1、目开工会前的准备，项目实施期间按项目管理实施计划进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目管理规划4.1一般规定4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。4.2 项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文
2、件管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依据为:1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。4 承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析。3 合同履行的基本策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和实施方案。7 安全目标和实施方案。8 工期目标和项目总进度计划。9 成本目标。10 分包商和供货商的选择及管理方案。11 项目风险预测和防范措施。12 变更的授权范围。4.3 项目管理实施计
3、划4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制:1 项目管理规划大纲。2 项目管理目标责任书。4.3.3项目管理实施计划应包括下列内容:1 项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。3项目工作分解结构（WBS）。4 项目初始阶段工作安排和进度计划。5 变更工作程序。6 索赔工作程序。7 项目暂停、终止程序。5项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项
4、目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管理制度。5.1.2 承包商企业通过在项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。5.1.3 承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:l 督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。2 通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。3 对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态
5、管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。5.2 项目经理5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。5.2.3 项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除
6、发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。5.2.5 项目经理应具备下列素质:1 具有符合任职要求的能力。2 具有相应的项目管理经验和业绩。3 具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 具有良好的道德品质。5.3 项目经理的责、权、利5.3.1 项目经理应履行下列职责:l代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。2 履行 项目管理目标责任书规定的任务。3 组织编制项目管理实施计划。4 对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承
7、包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。7 按 项目管理目标责任书处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9 组织工程竣工验收，准备结算资料。10 处理项目经理部的善后工作。11 完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。5.3.2 项目管理目标责任书应包括下列内容:1 承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的
8、关系。2 项目经理部使用分包商、供货商的方式。3 应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。4 在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。5.3.3 项目经理应具有下列权限:1 参与项目管理目标责任书的制定。2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3 在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办
9、法。4 在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。5 根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。6 主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，7 根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。5.3.4 项目经理应享有以下利益:l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2 除按 项目管理目标责任书可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3 经考核和审计，未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。6 项目经理部6.1 一般规定6.1.1根据
10、合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部的设立6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立:1 根据承包商批准的项目管理规划大纲，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限。4 由项目经理根据 项目管理目标责任书进行目标分解。5 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。6.2.2项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确
