1、元化（业务多样，业务单元差异大） 单点布局（业务集中在单个区域）多点布局（业务集中在2个以上区域） 业务单元间业务关联度高（运作需要业 务单元之间相互协作与配合） 业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生 产、服务过程） 总部管理能力较低（不能有效指导和监 督各业务单元） 信息化水平低（信息的收集、处理能力差）信息化水平高（信息的收集、处理能力强强） 集权文化（总部具有权威、决策有统一性）分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度 企业文化 123456789101112131415 P26 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团总部定位选择模型集团总部定位选择模型 业务高
2、度相关 有协同效应 业务多元化 且无相关性 职能中心运营中心战略管理中心财务控股 集团介入 业务的程度 小而少 严格财务评估和资金分 配 有限的，季度性的 集中于战略和财务评估指导 方向性的 广泛的 频繁的 集中于运营业绩 深入和频繁的 集中于部门、运营和业 务单位的相互作用 业务单位 自主职责 程度和层次 整体战略和运营的自主 负责财务回报 高层的运营自主和有限的战略指导 负责费用层面和盈利能力 业务单位自主 业务单位负责运 营业绩 有限自主 负责部门业绩 集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作 基本上集中于部门的标 准 部门的设置 集团层次的财务、法律 和投资者关系 其余在运营实体层
3、集团层次具有战略法律和财务部门 其余的在业务单位 适当的共享服务 集团层次和运营 实体层次的关键 运营 集团层次的关键运营部 门 集团部门 角色和职责 广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责 集团部门的规模小 适中/小 由运营结果驱动 大大 总部定位选择模型 P27 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团企业授权体系设计集团企业授权体系设计 优化 组织结构 进行 权力划分 设计 决策模式 明确 管控模式 授权体系设 计逻辑结构 1 2 3 4 明确集团总部与各 分子公司的功能定位 进行集团总部职能 部门分子公司的组织 优化设计 明确在母子组织结
4、构下集团总部主要的 决策模式 根据各子分子公司 的的业务类型和特点 ，建立差异化的决策 模式 进行母子公司权力 划分 设计权限分配表 明确集团总部对各分 子公司的管控模式 为组织设计和权限分配 比重提供指导 P28 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团管控集团管控- -总部与下属企业权责分配原则总部与下属企业权责分配原则 集权模式 半集权模式分权模式 集团 权责 下属 企业 权责 投资决策权 经营决策权 人事决策权 制定并执行战略及经营决策 集团人力资源管理工作 集团公司资产的保值增值 集团整体风险控制 较低层次的人事管理权 执行集团的战略和经营决策 投资决策权 重大经
5、营决策权 业务单元高层人事决策权 制定集团发展战略并指导制定 业务单元战略 培养委派业务单元高层管理者 集团整体风险控制 指定业务单元的经营决策权 业务单元其他人事管理权 制定业务单元的发展战略 下属公司资产的保值增值 投资决策权 经营决策 的知情权与调控权 制定集团公司发展战略 审批SBU战略和高层人事决策 资金风险监控 业务单元的经营决策权 业务单元人事决策权 制定业务单元的发展战略 权力分配聚焦于：投资决策权、预算审批权、人事决策权、经营决策权、财务审批权 权限分配细化为：事件的知会权、建议权、审核权、决策权分配给各机构和关键角色 责任承担聚集于：风险控制、资产增值、利润指标 管理模式与
6、权责分配的关系：经营管控型：集权模式 财务管控型： 分权模式 战略管控型：半集权模式 P29 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配 资产管理 财务管理 技术管理 信息管理 业务管理 战略管理 行政法律 对技术开发、技术共享和技术推广应用等方面的权限 授权 体系 信息系统规划、构建、运行与维护等方面的权限 行政法律方面的管理权限 战略和经营计划、经营目标的制定、调整、发布的权限 对资产的购置、使用、维护及处置的权限 对市场经营、项目策划、工程施工、采购、设备等方面的管 理权限 年度预算制定、调整、
7、发布和资金使用与管理的权限 人力资源 人力资源规划、人员录用、任免、培训、绩效考核、薪酬管 理等方面的权限 品牌文化管理企业文化建设与品牌管理等方面的权限 战略 管控 关键 资源 管控 业务 管控 文化 管控 P30 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 子子 目目 录录 集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集团管控的实现 P31 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集团组织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式集团组
