1、泛系分析：企业核心竞争力摘要： 企业核心竞争力是企业在多种核心能力（资源，管理，技术，创新，生产，营销）的基础上形成的具有持续性特别竞争优势的竞争力，是一个特有的泛系八筹生命力的显生过程：784e(泛七要运八筹联四维系百科)/泛系八筹 相对持续的供求因缘独应需的集散观控生克力。其主要表现在内在的特有的高难度的技术集成方面，强调企业核心竞争力是企业经营管理的新潮思想，其与传统思路不同在于：强调持续内在的特有技术集成方面，而不是侧重于市场的多变性质引申的多元化风险分化化、创新多变适应化或者供求链的扩充性兼营化，也不是侧重最终产品的生产占有，而是强调核心中间产品的分额。传统管理强调全面管理，核心竞争
2、力观念强调对关键环节的管理。传统管理强调价值链的垂直多元化发展，核心竞争力观念强调对价值链关键环节的把握。传统管理强调横向多元化扩张，核心竞争力观念强调归核化。传统管理强调分散风险，核心竞争力观念强调增强系统实力。传统管理强调产品组合，核心竞争力观念强调技术组合。传统管理强调规模经济效益，核心竞争力观念强调持续发展优势。本文用泛系方法论从多种角度对核心竞争力展开了分析：八筹生命力，泛系分配原则，泛系相对论，博才运筹学，等等。关键字：泛系 核心竞争力引言近年来，全世界的企业都面临着经济增长减缓的压力和来自国内外的竞争，在激烈的市场竞争中，许多原来业绩不错的公司纷纷败下阵来。据统计，1970年列入
3、世界500强的公司，到1982年就有1/3的销声匿迹了。面对这种现象，人们不仅要问，企业究竟怎样才能常胜不衰？1990年，哈默和普拉哈雷德在哈佛商业评论上发表“The Core Competence of the Corporation”(公司核心竞争力)一文，首次提出了核心竞争力（CC）的概念，给困惑于企业持续竞争优势的来源与逻辑结构的理论界和实践界带来了希望的曙光。从此，一场关于核心竞争力的研究热潮在全世界掀起。我国1995年引入“核心竞争力”的概念，国内对该词还有两种翻译：“核心专长”，“核心能力”。一般地，企业竞争力就是企业设计、生产和销售产品与服务的能力。而核心竞争能力则是指企业开发
4、独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它是企业在其成长过程中建立与发展起来的能使企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的资产与知识的互补体系，提供了企业竞争力的深层次土壤和最根本的源泉。企业核心能力理论与企业资源基础理论有着密切关系。就此产生了与该理论相关的一系列论点，有“能力论”、“激励能力论”、“特殊能力论”、“核心能力论”等。在我国的研究中也出现了多种提法，如：能力、实力、核心能力、竞争力、核心专长、核心竞争力等。但大多数称为核心能力、核心竞争力。实际上，关于“能力的英文词汇通常有两个：competence和capability。Competence意为：能力、胜任，指通过一定
5、的努力具有获得过舒适生活的能力，有竞争、奋斗的内涵。其动词形式为compete，指为获得利益、报酬、奖励，与他人竞争、比赛等，其含义为：处在一种满意存在或求得满意存在而具有特定技术能力的有效状态之下；而capability则指一般适宜做事的能力或才能，其中包含未发展出来的“潜力”或为特殊目的而欲发展的能力等意义，该词的内涵位于一种现实具有和待发展的状态之下。Competence应译为“竞争力”，capability应译为“能力”较好CKPrahalad和Gary Hamel提出企业核心能力最早，定义也最具有代表性。他们认为企业核心能力是：“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机
6、结合多种技术流派的学识。”其中特别强调“学识、协调和结合。”并以学识知识的拥有程度或能力为前提以次获得竞争优势的核心能力。美国麦肯锡咨询认为：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”该定义明显与C.K.Prahalad和Gary Hamel强调技能和知识的观点相似。但是却有了进一步的内涵，把核心能力与世界一流水平联系起来，成为核心能力的一个最终的价值取向，这种观点明显是服务于发达国家市场经济的产物，且只能服务于少数超大企业，显然不符合我国企业实际，既不适合于大多数企业，也把中小企业排除在外。综观西方有关核心能力的论述和研究，对其定
7、义还可如此阐述：企业核心能力是指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。实际上，企业核心能力可简要描述为企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。在这个定义中主要强调：其一，企业内部的资源配置；其二，所从事的行业市场；其三，与竞争者相比占优势的地位。其中主要出发点是企业自身的资源与能力状况，其次的参照物则是行业竞争市场。作为示例参考，我们可以列上述一些与核心竞争能力有关的资料于下：1. 英国劳斯莱斯（由德国宝马兼并）：驱动力，减噪，安全性。2. 英特尔：计算机微处理器，1986，386；1989/4，486 586
