1、日本企业经营奥秘：日本最了不起的公司他们的话 商业中的社会责任意识会带来更多的利润。 弗里德曼（诺贝尔经济学奖得主） 在股票市场，有底线的公司通常要比那些恣意妄为的公司表现出色。 经济学人 我们相信有责任心的商业也可以是赚钱的。 斯图尔特罗斯 （M&S首席执行官） 我们力图让谷歌成为造福世界的机构。 拉里佩吉、谢尔盖布林（谷歌创始人） 创造者们在幕后推动苹果电脑。我的工作是为他们提供空间，清理体制。 乔布斯（苹果CEO） 二十年建立的名誉，五分钟即可毁于一旦。 巴菲特（美国投资家） 我认为，未来成功的公司都将融合商业利益与员工的个人价值。最出类拔萃的人希望用工作贡献社会，他们希望加入志同道合的
2、公司，在那里，他们的想法能得到重视，他们能够有所作为。 杰伦凡德维尔 （壳牌石油执行主席） 在下个世纪，领袖们将是那些带给民众力量的人。 比尔盖茨（微软创始人） 灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。 杰克韦尔奇（原通用电气董事长兼CEO） 新资本主义（随经济衰退而来）那些大企业家必须更加有远见。他们得真心理解人们的焦虑，不只是员工的，而是所有纳税人的。那些成功的经理人将是那些在商业中灌注简单而常态的道德观念的人。 罗伯特佩斯特(商业编辑，BBC) 企业家在采取行动时要正直，而不是出于负罪感和胆怯。 安兰德（哲学家、作家） 在京瓷就是“敬天爱人”。我们希望能在工作的
3、时候对更多的人做出贡献，这是一个基本的思想。 稻盛和夫(“京瓷”及KDDI创始人) 以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。 松下幸之助（松下电器创始人） 企业家走向成功三个阶段，第一是创业，第二是管理成熟，第三承担广义的社会责任。 王石(万科集团董事长) 员工第一，客户第二。 在我看来有三种人。生意人：创造钱。商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。 马云（阿里巴巴首席执行官） 据英国社会企业联盟的数字，此次经济衰退中超80%的社会企业实现了赢利，至少不亏本。你知道原因何在？金融危机令人们对巨无霸型的经济机构失去了信任。社会企业建立在社会效益之上，它把消费
4、者带进慈善世界，让消费者在得到服务的同时感到自己为社会公平做了贡献，从而产生良好的心理感觉。 麦克哈兰（英国社会企业家） 在真正的好公司里，利润与现金流淌自如，就像健康身体中的血液与水分：它们对生命至关重要，但他们不是生命存在的意义。 吉姆柯林斯 （基业长青作者） 企业的社会责任是一个不言自明的商业选择。不是因为这事很光鲜，也不是因为民众强迫我们去做而是因为这么做对我们的企业有好处。 尼尔菲茨杰拉德（联合利华前CEO） 股东们希望公司赚钱，但并非以员工与更广阔的社区为代价。 布莱恩古斯肖克 （“Mori”CEO写于金融时报的文章） 勇于突破的公司现在已经不止于负担社会责任，还要参与社会革新。这
5、些公司是先锋与楷模。在它们眼中，社区的需求意味着机遇，它们能够从中开发新创意、展示商业技巧、发掘全新的市场，以及解决长存的经营困扰。 罗莎贝斯莫斯凯特 （哈佛商业评论） 不知您是否还记得，我们从首都埃里温出发，到亚美尼亚的偏僻乡村，一直追寻着您，希望得到您的帮助。 您为我们所做的一切，以及您平时为了所有人所做的一切，是无法计量的伟大事业。 我们永远忘不了为世界上贫穷的人们提供无私援助的您。 我们会为您以及您的员工们献上我们的祈祷。 摘自本书 写在前面的话 坂本光司 一 平成二十年（2008年）四月，承蒙出版社关照，我出版了日本最了不起的公司这本书。 然而，在书刚刚发行的时候，并未引起读者多么大
