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17、挀攀攀挀愀搀搀搀挀挀攀戀挀挀的痛点，如果营销只是一味介绍产品 本身的优势并不能打动所有的角色， B2B的营销有针对性， 更能打动客户， 如： 使用方：介绍产品简单好用 实施和维护方：介绍产品易于维护，故障率低 财务方：介绍价格优势（低价）或者长期保值（高价） 决策方：介绍行业案例或者企业战略上的作用 为特定的客户设计制作个性化的沟通内容 , 并在正确的营销和销售场景中 触达客户，具体可从以下四个方面着手： 谁来说：内容生产者 33 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 对谁说：内容接受者 说什么：内容 通过什么渠道：渠道 （1）谁来说：营销团队与销售团队紧密配合 营销团队
18、要与销售团队紧密配合，不仅负责初步接触潜在客户，也要负责 将其转化为销售机会。 双方，要不断深化关系，及时互动，为此，需要汇总所能收集到的关于每 个客户的所有洞见和信息，涵盖以下内容 : 客户概述以及采购委员会每位成员的角色概述 目标客户和你公司之间最新的互动情况 独特的价值主张和相关的内容，包括使用内容的时机和对象 如，你必须能够到营销部门去询问公司那边现在有没有我们需要响应 的问题？营销部门需要给出令人满意的答复。 同样，销售部门也必须能够回答传统的营销问题，比如我们要使用哪些内 容？我们下一次活动是什么？我们如何能与这个品牌不同级别的人员互动？ （2）对谁说：横向和纵向两个维度触达目标客
19、户 34 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 视行业不同，一个公司中除了主要的采购部门以外，有 3.1 至 4.6 个其 他部门能够影响购买流程。 营销人员和销售人员需要教育的对象要包括横向和纵向两个维度： 横向：影响者。在早期，采用普遍策略。 纵向：决策者。在后期，采用针对性策略。 先在目标客户公司引起广泛关注，因为一开始还不知道究竟哪些人能够影 响交易。之后再投入更多资源，主攻关键人员。 可以在购买周期的早期阶段采取普遍策略，在后期阶段采取更有针对性的 策略，进而触达整个购买周期中的各位影响者。 （3）说什么：根据客户需求和特征生产个性化内容 生产有说服力的互动内容
20、，为每个客户采购委员会中的每位成员带来价 值，同时提出一些将这些利益相关者凝聚在一起的关键战略性业务提议。 第一，确定内容形式 了解目标客户所偏好的内容形式 , 并投其所好。Regalix 调研发现，比图 文更有效的内容资产，有 8 项：网站内容、在线会议、案例研究、白皮书、 博客内容、在线视频、社交内容、Demos。这点笔者无数次提出来，做 2B 内容，一定要分层次，不然无法有效的产生客户在市场漏斗 / 营销瀑布中的 向前推进。 35 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 而买家愿意与供应商互动的四个最重要因素为：26% 了解买家公司的业 务模式，25% 拥有领域专家思
21、想领袖，25% 提供有价值咨询、价值和工具， 25% 了解公司的产品和服务。 （Source：LinkedIn） 36 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 无论你以何种方式提供内容，都务必要让客户知道你真正理解了客户所面 临的最大挑战和目标。 但这并不意味着你每一次都要重复劳动， “另起炉灶” ， 而是要尽可能灵活运用现有内容，对其稍作调整，使它更适合你的特定目标 客户。 第二，根据成交客户特点，自动推送同类型客户相似诱饵。 可以根据成交客户特征，素描目标客户画像，提取某些特征，自动推送相 似诱饵。以微信端为例： 一方面，显示菜单不同。 根据标签不同，不同行业人员登录，
22、会显示不同菜单。如医美行业是（我 要整形医美快讯），教育行业则是（我要报名教育资讯）。 另一方面，推送内容不同。 以致趣百川 SCRM 营销自动化产品为例，在群发消息时，可以做到以下 两点： 一是，精细推送。 推送时，可以选择人群，性别、地区、所出标签，进行专属内容推送。给 每个人推送适合他们的消息，让客户感觉到内容是为他们定制服务的。 第二，可以多次发送。 37 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 服务号每月只能完成四次推送，通过致趣百川的产品，则可以完成多次发 送。 38 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels （4）通过什么渠道说：渠道互动 渠
