1、的管理、产品定位和定价 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推 广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品 培训培训 业务目标：业务目标： “ “负责负责” ”产品线的损益表，驱动财务和产品线的损益表，驱动财务和 业务目标的实现业务目标的实现 销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责销售目标：参与制定产品线的销售目标和所负责 产品的销售奖励办法产品的销售奖励办法( (预算预算) ) 营销活动：制定营销活动：制定/ /实施产品线具体广告和实施产品线具体广告和/ /促销方案促销方案 关键绩效指标关键绩效指标(
2、 (KPI)KPI) 财务指标：产品线销售额、毛利、营业财务指标：产品线销售额、毛利、营业 利润的业务目标完成度利润的业务目标完成度 客户客户/ /市场指标：产品线市场份额、消费市场指标：产品线市场份额、消费 者的满意度者的满意度 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时行为指标：对市场跟踪的积极性、及时 性；和销售及研发部门合作的主动性及性；和销售及研发部门合作的主动性及 团队精神团队精神 其它其它（管理权限、人员要求等，（管理权限、人员要求等， ） 产品经理产品经理 工作分析工作分析 21Bothwitz Consulting 职位评估 职位评估职位评估 一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活
3、一项系统地测定职位在整体组织结构和业务活 动中的相对价值的技术。动中的相对价值的技术。 目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工 作之间可以进行比较。作之间可以进行比较。 是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体是划分职位等级，建立基于职位价值的薪酬体 系的基础系的基础 22Bothwitz Consulting 职位评估常使用的因素 与教育和经验有关的因素与教育和经验有关的因素 教育程度、经验、知识技能教育程度、经验、知识技能. 2. 2. 与责任有关的因素与责任有关的因素 监督管理他人、计划、决定监督管理他人、计划、决定. 3. 3. 与工作任务特点
4、有关的因素与工作任务特点有关的因素 人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、人际交往的特点、思考复杂性、工作程序方法的确定性、 问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性. 4. 4. 与工作环境有关的因素与工作环境有关的因素 工作压力、环境的危险性、对身体的伤害工作压力、环境的危险性、对身体的伤害. 职位评估职位评估 23Bothwitz Consulting 典型的职位评估体系William Mercer 职位评估职位评估 1. 职位影响 贡献水平贡献水平 影响范围影响范围 组织类型及规模组织类型及规模 2. 沟通 范围范围 难度难度
5、 3. 创新 创新的复杂度创新的复杂度 性质和程度性质和程度 4. 知识 团队中的角色团队中的角色 性质性质 知识的广度知识的广度 24Bothwitz Consulting 职位影响 监督管理 工作责任 问题解决难度 人际交往 工作环境 （职位所需） 知识经验 职位评估系统 职位评估职位评估 25Bothwitz Consulting 因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平因素一：知识技能：衡量职位应具有的知识技能和教育水平 知识、经验知识、经验 教育水平教育水平 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 简单简单 技能技能 要求要求 专业专业 技能技能
6、要求要求 管理管理 技能技能 要求要求 综合综合 能力能力 要求要求 1 1 低水平要求低水平要求 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 高水平要求高水平要求 职位评估系统因素介绍 职位评估职位评估 26Bothwitz Consulting 因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献因素二：职位影响：衡量职位工作的影响范围和贡献 影响范围影响范围 贡献方式贡献方式 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 很少产很少产 生影响生影响 影响单影响单 一工作一工作 影响部影响部 门工作门工作 影响全影响全 局工作局工作 1 1 辅助性贡献辅助性贡献 2 2 3 3 4 4 战
