 重要性。重要性是指工作对其他人的生活或工作的影响程度。当员工知
12、道自己所从事的该项工作对于组织内部或外部的其他人是重要的，从而使得职务对员工来说更有意义。因为他们知道其他人正依赖自己的工作，因而加强了自身重要性的感觉，自豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就会产生。4、工作设计的要求 工作设计所须考虑的多方面因素，对工作设计也提出了相应的要求。通常工作设计要达到以下几方面要求： (一)提高组织效率 职务设计应有助于发挥人的才能，提高企业组织效率。这就要求职务设计全面权衡经济原则及社会原则，找到一个最佳的结合点，并保证每个人满负荷工作。 (二)符合组织的总目标 全部职务的集合应能顺利完成组织的总目标、总任务，即组织运行所需的每一件事都落实到职务规范中去。为了解决
13、临时出现的任务，在员工的职务规范中往往要加上“完成领导交办的其他事宜”这一条。 (三)职务与人相对应 每个职务规定的任务、责任可以由当时资源条件决定的足量人员担任。假如企业需要一个高级财务主管，要求既能处理国际财务问题，又能做出高风险的投资决策，这就要考虑企业内有无合适人选，在社会上招聘要花多大代价，如果因资源约束一时找不到合适的人选，就应适当修改职务规范。 (四)责任体系与总目标相符 全部职务所构成的责任体系应能保证总目标的实现，即组织运行所要达到的每一结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空缺。5、工作设计的方法在进行工作设计时，通常有以下几种方法 、
14、工作轮换法 工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一岗位的方法。这样做有4个好处：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个职务转到另一个职务，更具挑战性。这样，员工就能有较强的适应能力。员工到一个新的职位，往往有新鲜感，“新官上任三把火”，能激励员工做出更大的努力。日本的企业广泛实行职务轮换，对于管理人员的培养发挥了很大作用。 假定这是一条汽车装配线，工作
15、1是表示安装地毯，工作2表示安装座位，工作3是在安装仪表。在第1段时间内工人甲做工作1，工人乙做工作2，工人丙做工作3。在第2段时间内，工人甲做工作2，工人乙做工作3，工人丙做工作1。用这种工作设计方法，工人所做的工作实际上并没有真正重大的改变。但管理当局认为，使工人在不同的工作岗位上进行轮换操作，是给他们提供发展技术和一个较全面地观察和了解整个生产过程的机会，从而可使厌烦和常规性工作减少到最低限度。但是，工作轮换在很大程度上来说，只是一种为解决员工对过分专业化的单一重复性工作所产生厌烦感的权宜之计。因为这种工作轮换办法只能在短期内解除工人的厌烦感，员工在同一时间内还是只干着一种常规的简单重复
16、的工作，正如有些管理专家所指出的：这种工作轮换的方法只是使工人面对不同种类的单调和厌烦的工作而已。所以并没有根本解决问题。 工作丰富法 工作丰富法是一种使员工明确工作意义、取得工作自主权后运用多种技能去全面完整地完成工作任务并得到反馈，从而提高员工积极性的一种方法，它为员工创造了自我发展与成功的机会，也使员工面临新的挑战。 工作丰富法的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论认为，当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激励。只有当涉及工作内容本身的激励因素(如工作的挑战性、自主性、责任、成就等)增强时，才会提高对员工的激励
17、水平，使员工能获取较高的工作绩效。 工作丰富法是工作的深化，不仅大大丰富了员工个人的工作内容，而且跳出了岗位与任务的框框，使员工更全面地了解整个生产过程与市场情况。因此，它不同于“一专多职”的以技术因素为主的工作再设计方法，而大大增加了管理因素与组织文化因素。具体方法如：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的需求；在工作再设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。工作丰富法的核心是体现激励因素的作用，它包括以下几个方面：(一)增加员工责任 即不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性
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