8、；1997，Pentium II, III IV.3. 佳能：光学图象处理微处理器技术 影象技术：复印机，激光打印机，摄象机，扫描仪； （对抗施乐：发明静电复印）。4. 麦当劳：快捷服务体系。当天生产-当天销售完，不然销毁作废。马铃薯美国生产，全世界统一价格。一定有洗手间。北京160家（600家）。与可口可乐有特别互惠关系。5. 美孚：全球销售服务。6. 索尼：微型化。7. 可口可乐：独特糖浆。潜在上瘾性。8. 日本NEC：1997年2月，42英寸数字电视：（C&C战略） 半导体器件 8种功能的集散观控运筹显生：电视，录象，微机，互联网，互联网电话，电子信箱，电脑游戏，家居购物。9. 本田：发
9、动机。10. 海尔：核心技术+管理技能+营销体系。11. 摩托罗拉：无线电通信。企业核心竞争力具有五大特征。一是可感知性，即它应具有顾客可感知的巨大价值。二是特定性。企业的核心竞争力是企业在长期技术实践中以特定的方式，沿特定的轨道逐步积累起来的。三是不易被模仿性。企业核心能力不仅包括了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分难以用语言、文字、符号表达，故很难被竞争对手轻易占有、转移和复制。四是沿展性。即它能为企业提供进入多种市场的潜在途径。五是价值的可变性。一项核心能力经过长时间的演变，可能成为后来的一般能力。核心能力理论很好的解释了成功企业长期竞
10、争优势的来源，也为其他企业的发展指明了道路。当前，企业核心能力的思想已在国际上得到了广泛认同，许多企业把发展核心能力作为在竞争中取胜的法宝。但是，对此概念有许多说法，还须规范。二 泛系分析：核心竞争力企业竞争力就是企业在市场经济的竞争环境中，相对于其它竞争对手表现出来的生存能力和发展能力的总和。具体而言，就是企业在竞争中，在有效利用甚至在创造企业资源的基础上，与竞争对手比较，在产品设计、生产、销售等经营活动领域以及在产品的价格、质量、服务和满足消费者需要等方面，为企业创造利润，进而促进持续发展的能力。它不仅是企业外部的市场表现，更多的是一种内部的支撑能力。竞争力是企业在长期竞争与发展过程逐渐积
11、累而产生的，有了竞争力不等于企业就可以“高枕无忧”了因为竞争力在企业参与未来的国际竞争中还不足以支撑企业的规模扩大和持续发展，换句话说，竞争力的层次还较低，当竞争力进一步提升与发展就升华成企业持续的竞争优势和发展能力。具体来说企业从生存到形成竞争力，再到具有核心竞争力是一个动态的过程，是一个特有的泛系八筹生命力的显生过程：表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇 相对持续的供求因缘独应需的集散观控生克力。或者更加细致地展开则是：784e(泛七要运八筹联四维系百科) 多层次五互八悟集散观控生克运筹：企业5基础（
12、观念，人才，创新，文化，组织）5过程（研究发展开发，设计，制造，营销，服务）泛系生产要素泛系分配原则市场政府法制政治体制 4转变：防御进攻，应求创求，被动主动，产品集合体核心能力集合体 相对持续的供求因缘独应需的泛系力：集散观控生克力泛系八筹生命力系统环境市场应变力|表里变变蕴机理|表里泛导显生力CC CC技术产品服务。这里包括机制体制组织改革改造显生 / 泛系分配原则（5大准则的综合或复合）：（1）按权分配（按所有权分配） + （2）按贡分配（按泛系生产要素投入的贡献泛权分配） + （3）按PRRP原则分配（大善遗憾现实显生） + （4）按泛系复合控制原则分配 + （5） 按泛系相对论相对的
13、SOME（广义的主体S、客体O、中介M、环境E）等等的相对性条件分配 / 5基础5过程4转变。按泛系复合控制原则分配：多层次按系统复杂性强化广义的市场机制闭环控制自动化集散观控生克力“看不见的手” 以“市场链”显生或者再显生业务流程。泛系用符：A/B = A集散观控、生克运筹或者显生B； BA = A是B的广义的背景、环境、框架、因缘而相对地直接或者间接集散观控生克运筹B。泛系相对论：(SOMESOME*)相对性条件E*； （SME）/O = R QE*。企业核心竞争力是企业在多种核心能力（资源，管理，技术，创新，生产，营销）的基础上形成的具有持续性特别竞争优势的竞争力，主要表现在内在的特有的