11、定，并应符合下列规定:1 大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2 小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。3 项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。6.2.3 项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目计划、统计与进度管理制度。3 项目成本核算制度。4 项目质量管理制度。5 项目安全管理制度。6 项目技术管理制度。7 项目采购管理制度。8 项目施工和现场管理制度。9 项目开车管理制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。14 分配与奖励制度。6.2.4项目经理部
12、制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。6.3 项目经理部的运行 6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。6.3.3 项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。6.3.4 项目经理部解体应具备下列条件:1 工程已经竣工验收。2 与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。3 项目管理目标责任书已经履行完毕，承包商项目审计已完成。4 现场最后清理完毕。5
13、 在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采用的是建设工程施工项目管理规范（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比较虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。 第三部分 项目控制管理7 项目进度控制7.1 一般规定7.1.1 项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。7.1.2项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。7.1.3项目进度控制应建立以项
14、目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。7.1.4 项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。3 根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。4实施项目进度计划。当出现不必要
15、的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告7.2 进度计划的编制7.2.1 进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。7.2.2 总进度计划的编制应符合下列规定:1项目合同。2项目管理目标责任书。3总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工
16、期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。7.2.3 总进度计划的编制要求1 编制总进度计划的步骤应包括:1）收集编制依据。2）确定进度控制目标。3) 计算工程量。4) 确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。5) 安排各单位工作/工程的搭接关系。6) 编写进度计划说明书。2总进度计划应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。2）主要材料和设备的供应能力。3）人员的技术素质及劳动效率。4）现场条件，气候条件，环境条件。5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。6）资金来源及供应能力。7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业
17、以P3或者PROJECT 2000软件作为项目控制管理基础软件。7.3 进度计划的实施7.3.1 项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。7.3.2 年、季、月、周进度计划应逐级落实。7.3.3 在进度计划实施的过程中应进行下列工作:1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编
18、制统计报表。5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6 处理进度索赔。7.3.4项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:1 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。7.4 进度计划的检
19、查与调整7.4.1 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。7.4.2 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4 进度偏差情况。5 进度管理情况。6 影响进度的特殊原因及分析。7.4.3 实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1 进度执行情况的综合描述。2 实际进度图。3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5 解决问题的措施。6 计划调整意见。7.4.4进度计
20、划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包括下列内容:1 需调整的内容。2 工程量。3 起止时间。4 持续时间。5 工作关系。6 资源供应。7.4.5 调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:1 进度计划。2 进度计划执行的实际记录。3 进度计划检查结果。4 进度计划的调整资料。7.4.7进度控制总结应包括下列内容:1 合同工期目标及计划工期目标完成情况。2 进度控制经验。3 进度控制中存在的问题及分析。4 科学的进度计划方法的应用情况。5 进度控制的改进意见。8
21、 项目成本控制8.1 一般规定8.1.1项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在项目管理目标责任书中明确。8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作