8、织结构设计主要需考虑战略、业务流程以及管控模式 管控 业务流程 战略 组织 结构 集团组织结构设计纬度 l战略定位 l战略目标 l业务组合 l业务战略 l职能战略 l管控模式 l总部定位 l分子公司定位 l集分权设计 l各业务价值链 l核心业务流程 P32 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 其中，基于战略和业务流程的两种设计方法最为普遍，见下表其中，基于战略和业务流程的两种设计方法最为普遍，见下表 组织设 计方法 组织目标组织特点适用企业 基于战略 美国战略管理专家钱德 勒提出,战略决定组织 结构,到底采用什么样 的结构应以确保战略的 实现为目的 不同的战略要求不同的业务
9、活动, 其直接影响管理职务和部门设计 战略重点地改变会引起组织内主要 职能工作重点的改变,并导致管理职 务和部门关系的调整 战略并非决定了组织结构的全部, 而是决定了组织设计的主线 主要适用于战略明确 ,具有一定规模的企业 多产品、多业务的企 业，特别是集团型企 业较适合从战略的角 度进行组织设计与调 整 基于业务 流程 基于波特的价值链理论 ，并结合哈默和钱皮提 出的通过业务流程（ BPR）再造创新组织结 构，组织的根本目标是 适应竞争环境的变化以 满足客户需求为最终目 的 面向客户的业务流程是组织结构设 计的主线和起点 管理职务和部门主要有关键业务流 程节点来决定 组织的有效性，包括支持部
10、门的绩 效以为客户创造的价值进而为公司 创造的价值为主要衡量标准 主要适用于直接面向 顾客的服务型企业 单一业务或产品类似 的定单型企业 按客户要求进行产品 或服务定制型企业 P33 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 而集团企业的管控程度、业务组合与组织结构的关系如下而集团企业的管控程度、业务组合与组织结构的关系如下 业 务 种 类 数 量 及 不 相 关 性 控制程度 多 集权集权 大小 分权分权 混合组织混合组织 结构结构 地区组织地区组织 结构结构 产品、品牌产品、品牌 组织结构组织结构 事业部制事业部制 结构结构 直线职能制直线职能制 结构结构 子公司制子公司制
11、结构结构 少 P34 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 除战略、业务流程以及管控之外，集团组织结构的设计还要遵除战略、业务流程以及管控之外，集团组织结构的设计还要遵 循组织结构设计的一般原则循组织结构设计的一般原则 责权利对应原则 每一管理层次、部门 、岗位的责任、权力 和利益都要对应 市场导向原则 充分考虑未来市场竞争， 为竞价上网做好准备 管理幅度原则 管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围 稳定与适应原则 既要保持一定的稳定性， 又要对外部环境的变化作 出及时充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和 部门相互协作 执行和监督分设原则 保证监督机构起到
12、应 有的作用 统一指挥原则 即避免多头指挥 和无人负责现象 以公司战略、管控模式以及业 务流程决定组织结构和功能的 设置，而组织的设计应保证战 略、经营、管理的有效实施 精干高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构简 练，人员精干，管理高效 P35 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 此外，还要考虑以下权变因素此外，还要考虑以下权变因素 业务复杂性产品复杂性、市场区域多样性 法律法规 行业规制、地方政策 投资环境环境因素 内部管理能力组织成熟度 管理水平 管理手段 文化认同 税收优惠和税负税收优惠政策 集团整体税负水平 供应链运作供应链资源分布 供应链协同 供
13、应链快速响应 除战略因素、业务流程、管控模式、组织选择设计的一般原则外，考虑到集 团组织机构设计的复杂性，还需考虑以下因素： 结论： 1）集团企业的组织架构具有多层级性。 2）根据具体情况的需要多数集团组织架构具有混合型的特点。 3）不同的业务板块,供应链战略不同，则应有不同的组织架构和组织文化。 P36 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 子子 目目 录录 集团管控咨询的方法论体系集团管控咨询的方法论体系 集团管控咨询的主要步骤、工具和方法 集团战略解读、确认与评估 集团公司治理结构设计 集团管控模式选择 集团组织结构设计 集怔怓鵐0褬炈(栀匀鐀蠂栀讀缁退螏頀h椀嬃挃挃挃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃謃贃华搀漀挀瀀椀挀最椀昀华搀漀挀尀尀愀愀搀挀搀挀戀戀搀愀搀搀戀愀堀一漀甀氀最攀眀圀堀渀儀吀稀樀眀瀀最儀眀眀欀昀眀昀挀嘀渀渀樀瘀稀眀华扏挀攀愀挀搀昀愀攀搀戀挀昀搀戀t栀瘀!琀栀猀晙馍销怀退
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