14、高难度的技术集成方面，强调企业核心竞争力是企业经营管理的新潮思想，其与传统思路不同在于：强调持续内在的特有技术集成方面，而不是侧重于市场的多变性质引申的多元化风险分化化、创新多变适应化或者供求链的扩充性兼营化，也不是侧重最终产品的生产占有，而是强调核心中间产品的分额。传统管理强调全面管理，核心竞争力观念强调对关键环节的管理。传统管理强调价值链的垂直多元化发展，核心竞争力观念强调对价值链关键环节的把握。传统管理强调横向多元化扩张，核心竞争力观念强调归核化。传统管理强调分散风险，核心竞争力观念强调增强系统实力。传统管理强调产品组合，核心竞争力观念强调技术组合。传统管理强调规模经济效益，核心竞争力观
15、念强调持续发展优势。用泛系生命力的观念来说，是强化自身的、内在的、持续的、特有的、集成的、多适的八筹生命力：表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇。这种八筹生命力可以分合转代或者四互：互联、互转、互导、互显生，又可以相对地对象化、物化、组织化，以人、精神、物质、能量、信息、时间、空间、管理、泛通、市场、财力、权力、产品、过程、技术等等泛系生产要素为载体，可以表现为一种技术的内在集成，还可以是泛系生产要素载体再泛系八筹化及其技术的内在的再集成。对不同的境况，可以表现为生存能力、竞争力或者核心竞争力。从泛系观来
16、看，生存能力、竞争力或者核心竞争力等等，不外乎某种泛系生命力：表里泛导显生力，集散观控生克力，供求因缘应需力，五互八悟多层泛导力，简化强化七易力，多源五转剪辑力，容悖容憾显生力，泛系相对正奇力，等等或者它们的分合转代或者四互，以及林林总总的对象化。对于泛系生物学，主要论域包括由八筹与有关泛系皕偶以及有关的（生，死）泛系辩证，包括有关的八筹不同层次不同水平的显生，特别是集散观控显生与可泛系性显生，或者：（表，里）【（功能， 结构），（环境， 系统），（开放，改革），（边界与门户和出入交换，内部结构、运转与过程），新陈代谢，等等】，（自变， 因变）， （局，整）， （观，控）， （集，散）， （生
17、，克）， （供，求）， （因，果）， （因，缘）， （主，客）， （自我， 非我）， （心，物）， （身，心）， （相对，绝对），（简化， 杂化），（强化，弱化），（分，合），（有序，无序），（熵， 负熵），（出， 入），（投入， 产出），广义生产要素（5元6方16面10需求10泛交4活动）等等的泛系辩证 （生，死）泛系辩证，或者：皕偶泛系辩证 （生，死）泛系辩证。对经济学论域则主要包括林林总总的投入产出、林林总总的泛系分配五大要素适配方案、供求因缘悖憾及其有关的泛系皕偶的五互、泛导、泛对称、显生。见吴学谋（2001a,2001b）。八筹生命力分合转代四互核心竞争力生存力竞争力图1 泛系生命力
18、的分合转代或者四互：生存力、竞争力、核心竞争力企业是一系列资源和能力的结合体。每个企业在其行业市场上都会拥有一两处较为优势的资源和能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争板块中也具有相对的竞争能力，是本企业最擅长的能力，这样便可以看作是企业的核心能力。对企业核心能力这一要领的解释应该从企业自身或企业内部出发看问题。简单地说，企业核心能力可分为行业核心能力和企业在行业竞争板块中的板块核心能力。根据泛系大善原则：宏微局整远近纵横兼顾，多元综合协同优化发展来理解核心竞争力则是在动态的环境中，核心能力与市场能力相一致，对企业核心能力的进一步培育和提升或增加而逐步形成和获得独具特征的可持续发
19、展的竞争优势能力。两者关系可用图2表示。行业一般能力基本生存行业核心能力板块竞争能力企业核心能力市场机会能力一致兼顾核心竞争力持续发展图2 核心能力与核心竞争力的关系多变的环境需求和供求条件持续的内在的泛系八筹生命力： 企业核心竞争力强调：核心中间产品，自身素质，对关键环节的管理，对价值链关键环节的把握，归核化，增强系统实力，技术组合，持续发展优势。表里变变蕴机理，集散观控生克力，供求因缘敏应需，五互八悟多层析，简化强化运七易，多源五转巧剪辑，容悖容憾速次优，泛系相对理正奇。泛系-784e : 泛七要运八筹 联四维系百科图1 泛系：核心竞争力图3 泛系：核心竞争力生存能力、竞争力、核心竞争力与
20、企业发展的关系也可以用泛系现实显生法来分析如图4所示。生存能力竞争力竞争优势特定环境核心竞争力泛系八筹：表里变变蕴机理 + 集散观控生克力 + 供求因缘独应需（供求因缘敏应需） +图4 生存能力、竞争力、核心竞争力与企业发展的关系综上，核心竞争力的概念应包括6个的含义：（1）增值性，即企业所拥有的核心竞争力能给顾客带来独特的价值、效益和贡献。这是由企业与市场的本质所决定的。（2）创新性，即企业所拥有的核心竞争力能使企业的产品具有创新性，在与同行业的产品的竞争中立于不败之地。（3）局部优势，即企业所拥有的核心竞争力根植于企业系统，并且在价值链上具有独特的杠杆作用。（4）持续性，即企业所拥有的核心