22、业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。8.1.5 成本控制应按下列程序进行:1 承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。2 项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。3项目经理部实施成本计划。4项目经理部进行成本核算。5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。8.2 成本计划8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定
23、项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制
24、估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。编制控制预算应符合下列规定: 以项目合同、项目管理目标责任书和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求: 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切
25、相连。2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准计划值曲线（BCWP）。3 根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。4 在每版土石方密实度标准见表-8 表-8密实度（重型击实）检查频率（每层）检查方法08095每1000 m3检查3点用环刀法检查80以下93（五）、6%水泥稳定石屑施工1、材料水泥进场，必须附有合格证及化验单，严禁使用不合格水泥；石屑必须干净无杂物，含泥量不大于3%，最大粒径不超过1
26、cm；拌和用水应该清洁。2、拌和拌和前调试拌设备，使混合料的颗粒组成和含水量达到规定要求，如有变化及时调试设备和调整添加水量。在拌和时，应当考虑混合料摊铺碾压时含水量要达到最佳值，配料要精确，拌和要均匀。3、 摊铺用自卸式汽车运送到施工现场卸料，根据测量所得数据采用机摊与人工找平相结合的方法分两层进行摊铺，每层厚度不超过20cm，底层铺筑碾压后洒水养护24h再铺筑面层。控制稳定层的松铺厚度，水泥石屑的压实系数为1.31.5。摊铺时原则上不中断，如因故中断时间超过2h，应设置横向接缝，将末端混合料弄整齐再继续摊铺。如超过3 h，则应将末端未压实的混合料铲除后再继续摊铺。4、碾压采用812t压路机
27、碾压，一般碾压68遍，遵循“先中间后两边”、“先慢后快”的原则，两轮重叠1/2轮宽。如碾压过程中发现“弹簧”现象，应停止碾压，待翻松晾干或处理后方能再压，碾压后应达到表面平整，无明显轮迹，压实度设计要求。碾压完成进行洒水养护，养护时间不小于7d，7d 的无侧限抗压强度达到3Mp，铺筑14d内不宜行驶载重汽车。5、稳定层检查验收项目见表-9 表-9序号项目允许偏差检验频率检验方法范围点数1压实度98%1000m21用灌砂法检验2中线高程20mm20m1用水准仪测量3平整度10mm20m1用3m直尺量取最大值4厚度10mm50m1用尺量5宽度040m1用尺量6横坡20且不大于0.5%20m1用水准
28、仪测量（六）、砼路面结构施工1、 施工流程图施工准备 测量放样基底验收砼搅拌模板安装机具准备砼浇筑现场试验(坍落度、试件)砼振捣、抹面锯缝、灌缝养护、清场2、模板安装：使用22#槽钢，模板长3m（4m），钢模板应保证无缺损，有足够的刚度，内侧和顶、底面均应光结、平整、顺直，局部变形不得大于3mm。振捣时模板横向最大挠曲应小于4mm，高度与砼路面板厚度一致，误差不超过2mm。纵缝模板平缝的拉杆穿孔眼位应准确，企口缝其企口舌部或凹槽的长度误差钢模板为1mm，木模板为2mm。立模的平面位置和高程符合设计要求，支立稳固准确，接头紧密而无离缝、前后错位和高低不平等现象。模板接头处及模板与基层相接处均不能
29、漏浆。模板内侧清洁并涂涮隔离剂，支模时用1850cm铁撅打入基层固定，外侧铁撅与模板要靠紧，如个别有空隙处加木块，并固定在模板上。3、 原材料、配合比、搅拌要求砼浇筑前，将到场原材料送检测单位检验及配合比设计，所设计的配合比应满足设计抗压、抗折强度，耐磨、耐久以及砼拌和物易和性能等要求。砼采用现场强制式机械搅拌，并有备用拌和机，按照设计配合比拟定每槽的拌合量。拌和过程应做到以下几点要求：31 砂、碎石必须过称并满足施工配合比要求；32 检查水泥质量，不能使用结块、硬化、变质的水泥；33 用水量需严格控制，安排专门的技术人员负责；34 原材料按重量计允许误差不应超过水泥1%，砂、碎石3%，水1%
30、，外加剂2%；35 砼的坍落度控制在35m，砼每槽搅拌时间控制在90120s。4、 砼摊铺41 摊铺前检查模板位置、高程、支设是否稳固和基层平整润湿，模板是否涂遍脱模剂，检查钢筋的安设和传力杆、拉杆等的设置情况，合格后方可摊铺。摊铺厚度应考虑振实预留高度，预留高度在砼路面施工初期试验确定，一般在10%左右。42 每车砼的摊铺、振捣、整平、做面应连续进行，不得中断。如因故中断，应设置施工缝，并宜设在设计规定的接缝位置。摊铺砼后，应随即用插入式和平板式振动器均匀振实。振捣时先用插入式振动器振砼板壁边缘，边角处初振或全面顺序初振一次。同一位置振动时不宜少于20S。插入式振动器移动的间距不宜大于其作用
31、半径的1.5倍，其至模板的距离应不大于作用半径的0.5倍，并应避免碰撞模板和钢筋。然后再用平板振动器全面振捣，同一位置的振捣时间，以不再冒出气泡并流出水泥砂浆为准。4 3 砼全面振捣后，再用振动梁进一步拖拉振实并初步整平。振动梁往返拖拉23遍，移动速度要缓慢均匀，不许中途停顿，前进速度以每分钟1.21.5m为宜。凡有不平之处，应及时辅以人工挖填补平。最后用无缝钢管滚筒进一步滚推表面，使表面进一步提浆均匀调平，振捣完成后进行抹面，抹面一般分两次进行。第一次在整平后，随即进行。驱除泌水并压下石子。第二次抹面须在混凝土泌水基本结束，处于初凝状态但表面尚湿润时进行。用3m直尺检查砼板表面。抹平后沿横方
32、向拉毛或用压纹器刻纹，使路面砼有粗糙的纹理表面。44 胀缝砼路面胀缝的间隔按设计要求设置，缝宽2.5cm，两边相依的砼板必须完全断开，两边板面保持齐平顺直，胀缝应与路面中心线垂直，缝隙宽度必须一致，缝中不得连浆。胀缝板采用沥青木丝板，板上面应预埋用木板制成的临时嵌缝条，在砼面层收水抹面时轻轻取出。砼养护期满后，缝隙应及时填灌，但必须将缝隙内的砂泥、杂物清除干净并保持缝内干燥。灌缝深度为3cm，填缝料与砼壁应粘附紧密不渗水。4.5锯缝应及时，在砼硬结后尽早进行，宜在砼强度达到510MPa时进行，也可以由工地试锯确定，特别是在夏季和天气温度骤变时不可拖延，但也不能过早，过早会导致粗集料从砂浆中脱落。灌缝时缝槽应洁净干燥，如灌注胀缝则缝壁内涂一层冷底子油，填缝料要灌填充实、紧密。46 砼板做面完毕后应及时养护，养护采用湿草包覆盖养生，养护期为7天；对于为配合地铁开放交通需要的局部砼路面则要采用在砼中加入速干剂和加强剂，养护时候则相应控制在4天左右。养护期间禁止车辆通行。砼板拆模要注意掌握好时间（24小时后），一般以既
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