7、略性贡献战略性贡献 职位评估系统因素介绍 职位评估职位评估 27Bothwitz Consulting 职位评估中常见问题 使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟使用公司独有的职位评估系统，还是利用成熟 的外部系统？的外部系统？ 评估职位？评估任职员工？评估职位？评估任职员工？ 下级职位能否评价上级职位？下级职位能否评价上级职位？ 职位评估的结果是否需要调整？职位评估的结果是否需要调整？ 职位评估职位评估 28Bothwitz Consulting 职位评估结果 管理职系管理职系 58769 销售职系销售职系 23654 专业职系专业职系 723654 职位评估职位评估 23 辅助职系辅助职
8、系 1 29Bothwitz Consulting 薪酬等级 薪酬等级薪酬等级 窄 带 ？宽 带 ？ 30Bothwitz Consulting 宽带薪酬能带来什么？ 个人更大的发展和激励空间 反对 “官本位”，鼓励横向发展 薪酬管理更为容易，灵活、适应变化 向部门经理授权：更多的薪酬决定权 市场驱动 薪酬等级薪酬等级 31Bothwitz Consulting 窄带，还是宽带？ 组织结构和战略组织结构和战略 以功能为划分基础以功能为划分基础 由上至下由上至下 层级式层级式 扁平结构扁平结构 以知识为基础以知识为基础 自我管理团队自我管理团队 职位职位人人 基本的薪酬结构策略基本的薪酬结构策略
9、 传统的等级结构（窄带）传统的等级结构（窄带） 以任务和职位为基础以任务和职位为基础 强化知识的范围和深度强化知识的范围和深度 强化晋升强化晋升 宽带架构宽带架构 以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础 由对企业增值所决定由对企业增值所决定 注重员工的职业生涯注重员工的职业生涯 薪酬等级薪酬等级 32Bothwitz Consulting 职位定级：确定职位薪酬标准 职位定级的基本原则：职位定级的基本原则： 职位价值原则职位价值原则 历史原则历史原则 市场原则：市场薪酬调查市场原则：市场薪酬调查 职位定级职位定级 33Bothwitz Consulting 市场薪酬调查的准备 定义相关劳动力
10、市场定义相关劳动力市场 职业分类职业分类 地域分类地域分类 选择标杆职位选择标杆职位 稳定性稳定性 代表性代表性 职位定级职位定级 34Bothwitz Consulting 市场薪酬调查的途径 跨国咨询公司跨国咨询公司 William MercerWilliam Mercer HewwittHewwitt Hay GroupHay Group Watson WytteWatson Wytte 国内咨询调查机构国内咨询调查机构 西三角西三角 劳动保障部门劳动保障部门 职位定级职位定级 35Bothwitz Consulting 市场薪酬调查结果：示例 （薪酬范围（人民币/年） 市场数据 10%
11、25%50%75%90% 加权 平均 基本工资 固定奖金/双薪 福利与津贴 膳食补贴 交通补贴 住房补贴 服装补贴 洗衣补贴 生活补贴 其他现金补贴 非固定奖金（上一年度） 加班工作/轮岗津贴 税前薪金总额 提供数据的公司数在职者人数 职位定级职位定级 36Bothwitz Consulting 典型的薪酬曲线 薪酬水平 职位等级 75%75% 50%50% 25%25% 市场薪酬曲线市场薪酬曲线 竞争性薪酬竞争性薪酬 落后性薪酬落后性薪酬 职位定级职位定级 37Bothwitz Consulting 公司薪酬曲线的关键控制因素 曲线幅度曲线幅度 与市场价格的比较与市场价格的比较 薪等：职位按
12、照价值进行分类薪等：职位按照价值进行分类 分多少等？分多少等？ 相邻薪等的重叠幅度？相邻薪等的重叠幅度？ 薪等中值如何确定？薪等中值如何确定？ 薪级：薪级： 同一薪等内部划分多少级别同一薪等内部划分多少级别 职位定级职位定级 38Bothwitz Consulting 个人定级：确定员工薪酬标准 薪 酬 等 级 区 间 综合考虑员工的个体差异因素 学历、公司服务年限、职称、业绩水平、 技术能力、胜任能力 个体差异因素的选择需要 符合公司的战略和文化需要 选择最能够体现员工贡献差异的因素 易于操作，方便管理 员工 A 员工 B 案例-1：某商业企业服务工程师、15星营业员的薪酬管理 案例-2：某制造企业技术工人薪酬管理 个人定级个人定级 39Bothwitz Consulting 四、薪酬结构 股权激励计划股权激励计划Stock programsStock programs StockStock 股权股权 CompensationCompens瀀欀淿瘀摖癫洀猀慖桷洀瀀欀瀀需欀棿洀瀀珿摓欀珿扗梁洀挀湫栀睖慓舀扗桮厏驖獬扗著葶扗芗0楜坲癞桎厏敮桑厏盿桎厏獬楜坲桒厏葺桎厏葓獧擿y鑛葞桶厏葓鮑李0吀h邉g楜坲著济桒厏葥癎楜坲袀剛洀瘀淿瘀洀最刀怀楜坲梏厏葰慶浦攀洢最愀吀恺愤靟剟搀戢楜坲桎厏獬嫿獐魞獬硎瑎刀柿琀挀砀盿琀搀吀恺挤搤瑟
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