21、竞争力能使企业的一系列产品或服务推衍出一系列的新产品或服务，具有旺盛而持久的生命力。（5）发展性，即企业所拥有的核心竞争力应该是随着环境的变化而不但发展的，否则就将失去生命力。（6）不易模仿性，即企业所拥有的核心竞争力应该独树一帜，其他竞争对手难以模仿。与此相应企业核心竞争力应该表现有如下几个特点：（1）相对的，横向相对于竞争对手，而纵向相对于企业竞争力所表现出来的生存能力和持续发展能力的总和。（2）多元的，即企业核心竞争力往往是资源、技术、生产、销售等一方面或多个方面的综合体现。大多数企业是在价值链上选择二或多个/组（不会少于一个或多于五个）对未来成功最关键的活动建立核心竞争力。（3）系统的
22、，保持核心竞争力不能够只依赖企业内部的一、两个“明星”人物，因为企业的核心竞争力根植于企业的系统。企业的系统包括企业的价值、组织结构和管理、企业文化系统等。（4）动态的，集中于过于狭窄的领域寻找和建立核心竞争力，有可能承受外部变化带来的高风险或者失去发展的潜力，核心竞争力的真正挑战在于建立主导或者领先的技能，这种技能可以纵向提高和横向发展，为企业不断地提供有竞争力的价值。在某种程度上说，核心竞争力随环境的变化而变化。（5）不可替代的，核心竞争力是企业内生的，根植于企业的系统之中，使企业的竞争力独树一帜。因此只能内部培养，很难外部嫁接，也很难模仿，或者说模仿的成本太大或技术过高。三 企业持续型的
23、学习型的泛系生命体核心竞争力理论认为企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争，但从深层次分析，还是企业素质间的竞争。企业间的竞争表现为四个层次，一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。这里的核心性最终产品是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心中间产品的竞争是企业竞争层次中最关键的竞争环节，把握了核心中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。企业要培育核心竞争力，首先是企业家树立正确的理念，转换机制，不断创新，创建良好的学习型组织，观念更新，塑造特有的企业文化，重视
24、人才。泛系生物学发展米勒（Miller）的一般生命系统的观念，研究了广义的生命体的泛系辩证以及人、社会组织、高新技术仿生仿智和企业的仿生仿智问题。下面我们用泛系相对论的模式来解析皮亚杰（Jean Piaget, 1896）的“发生认识论”，而后为企业的生命体的进化适应发展提供一种参考模式，包括对人才培养、人才开发、核心竞争力的形成机制的一种新的理解。皮亚杰（Jean Piaget, 1896）的“发生认识论”研究儿童认识的发生发展问题。认为智力的本质是适应，而适应依赖于主体对于客体所产生的动作，知识是主客体相互作用的产物。而儿童是由感知运动向着非直接感知的形式运算而显生逻辑思维的。另外，“发生
25、认识论”把适应看作是同化和顺应的平衡，这种双重的过程决定了人的一生的智力的发展。同化是把环境经验有效地结合和组织到应有的图式中去，顺应包括原有图式的改造和结合以及新图式的形成。用泛系相对论的模式来展开，“发生认识论”就可以有可以多种转用可能的显生。同化n：（S集散观控生克原图式）/O = S/（O/S）= ？ 顺应n：（S集散观控生克？）/原图式 = 新图式 同化n+1（S集散观控生克新图式）/O 顺应n+1 （S集散观控生克原图式）/O （S/O/S/O） 适应（同化 顺应）知识。这里有林林总总的主体或者广义的自我系统S，他们相对是不同的，但是又历史性地动态相对合一，包括与观控模式M和图式E
26、的合一。对于人才的开发，泛系教育学提出了以数专多能贵精奇为基础的博才的概念，要求他们体现供求因缘敏应需、供求因缘独应需的集散观控生克力，实际上，这可以拟化企业核心竞争力。人在世界大环境中运筹，要成为强大的生存者而又促进大绩效管理应用在中小企业的思考 绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效
27、考核的管理成本大于绩效水平提高的效果；或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。 在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。 对于中国多数的中小型企
28、业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的；而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。 一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾 以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含