23、道互动，不能忽视数字化媒体，更要重视全渠道获客的力量，特别是员 工和客户的传播力。 一方面，数字化媒体渠道不可忽视。 2017 年，48% 营销人会增加数字化媒体的预算。其中，付费媒体 51%，社交媒体 50%，自然搜索 43%。 （Source ：2017 State of B2B Digital Marketing Report） 在制作和发布各种内容时，一定不要忽略社交媒体的力量。领英的研究表 明，社交媒体贯穿购买过程的各个环节，从初步了解到筛选再到实施。 通过社交平台获客，要避开这些雷区： 39 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 第一，不要让你的行为打扰到对方
24、。 每次互动都需要体现你的价值。对方有可能会需要什么帮助或建议？找到 这些点，把你的解决方案告诉对方。你要从对方角度出发，给他们想要的， 如此建立联系会顺利的多； 第二，粉丝不是唯一衡量指标。 关注者的数字与新用户转化没有什么绝对关系，不要在意。 即便你有 10 万粉，也不一定会有 1000 个新用户。然而重要的是，你和 这 10 万粉的互动，会让所有围观者对你的品牌产生新的感知，而这也会促 进你的新用户产生。 另一方面，要重视全渠道获客的力量 。 随着社交端用户的不断增加，能否全线收割社交端，直接关系到获客的效 果。同时，除了社交平台，致趣百川也把百度、线下办会、官网、员工、用 户等渠道接入
25、到产品中，打通全渠道，助力获客成功。 触点即渠道，万物皆媒体。在全渠道获客时，要重视员工（用户）和在线 直播的重要性。 第一，万物皆媒介，全员营销 员工是最了解企业的人群，是更适合为企业背书的品牌代言人，员工传播 出去的信息，相比公关稿或是其他渠道的信息，真实性更高，更能获取周围 40 2017 高客单价获客策略白皮书 |BesChannels 人的信任。 用户是企业最直接的接触者，对企业服务最有话语权，在每个人都是自媒 体的移动时代，用户群体蕴含着巨大的潜在营销价值，用户基础越大，营销 价值越大，MGM 呈现几何式增长。 2B内容会因为专业而被60%的客户购买， 然而也因为专业， 传播性很差
26、， 客户不会去主动传播，2B 的内容几乎寸步难行。合理的激励制度和产品特性， 更为重要。 致趣百川 SCRM 营销自动化，传播效果直接有利于转发的员工客户， 解决了传播动机的问题： 一方面，传播后带来的转发数、线索情况，一目了然。 另一方面，传播页面，带有传播人的联系方式，能够一键联系，获客更近 一步。 第二，在线直播 50% 的营销人员认为，在线会议能够带来销售线索，37% 认为能为企业 带来收入。 只要做 B2B，基本上都绕不过会销。但成本高到会低的问题逐渐突出， 以微信服务号为核心但同时支持全渠道1 1打造客户融合新型驱动力 | 打造客户融合 新型驱动力 安永全球消费银行业务调查 关键主
27、题探究系列刊物 1| 打造客户融合新型驱动力 概述 客户融合是一个老生常谈的话题，指的是客户与 银行等机构互动和沟通的意愿。例如，客户对产 品和服务做出回应，提供反馈，参与关于既定产 品或服务的社交媒体讨论，这便是融合。融合度 最高的客户能够为金融机构带来更多客户，他们 能够解答其他客户提出的问题，向其推介产品， 影响、甚至主导客户群体的消费倾向。这种客户 融合是品牌推崇的基础，它所能转化的价值是促 使客户持有同一家机构的多个产品，从而降低客 户投向新竞争对手的风险。在很大程度上，客户 融合是通过以下两个维度实现的： 1. 针对个人客户开发对其具有增值意义的相关 定制化产品、服务和信息。 2.
28、 通过适当的渠道组合，以统一、便捷、符合 实际情况的方式分享这些信息、产品和服 务。 客户融合对于机构来说是极具价值的目标，因为 业内普遍用其来代表客户满意度、忠诚度和价值 推崇情况。客户融合也可以反映某种程度的”忠 诚度”或情感依附；即参与其中的客户愿意将银 行视为可信赖的顾问，乐于与之分享个人信息， 频繁地向银行寻求财务建议。因此，客户融合是 超越单纯交易关系的基础。 对于机构来说，可靠的客户融合策略就是能够在 相关话题上为客户提供指导性意见。考虑如何让 不同类型的客户在客户生命周期中的不同时间段 或时间节点融入以下环节： 财务目标设定、预算和储蓄方面的建议 如何预防身份盗用和账户欺诈 消
29、费行为分析及详细见解 收入模式总结（针对“零工经济”从业者、短 期劳务合同工等收入不固定的人员） 同这种以客户为中心的方法相比，银行长期以来 就不断变化的条款同客户沟通时采用墨守成规的 方法，如附带推销和交叉销售的“一刀切”促销 法。而这种营销策略正是银行目前客户融合度较 低的原因所在。 安永全球消费银行业务调查结果表明，消费 者愿意与银行进行更深入、更广泛、更有意义的 互动，但前提是银行能够大幅提升能力，可提供 相关、及时的服务内容，同时提供优质的客户体 验，并通过渠道组合的优化来匹配不同的客户偏 好。换言之，客户融合只能是客户的自发行为。 银行只有找准方法，客户才愿意与之融合。 鉴于渠道运