6、的反响。 说起来也情有可原，如果是常在电视访谈中露面的学者，或者是人气很旺的小说家，又或者是著名的企业家，他们写的书畅销不畅销姑且不在这里讨论。我这本书是专门论述中小企业的，作者本人只是区区一个经营管理学科的研究者。再者，通常这类论述企业经营管理的著作都会写到如何赚钱、如何成功，而我的这本书里一概没有提及，也许就是因为这个原因，读者们反响不热烈了。 但是意外的是，这本书的影响慢慢地渗透到读者中去了。 阅读过这本书的朋友把它推荐给自己的朋友，而朋友读后又会推荐给朋友的朋友，就是以这种口口相传的方式，我的书慢慢为大众所接受了。 除此以外，还有网络这个便利的手段。读者把自己的心得写到博客里，向阅读博
7、客的每一个人推荐，这本书也因此传播到了全国各地。 二 更幸运的是，电视台、电台的多位著名主持人和评论员也读到了笔者的这本书，并在他们的节目里把这本书推荐给了广大观众和听众。 这些渠道所带来的反响以几何级数增长，四月书刚出版的时候，上网搜索日本最了不起的公司还只有寥寥数条结果。之后就一天一天增多起来，几个月后再搜索，就能看到数百万条结果了，真是令人惊喜的速度。 自书出版以来这一年半间，我收到了全国各地读者朋友的无数来信、邮件和电话。更令人高兴的是，读者涵盖了企业管理者、普通雇员、学生、家庭主妇，甚至包括退休的高龄老人。 这些读者回音之中，尤其不可忽视的恰恰是这些企业普通雇员、家庭主妇、学生以及老
8、年人的声音。 每次读到他们写给我的话，我都会从心底深切地感受到“我们国家决不是已经没有希望的，只要企业的经营者带头振作起来，我们肯定能够重新回到当年经济腾飞的好时光。”这是读者们给我的启发。 三 以管理者为首组成的企业领导层中依然存在着这样的观念：“问题不在自己，而在员工或者学生身上。”关于这种错误的认识，我从读者来函中欣慰地看到，也有很多企业经营者持有完全相反的意见，这给我增添了很大的信心。 如今我们面临的多数问题都是根植于企业领导人的“心与身”之中的。因此，必须发生变化、或者必须加以改变的并非企业普通员工抑或是社会，而正是这些以管理者为首的企业领导人的“心与身”。 当我一封一封阅读这些读者
9、来函时，我不由得想到，这些读者，写下对我这本书的感受的人们，他们是多么奋力地在拼搏，多么认真地在生活啊。 作为一名研究人员，为了以最大的诚意去回馈这些奋力拼搏的人们，我必须把这本日本最了不起的公司续写下去，这就是我写这本书最主要的原因。 在我开始动笔写这本书时，我再一次对上本书中的八家公司进行了采访调查。 四 授课，指导学生论文，自己与研究生们进行的研究调查，再加上社会职务以及公开讲座等繁忙的社会活动，这半年，我的生活过得十分紧张。 然而，我终于能够执笔完成这本新书，还是承蒙了我书中取材的八家公司的管理者以及协助我的工作人员的极大关照。他们一如既往地热心帮助我，并为我提供了很多极其珍贵的资料，
10、这才有这部书的付梓。 就让我在此向这八家公司的管理者以及这次出版工作的相关人士致以诚挚的谢意。 最后，我还要向强烈建议我把这本书续写下去、并且不断鞭策、鼓励我的ASA出版社佐藤社长和全体工作人员，以及竭尽全力支持我的家人，表示诚挚的谢意。 这本书的受众不仅包括企业的管理者，还包括所有奋力生活在当下的人们。如果能对读者在工作上、心理建设上或者生活方式上有一些启发，我将感到不胜荣幸。 2009年12月 坂本光司 序言 企业必须真正重视的是什么 经营公司是为了履行“对五个人的使命与责任” 日本最了不起的公司由两部构成。第一部的主题是：企业为谁而存在。书中阐明了经营公司的使命和责任。 第二部选取了五家