29、了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢？ 目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易
30、出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。 当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾，这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。 不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。
31、靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。 可见，理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题，而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情况运用好
32、现代化的管理工具。 二、流程梳理和规范是第一步 绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。 因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。 目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和
33、业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。 所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。 显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合
34、理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。 三、中小型企业导入绩效管理的典型步骤 在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性；其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。 这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范
35、管理流程。在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。 第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据；同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定；并建立起绩效指标监控机制。 本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度；设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监
36、督控制企业经营过程的有效工具。 考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。 第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。 本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主；第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标；第三层是涉及到
37、具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。 第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续；还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。 这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的
38、，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。 四、以规范管理作为初期目标的适用企业范围 现在一些企业存在这样的顾虑，是不是要等到企业运行已经十分规范合理的时候再去实施绩效管理以及如何实施。这里要说的是，绩效管理不仅是一种锦上添花的工具，更是一种可以从根本上改变企业运行状态的工具，关键是根据不同企业在不同时期的特点和需要，找到绩效提升的切入点，而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。以上绩效管理方法通常适用于中国中小型企业，尤其是目前管理还不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业，下面例举几种类型。 在企业经营模式发生重大变革时，必然会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生巨大的冲击。
39、通过在内部实施绩效管理，理清新旧流程和责权之间的关系，不断提高管理水平，是十分必要的，它能够引导并保证各级员工与公司的战略目标、转变模式同步行动，避免不必要的内耗及可能引起的巨大震荡。 XX县投资项目管理信息系统采购项目招 标 文 件（编号：TLZFCG2016-GK-008） 采购人 ：桐庐县发展和改革局法定代表人或委托代理人： 采购机构：桐庐县招投标服务中心备案单位： 目 录第一章 招标公告第二章 招标需求第三章 投标人须知前附表一、 总 则二、 招标文件三、 投标文件的编制四、 开标五、 评标六、 定标七、 合同授予第四章 评标办法及评分标准第五章 政府采购合同第六章 投标文件格式第一章
40、 招标公告根据中华人民共和国政府采购法、政府采购货物和服务招标投标管理办法规定，经桐庐县政府采购管理办公室批准，现就桐庐县投资项目管理信息系统采购项目进行公开招标采购，欢迎符合报名资格条件的企业前来投标。一、项目编号：TLZFCG2010-GK-008二、采购组织类型：政府集中采购三、采购方式：公开招标四、采购内容：桐庐县投资项目管理信息系统通过计算机网络建立桐庐县投资项目管理工作平台，形成全县投资项目信息库，实现对全县投资项目的全面管理，为县领导及发改局、各相关职能部门和项目单位在项目管理上提供支持服务。五、合格投标人的资格要求参加本次投标的供应商必须符合中华人民共和国政府采购法第22条规定
41、，同时应具备以下条件：(1)中华人民共和国境内注册，注册资金人民币200万元(含)以上，具有国内独立法人资格、独立承担民事责任和履行合同能力的软件开发企业；(2) 具有较强的项目研发能力、项目管理和组织实施能力，能够承担本项目实施，并有良好的工作业绩和履约记录； (3) 有良好的履约和售后服务能力，并配有较强的专业技术队伍，能提供快捷的售后服务响应，非杭州地区的投标人应在杭州地区设有常驻服务及技术支持机构，确保到现场服务响应时间小于2小时；(4)在浙江省范围内具有2个（含）以上的省市县级电子政务系统建设项目成功案例（项目总额不少于50万元）。注：谢绝联合体投标六、招标文件的获取：1、获取时间：
42、2010年4月22日至4月30日的上午8:30-11:00,下午14:00-17:00。（双休节假日除外）2、获取地点：桐庐县招投标服务中心（桐庐县迎春南路303号丰源大厦四楼）。七、获取招标文件时应提供以下资料（复印件需加盖单位公章）：1、政府采购报名表。（http:/下载)2、投标人的营业执照副本、税务登记证副本原件及复印件（加盖公章）。3、法人代表人或委托代理人身份证（委托代理时须提供法人代表授权委托书原件）。4、在浙江省范围内2个（含）以上的省市县级电子政务系统建设项目成功案例（项目总额不少于50万元）业绩证明原件及复印件。5、非杭州地区的投标人还应提供在杭州地区设有常驻服务及技术支持
43、机构的证明原件及复印件。八、投标保证金：投标保证金人民币伍仟元。投标人于2010年5月11日16时前交以下账户，并凭银行的进账单到桐庐县招投标服务中心财务室开收据：账户：桐庐县招投标服务中心保证金专户账号:33001617182053000524开户银行:建设银行桐庐江南支行投标保证金交纳方式：转账支票、电汇等非现金方式。九、投标截止时间和地点：投标人应于2010年5月12日8时45分前将投标文件密封送交到桐庐县招投标服务中心报名窗口，逾期送达作无效标处理。十、开标时间及地点：本次招标将于2010年5月12日9时00分在桐庐县招投标服务中心开标，投标代表出席开标会议。十一、业务咨询：县招投标服
44、务中心 联系人 吴先生 联系电话：0571-64217671传真：0571-64217662 邮箱：保证金交纳咨询电话：0571-64217665县发展与改革局 联系人 钟女士 联系电话：0571-64217176第二章 招标需求一、项目概述桐庐县投资项目管理系统建是通过计算机网络建立桐庐县投资项目管理工作平台，形成全县投资项目信息库，实现对全县投资项目的全面管理，为县领导及发改局、各相关职能部门和项目单位在项目管理上提供支持服务。二、建设目标发改局能通过桐庐县投资项目管理系统与县行政服务中心的网上审批系统实现数据交换，实时获取项目的审批进度信息，可以实现对全县投资项目的统一管理，对项目进行各