30、用模式变化迅速，客户融合已成为银 行亟需应对的事项。银行必须自问，如果采用和 以往不同的方式与客户频繁互动，该如何向其提 供同样、甚至更多的价值。由于更多客户已转至 线上，银行亟需满足不同类型客户的需求，其中 一些客户仍然更愿意通过实体网点办理某些业 务，而另外一些客户则完全不愿意接收银行的任 何信息。 关于本次调查 安永的全球消费银行业务调查旨在衡量 银行与消费者生活的相关性的现状。有超过 55,000名消费者参与了于2016年年初展开的 调查。 Pierre Pilorge 欧洲、中东、印度和非洲金融服务咨询合伙人 安永咨询 Teresa Schrezenmaier 战略和客户服务总监 安
31、永英国 David Ebstein 中东、欧洲、印度及非洲数字化金融服务主管合伙人 安永英国 Anna Slodka Turner 金融服务总监 研究和比较分析 安永英国 2打造客户融合新型驱动力 | 全球消费银行业务调查结果 调查结果明确了客户融合的多个维度，并阐述了这些维度之所以 至关重要的原因，并为银行建立并维持客户参与提供了行动建 议。这些调查结果清晰表明： 由于银行业务普遍商品化，客户融合是赢得竞争的利器。更 好的体验通常是实现客户参与的第一要素，同时也是客户更 换银行的明确动因。 尽管采用数字化和手机渠道已日益成为主流趋势，但在消费 者眼中，其他渠道仍然很重要。大部分客户还是需要并
32、希望 有机会与人互动。尤其是在客户遇到问题或感到迷茫时，希 望能获得个性化的帮助使自己安心。因此，现今实体网点仍 然重要，并且可能会在未来一段时间内继续发挥作用。然 而，仅有实体网点是不够的。客户可以选择通过电话、视频 和实时聊天的方式与人互动，而无需到访实体网点。同时， 为实现客户参与，优质的移动体验也日渐重要。这意味着银 行必须通过多种渠道提供客户参与体验。 但是，客户融合不仅仅涉及渠道。产品和服务的质量和价值 同样重要。机构为客户提供的不仅仅是产品和服务，还包括 能够协助客户了解财务状况、制定预算或进行财务规划的信 息、内容或可视化工具。所以，要在客户融合方面取胜，机 构在战略和经营两个
33、方面都要超越竞争对手，这也是银行业 务关系的类情感和心理因素方面的反映。 通过更加个性化、融合度更高的互动提升 竞争优势和信心 鉴于客户态度冷淡的现象普遍存在（图1），客户融合是银行重 新提升客户相关性并最终赢得客户支持的必备条件。灵活且勇于 创新的机构会很快凭借客户融合脱颖而出。另一个问题是客户缺 乏信心（图2）。调查结果表明，对于具备创新性和前瞻性的银 行（无论是传统银行还是新型银行）而言，机遇就摆在眼前。仿 佛是客户在鼓励银行以不同的方式思考和行动。 图1: 客户对竞争优势的看法图2: 客户对银行的信心 金融产品和服务都一样，选择哪家机构无关紧要（%）对银行业稳定性的信心（%） 完全同意
34、/同意 既不同意也不反对 反对/强烈反对 不知道/不适用 非常有信心 有信心 略有信心 完全没信心 3% 10%14% 30% 44% 32% 33% 34% 3| 打造客户融合新型驱动力 新晋机构令市场期待 消费者信心普遍不足且认为现有产品和服务缺乏与众不同的优 势，这为新晋机构打开了机遇大门，这些新晋机构以及他们在特 定市场提供的新的客户服务方式将颇令人期待。这一挑战在发达 市场尤其突出。而发达市场恰恰为新晋机构的创新提供了机遇。 客户似乎认为，相对于传统银行，非银类机构更有可能提供全 新、与众不同的产品和服务以及更佳的体验（图3）。 体验竞争 首先，客户融合有助于竞争。金融科技公司可能会
35、凭借“更佳体 验”的承诺夺走客户，因为体验是客户融合的关键组成部分，尤 其是对于年轻且收入丰厚的群体而言，这部分人最有可能考虑非 银行服务机构。此外，我们发现，客户的银行同质观点与投向新 的产品和服务提供商的意愿之间存在密切关联。此外，客户认为 传统银行不具备差别化优势也是一个重大的竞争弱势，银行可通 过，也应通过强大的客户融合策略扭转这一弱势。 “我很期待出现新的纯线上产品和服务提供商与传统银行展开竞争”，不同市场中表示同意或完全同意的受访者百分比如下图所示： 图3: 新晋机构令市场期待 所 有 市 场 平 均 百 分 比 澳 大 利 亚 巴 西 加 拿 大 中 国 大 陆 丹 麦 芬 兰 法 国 德 国 希 腊 中 国 香 港 印 度 印 度 尼 西 爱 尔 兰 意 大 利 日 本 马 来 西 亚 墨 西 哥 荷 兰 新 西 兰 尼 日 利 亚 挪 威 罗 马 尼 亚 俄 罗 斯 沙 特 阿 拉 伯 新 加 坡 南 非 西 班 牙 瑞 典 瑞 士 土 耳 其 英 国 美 国 41% 59% 66%66% 67% 68% 59% 30%30%30% 31% 18% 26%
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