11、公司作为代表来阐述企业的经营理念和发展方向。这五家公司身为履行企业经营的使命和责任的中坚力量，一直在不断努力着。 把全书内容大致概括一下，就是为真正的企业经营下了定义：为了履行对五个人的使命和责任而进行的活动。这里所说的使命和责任，就是“追求幸福”以及“实现幸福”。 那么，五个人指的是谁呢？ 第一就是员工和他们的家人。 第二是外包、下游厂商的员工和他们的家人，也就是为我们公司工作的人。 第三是现有的顾客和潜在的顾客。 第四是公司所在地的居民，特别是残障人士和高龄老人。 第五就是股东、出资人以及各级相关机构。 在这五个人之中最该为之追求幸福的是前四个，尤其是员工以及他们的家人的幸福。我写道“最重
12、要的是员工的幸福。为员工和在背后支持他们的家人追求与实现幸福，是企业最大的使命与责任。” 一直以来我们都很重视如何让“股东”和“出资人”感到幸福和满足。然而，他们的“幸福和满足”是建立在企业发自内心地去履行对前面四个人的使命和责任的前提下的。是履行了使命和责任后自然获得的成果，并不需要特别去“追求”。 那么，为什么我们不先追求“股东或出资者”的满意度，而必须要特别追求“前四个人”的幸福呢 ？ 这是因为，当我们过于强调让股东或者出资人满意的话，就会陷入追求短期业绩的泥潭，企业就会接二连三暴露出经营破绽。 另一方面，企业之间存在着激烈的生存竞争，由于竞争对手间的互相“厮杀”会带来企业的重组、整合，
13、相伴而来的公司内外员工的被裁似乎已经成为理所当然的结果了。 说到裁员，虽说经营学上的定论是：造成裁员的企业经营者和管理层责任更为重大，然而，我们往往看到这些人自己稳坐在位子上，却强迫完全无辜的员工和外包厂商来承担这些过度的负担，这种情况太常见了。 企业经营者最大的使命之一就是下决定。不管是哪个时代，我们都必须把立足点放在“是否正确”、“是否名正言顺”这两点上。 但是近些年来，这个原则却被一些企业的经营者轻视了。 对企业而言比顾客更重要的是什么 通常来说，顾客被看做是“决定企业盛衰最重要的人”。那么，与如此重要的顾客相比较，我们为什么要说企业员工和他们的家人，或者说“下游厂商、外包厂商的员工和他
14、们的家人”才是最重要的呢？ 这是因为，如果一名员工，他对自己的公司或者集团抱有不平、不满、不信任等负面情绪；或者说他对自己所属的公司或集团没有归属感以及热爱的感情的话，是不会发自内心诚恳地去接待客户的，也不可能提出什么有创见性的、令人激动的新产品提案。 这样的道理对于下游厂商或者外包厂商的员工以及他们的家人来说也是一样的。 在如今企业经常会陷入不景气的经济环境中，如果发包商经常委托一些毫无通融余地、条件恶劣的工作，或者强迫对方降低成本的话，那么外包厂商、下游厂商如何能够产生认同感，又怎么会有合作的愿望呢？ 结果肯定是外包、下游厂商产生了怨恨和反弹的情绪。原因在于，这些外包、下游厂商的员工和他们
15、的家人可不是发包商的奴隶或者附属品啊。 尽管道理是这样，近年来，我们却经常能看到一些大企业轻视自己的员工以及下游厂商、外包厂商，给他们很差的待遇。 然而与之相反的另一方面的情况是：当我频繁来到生产现场，却经常看到令人感动、感慨、令人印象深刻的充满了温情的场景。经营者对员工进行人性化管理，事事为基层员工考虑。我发现这样的企业也不在少数。 更值得注意的是，这样人性化管理的企业几乎毫无例外都取得了非常好的业绩。 员工才是最重要的，而现实状况是：有些企业看不到这一点，轻易就把员工的利益牺牲掉。这些企业一旦业绩恶化，效率低下，百分之百会把原因归到“经济不景气，政策越来越差”、“企业规模太小”、“行业种类不受优待”、“位置差”以及“大型企业/大型店铺进驻”这五种借口上。然后心安理得地认为“问题由外部原因引起，本公司是受害者”，这样的言论动向是很常见的。 在日本最了不起的公司一书中，我想列举出这样一些企业：和那些动辄为自己经营管理不善寻找借口的企
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