1、择了复杂的考核方法，会妨碍各部门正常的工作，也会让各部门对考核产生畏难情绪或做表面文章，不能够实事求是的评价工作绩效。2.考核体系与奖惩直接挂钩。在考核中，要做到奖的公正合理、罚的心服口服，是比较困难的。原因主要是考核体系并不能满足所有员工的需求。首先，不能让考核后的奖惩变成扣工资的工具，要做到奖多罚少。也就是说，“奖”是为了激励而存在，“罚”是对绩效低的员工一种反向激励。在具体操作中，因为车间员工在同工种之间存在着较大的相似性，只要比较劳动的速度和质量，就可以大致判断员工的工作绩效。所以，根据每月的生产计划安排，设定奖罚幅度，然后根据考核的成绩，进行员工绩效考核。在平均分数线以下的员工，按分
2、数的多少扣除部分考核奖金，然后由企业出资以扣去奖金的两倍发给考核平均分数以上的员工。在此种模式实行以后，机械车间的生产效率得到了大幅度的提高，在员工少量增加的情况下，车间从一个月生产5台单色机上升至生产8台，而且杜绝了废料、废品的出现，降低了生产成本。在部门主管层面，设定了一套奖惩的方法公式，并试用了三个月（此期间不与奖惩挂钩）。在此期间，将公式代入实际的数据，并根据计算出的奖惩幅度的合理性进行不断的修正，直到奖惩的幅度比较合理时，才将公式确定，并用于实际奖惩之中。3.避免在考核中出现“人情分”和“大锅饭”。企业部门主管给本部门打分时，总会产生一定的“人情分”。在本部门中间，还可判断不同员工的
3、工作绩效，但在全公司的比较中，就会出现不公平的现象。因此，应将个人的考核分数与部门的考核目标挂钩，并在打分者的选择上，引入内部顾客链的概念。也就是说，本人如果要得高分，必须是个人的分数和部门的分数都是高分，才能体现为绩效优秀。这样不但可使员工的分数在企业的大环境中存在可比性，也有助于在各部门之间和部门内部培育团队的合作精神。4.设定各部门的考核目标。各部门制定具体的考核目标要将企业整体的战略发展规划，根据当月的实际情况，分解到各部门。具体的操作过程是，在每月的月底由人力资源部将下月的考核项目下发到各部门，由各部门上交具体的量化数字，然后由总经理、人力资源部和各部门的主管人员对数字的合理性进行判
4、定，根据实际情况（如市场淡旺季、生产能力），选择一个合理、现实的目标，并套用相应的考核依据和方法来执行设定的目标。5.考核过程的监管以及考核后的绩效改进。该企业在以往的考核中，只注重考核的结果，而忽略了对考核过程的监管和考核结束后的绩效改进，使得考核只具备了反映情况的功能，而不具备提高绩效的功能。因此，在实际的考核过程中要加强过程的管理。首先，在每月的月初将各部门的目标悬挂在会议室的墙上，并标明计划完成情况；其次，在每月的周末，在例会中安排各部门汇报目标完成情况，并说明进一步的工作安排和需要其他部门提供的支持。而人力资源部也会在月中和月末向各部门的主管进行提示，提醒他们距离目标的完成还有多远，
5、并询问是否需要提供帮助的地方。在考核结束的过程中，针对未完成的工作目标进行总结，分析目标未能达到的原因。具体步骤是：首先由未完成目标的部门，提交未完成的原因，并逐一对这些原因进行分析，如果是客观上存在困难，应提出解决办法，以防止此类问题再次发生；其次，针对主管或员工的技能不高，应安排相关的培训，使主管或员工的技能水平提高，从而达到绩效的提高。三、中小企业绩效考核的实施的方法员工配置、绩效管理、人才培养和激励政策是保障企业人力资源管理有效性的四个必需的关键系统,其中绩效管理是现代企业人力资源管理与开发的基础,而绩效考核是绩效管理中的核心环节,绩效考核方法的选择与设计又是绩效考核的关键步骤。如何做
6、好绩效考核方法的选择与设计工作,是每个企业的人力资源工作者非常关心的问题。从不同的分析角度来看,绩效考核方法能列出50余种。但是比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法大致有四种:目标管理、360度反馈管理和平衡记分卡(BSC)。这三种绩效考核方法较之传统的考核方法有以下共同特点:第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;第二,对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理,落实考核管理责任;第三,建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩;第四,考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合;第五,关注企业长期经营发展,注重全面提升
7、企业核心竞争力指标。虽然,三种考核方法有着相同之处,但是它们也各有侧重、各有特点。本文通过对上述各种绩效考核体系进行全面、系统的对比和分析,指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围,从而帮助企业在绩效管理实践中有效地借助四种考核体系实现人力资源管理效用最大化。（一）目标管理法(MBO)目标管理(Management by Objective)是管理大师彼得杜拉克提出并倡导的一种科学优秀的管理模式。所谓目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标
8、体系,并把目标完成情况作为考核的依据。它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下,积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。目标管理的实施步骤及过程包括以下几个方面:首先,设定绩效目标,为每位被评估者设立所应达到的目标以及为达到这一结果所应采取的方式、方法;其次,制定被评估者达到目标的时间框架,通过对时间的有效约束,保证组织目标的实现;第三,将实际绩效水平与设定的绩效目标进行比较,查找工作实施过程中的优缺点,有助于决定对于培训的需求以及确定下一绩效评估
9、周期的各级绩效指标;最后,制定新的绩效目标。目标管理实施步骤如图1所示:持续不断的目标修正与绩效提升图1目标管理实施步骤图目标管理考评体系是一整套计划和控制系统,同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上,只有每位成员成功,才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织或企业的成功。经研究表明,这一方法有助于改进工作效率,而且还能够使公司的管理者根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。但目标管理考评体系也有一些不足之处:目标管理的实质是反向式控制管理,容易导致对质量的忽视;单纯追求利润目标,靠账面数字管理企业;制定高额利润或绩效标,仅靠奖罚管理企业,容易导致企业管理走向极端。在目标管理实施
10、过程中需要对全体人员进行现代管理科学和目标管理思想的教育,加强统计工作,打好信息基础,加强标准化工作,实施以KPI关键绩效为核心的目标管理体系。当市场环境在目标设定后发生改变时,应及时调整目标,确保既定目标的合理、有效。（二）360度反馈评价法360度反馈也称全视角考核或多个考评者考核。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法,或者说是一种基于上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性,