45、种定制条件的查询、统计和汇总，并生成符合要求的统计汇总报表。同时将项目信息共享至财政、监察、审计等部门，为本单位业务提供项目相关数据。通过系统的建设，将给桐庐县投资项目管理带来以下的好处。1.加强投资项目管理，提高数据共享。系统建成后，发改局能够及时从各相关部门得到项目信息数据，并将信息及时反馈给各相关部门。系统中的数据将更加及时和准确，各相关部门也能得到透明的项目状态数据，使各相关部门共同提高对项目的管理，及时解决项目中存在的问题，推进项目的进展。2提供全面的项目管理，对历史项目和当前项目提供查询、统计和管理，建立项目库，全面了解桐庐县历年来投资项目的情况，并借助项目库进行数据分析和辅助决策
46、。三、总体要求及基本原则根据国家电子政务建设的指导思想，在进行系统总体规划和设计时，要树立全局观念，整体意识，建设一个兼具规范性、开放性、可持续性、适应性和前瞻性的信息系统。桐庐县投资项目管理系统的建设遵循以下几项原则：1) 规范性系统设计开发遵循中国国家标准、信息产业部有关软件行业的通用规范、通用的国际规范及各子系统间接口标准，保证桐庐县投资项目管理系统项目的应用系统之间能够根据业务需要实现有效的连接。2) 开放性系统设计的各种接口在遵循规范性原则的基础上，保证其可以集成不同设备厂商、系统或平台供应商、软件供应商的产品；保证系统的设备管理、系统扩容和业务维护不依赖于单一设备厂商、系统或软件供
47、应商的产品。支持跨平台运行的体系架构，系统可以运行在各种UNIX平台上或者运行在Windows平台，也可以同时运行在不同的系统平台上。系统具备互操作性和可扩展性，具有兼容性，可以将各种应用系统集成在统一的信息平台上。3) 先进性与成熟性相结合需要采用先进的技术架构和实现手段，保证系统不但能够满足现在的需要，还应该能够适应未来业务和技术发展的需要。系统设计采用先进成熟的技术和手段，以保障系统具有高效、全面和稳定等良好品质。系统采用先进成熟的总体构架，数据传输、交换、接口采用基于XML的标准。以XML为基础生成要传递的信息；采用目前主流J2EE、.Net等技术。4) 实用性系统设计要切实保证实用性
48、，能够解决项目的实际需求，这是系统成败的关键所在。系统能够高效运行，响应准确、及时，能够迅速得到用户想要的结果，避免出现延时等问题。5) 扩展性系统设计应充分保证系统容量、处理能力和业务范围具有良好的扩展能力；应满足桐庐县投资项目管理系统未来发展的需要，保护投资，避免重复建设。优良的体系结构设计对于系统是否能够适应将来新业务的发展至关重要。在满足现有政府项目的需求基础上，应考虑到系统具有充分的可扩展性，以满足原有业务未来的扩展及新业务的发展。因此，应考虑到应用及系统不断扩展的要求，以形成一个易于管理、可持续发展的体系结构。未来业务的扩展只须在现有机制的基础上，增加新的应用与服务模块。归纳起来，
49、扩展性须考虑：业务的扩展性、性能的扩展性、技术的扩展性。系统功能扩充或使用单位增加时应不影响现有系统功能和结构。系统建设要求能够保护投资，当系统数据量和访问量增大而导致系统配置不能满足要求时，可以通过仅增加服务器等硬件进行解决，而不是在软件上做修改。6) 易用性系统设计需要保证系统软件容易使用，一方面是方便普通信息采集点用户，另一方面是方便系统管理员和业务管理员。系统采用灵活的系统管理工具和灵活的配置方案，使用户可以自由灵活使用和管理系统。系统界面友好，操作方法按照用户的习惯和Windows默认的操作方式，增强用户的使用体验。7) 安全保密性在符合国家电子政务安全标准规范的前提之下，基于国际的
50、通用安全标准，全面考虑系统安全性。采用安全体系保证系统的信息安全；采用多级安全机制保证系统的软件和数据安全。保证系统在运营过程中管理的各种资料的安全，保证系统与其它相关系统信息交换过程的安全；保证系统业务管理体系的安全。对系统的操作需严格按照操作权限进行，并对每项操作留下完整的日志记录备查。系统具有分级权限和逐级授权管理功能，可以方便的对平台加以管理和维护，同时避免未授权的应用。8) 可靠性系统传输数据服务准确、不丢失数据。有相应的措施保证系统及时恢复，不影响正常业务。保证系统具有较高的可靠性和良好的容错性能。9) 可维护、可管理性保证系统应该具有良好的可管理性和可维护性，可以很方便的对系统进行维护和管理，能在每日特定时间段内对系统进行维护。遇到特殊情况，可以很容易的进行恢复和控制。四、系统总体框架桐庐县投资项目管理系统项目总体框架是以标准规范和信息安全保障两大体系为保障，从对投资项目的管理入手,形成互联互通、贯穿上下的政务管理、决策支持和社会服务信息化体系，总体框架如下图所示:
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