11、从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性,框架如图2。图2360度反馈评价法框架图360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息,支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效,以使组织最终达到管理或发展的目的。这种评价模式较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时,通过这种评价方式,受测者可以客观正确地评价自我,了解自己在职业发展中所存在的优势与不足,可以激励他们更有效地发挥自己的工作能力,赢得更多的发展机会;帮助管理者改进管理工作行为,提高管理效果,发现和解决组织成员之间的矛盾和冲突。而企业或组织则通过评价加强管理者与组织员工的双向交流,提高组织
12、成员的参与性,创造良好的组织氛围,激发组织成员的创新性和工作动机,帮助企业或组织进行团队建设,在客观分析和使用反馈信息的基础上,做出正确的评价与决策。360度反馈作为一种人力资源开发与管理的方式确实有很多优点,但也存在着明显的不足,主要有:由于评价参照标准的不确定性,使得评价只关注一般特质,而不是特定工作行为;评价是以个体记忆为基础,不能真实反映被评者过去的工作行为;评价者不能观察到被评者的全部工作行为,易以偏盖全;在实施360度反馈过程中,如果培训和运作不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作士气。而且实施360度时很容易遇到的一些陷阱,如文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督
13、失效、裙带关系等。基于以上分析,企业或组织在实施360度进行绩效考核时,首先,要取得公司高层领导的支持与配合,在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化,让员工能够从观念上接受这种考评方式。其次,应加强宣传和沟通,对评价者进行有效的培训,向员工讲清其意义何在,了解评价目的,消除评价中的人为因素。第三,要结合本企业或组织的实际,根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择考评主体,力争以最小的成本达到对考评客体客观公正的评价。第四,充分考虑文化差异的影响,结合中国实际设计本土化的考核指标,使360度考核方法既能较好地适应中国文化,在测评中又不受中国传统文化的影响。在考核完毕后,企业应
14、积极地将考核结果反馈给员工,指导其改进工作中的不足之处,从而提高考核的效率,这才是绩效考核（三）平衡记分卡(BSC)平衡记分卡(Balanced Score Card)是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡记分卡包括以下六种要素:维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务,并且把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务角度、客户、经营过程、学习与成长,如图3所示。图3平衡记分卡评价示意图平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的
15、平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。BSC的缺点:首先, BSC的实施难度大,要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次, BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。第三, BSC不适用于个人。相比较于成本和收益,没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考核易于理解,易于操作,易于管理。而BSC并不具备这些特点,平衡记分卡作为企业的一种战略
16、和绩效管理模式,它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结,但是它不可能解决现代企业绩效管理中遇到的所有问题。因此,在实际应用中应注意结合企业自身情况,设计出科学可行的平衡记分卡,并坚持做到全员参与和反复沟通,根据新情况、新问题及时进行修正和调整。四、结论绩效管理是一个系统的工作，它涉及到了诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好的实践，在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在目标实施过程中要确保召开业绩评价会议进行业绩考核。给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；用于决定提升、涨薪、晋升、解雇等所需的信息；是一个研究如何能提高绩效的机会
17、，而不论现在的绩效水平；是一个认可优点和成功的场合；是下一年的绩效计划工作的基点；可以提供有关员工如何才能持续发展的信息。业绩考评会议要注意以下原则：1、一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性。2、客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差。3、充分性：考核是基于员工的整体表现而做。4、公平性：考核要确保标准的公平性。5、公开性。员工要知道自己的详细考核结果，公司有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标，绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按
18、什么标准考核。在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。这里，经理也不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是过程对话的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核
19、评价。参考文献1. 廖泉文, 伯春杨. 企业人力资源管理中的风险分析与管控探讨J. 特区经济 , 2009,(09)2. 时勘. 基于胜任特征模型的人力资源开发J. 心理科学进展 , 2009,(04)3. 张哲, 杨颖. 对我国中小企业人力资源开发的理性思考J. 商场现代化 , 2008,(09)4. 邵洪强,吴国华,王大力,. 我国企业人力资源开发与管理中存在的问题及改善对策J. 商场现代化 , 2009,(08) .5. 孙丽萍,胡绍兰,孙思忠,. 试析中小企业人力资源的培训与开发J. 教育与职业 , 2008,(08)6. 张铀, 张萌物. 美国企业人力资源开发与管理的经验及启示J.
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