1、Han Consulting (China) Ltd.汉普管理咨询（中国）有限公司汉普管理咨询（中国）有限公司山西广电网络投资有限公司山西广电网络投资有限公司山西广播电视网络有限公司山西广播电视网络有限公司管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书内容内容v 项目背景和汉普对项目的认知和理解v 解决方案总体思路v 项目解决方案v 项目实施步骤、阶段性工作内容和最终成果的描述v 项目组织安排v 项目报价v 汉普简介v 顾问简历项目项目背景背景和汉普对项目的认知和理解和汉普对项目的认知和理解项目背景： 山西广播电视网络有限公司于1999年8月正式注册成立的，注册资金1.5亿元人民币。由山西有线台和山西广
2、电网络投资公司两家股东控股。山西广播电视网络有限公司承担着山西广播电视综合信息网的建设、运营及管理工作 。 山西广播电视网络有限公司的经营定位为：将山西广播电视综合信息网建设成为面向未来的宽带多媒体高速运营网络，在大力发展数字广播电视业务的同时，开拓多种类型宽带综合数字业务。目前，公司已经开通了数字电视传输业务、网络资源出租业务；以及电视会议、远程教育、远程医疗、电子商务等大容量数据交换业务。 山西广电网络投资有限公司成立于2000年，由山西有线台和青鸟天桥股份公司共同投资组建而成，主要以投资并购山西广播电视网络为主的大型现代化网络传媒产业。目前已经投资控股山西晋城广电网络公司，朔州广电网络公
3、司。 山西广电网络和投资两家公司计划年内合并，成立山西广播电视网络集团公司，并计划在未来几年内整合山西全省11个地市的广电网络，形成覆盖整个山西省的广播电视有线网络。经营整个山西广电有线电视网络和增值业务。一、汉普对项目的认知与理解一、汉普对项目的认知与理解 中国经济的持续、高速增长给广电市场带来巨大发展空间 中国农村的潜在市场 互联网、数字化电视和数据服务衍生的巨大商机 中国加入WTO后，带来参与国外市场竞争的机会机 会 客户需求多样化，对广电产品与服务质量的要求越来越高 国内中国电信、网通、联通、铁通、吉通等新兴运营商对广电增值数据业务的挑战 中国加入WTO后广电市场开放，国外传媒运营商将
4、逐步加入竞争行列 广电技术的飞速发展带来的巨大冲击威 胁 覆盖全省的广电网络，在有线电视业务形成强大的行业进入壁垒 拥有山西省的庞大用户群 进入WTO后，仍然受到政策的保护优 势 在传统的科层制模式下，企业运营管理是权力驱动而不是利益驱动，集中与分散不当。 原有的广电四级体制已经停止运转，而新的体制尚未完全建立 收入成本管理粗放，难以核算和匹配 没有形成“以客户为导向”的服务体系，大客户管理薄弱 信息资源分散，没有知识化管理，学习与创新机制不健全 网络资源管理缺乏 政府管理严格，缺乏自主运转能力劣 势广电行业的SWOT分析：项目背景和汉普对项目的认知和理解项目背景和汉普对项目的认知和理解山西广
5、电集团整合面临着挑战和机遇v 广电系统由原来的中央、省、地、县四级行政事业管理变为中央和省两级传输网络公司管理，确保安全传输、政令畅通，扩大中央和省级广播电视节目的有效覆盖。各省级广电网络公司都面临从行政垄断走向产业化、市场化改造的问题。但是由于产权关系不明晰，难以通过资本运作实现资产的优化配置、产权重组和推动集团自身可持续发展。 v 网台分离后，网络公司收取的有线电视费用如何与电视台分成是各方面努力解决的问题。 v 山西地市有线电视网络是各地市投资铺设的，各地政府对地市有线网的非常重视并且有地方保护主义设置障碍，各地广电网络产权结构复杂、不同网络结构标准混乱，经营模式多样，这解方面使得山西广
6、电有线网络公司内部整合存在很大困难。 管理层运营层企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化 市场 客户获取和保留 网络规划、建设、管理、维护 客户服务 技术发展战略层市场竞争能力不足客户导向尚显薄弱，协同运做不足公司管理控制体系力度不足缺乏对未来集团的管理机制、流程和资源流程没有实现企业经营活动的联动与闭环运营 管理的初步诊断管理的初步诊断战略不明晰主 要 表 现问题问题1 1：战略定位不明晰，缺乏可执行的战略细化：战略定位不明晰，缺乏可执行的战略细化根 源 企业战略不明晰；战略定位未清晰化 战略沟通不够，企业员工未能达成共识 对企业战略的重要性认
7、识不足 基础管理尚难以支持战略决策 人力资源结构有待优化 各部门对自身如何配合和推进企业的整体战略不明晰 缺乏能够支持企业战略的客户服务、网络管理、市场营销、信息化等一系列配套战略； 没有能够了解企业全貌的部门或结构持续推进战略的贯彻和执行 绩效管理与战略脱节主 要 表 现问题问题2 2：“ “竞争能力竞争能力” ”不足，协同运做不够不足，协同运做不够根 源 公司的核心竞争力不突出 受受广电厅行政体制的长期影响，以客户为中心的现代企业意识不足 科层制管理模式的局限 面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等各方面的渗透，部门协作有待于进一步统一 考核评价机制中的激励作用突出不足 市场研究、分析功能弱
8、，缺少对客户及市场环境的深层次分析 市场预测功能较弱，运营部门目前响应市场的资源能力不足； 客户管理粗放，缺少明晰的服务标准，计费、收帐等工作客户管理手段落后 部门协同能力差，对市场变化应变能力不足，难以保证快速响应客户； 对客户资源的控制有待加强.问题问题3 3：公司管理控制体系力度不足：公司管理控制体系力度不足主 要 表 现 现行预算管理体系未能与公司的绩效考核系统衔接，执行力度弱 销售、运营、客户服务、设备管理等各环节和财务脱节，财务对业务监控力弱；未来集团财务管理基础工作不完善，制约了管理的深度 责权利不匹配，没有有效授权 部门职责划分缺少有效制衡.根 源 对公司管理模式认识不足 缺乏
9、一整套相互制约的管理体系 缺少统一集成的信息系统支撑 计划、预算控制体系薄弱问题问题4 4：流程没有实现企业经营活动的联动：流程没有实现企业经营活动的联动 与闭环运营与闭环运营 主 要 表 现 没有制定一体化的市场营销、销售、运营、客户服务、物资采购计划，也没有实现各项计划的有机联系与闭环运营 引进新服务和客户，仅进行了网络资源的匹配，没有对运行、维护、工程、物资等部门的资源能力和响应能力进行匹配 客户信息没有被统一的整理与加工，企业对客户没有全面的了解，各部门不是在统一客户信息的基础上面对客户 物资管理缺乏协同，财务与物资管理脱节根 源 没有形成市场导向的运行机制 缺乏相互制约的供应链管理体
10、系 缺少统一集成的信息系统支撑 计划的联动性较差问题问题5 5：未来集团的管理机制、流程和资源优势不足：未来集团的管理机制、流程和资源优势不足 主 要 表 现 各个部门对未来集团的管理缺乏准备 公司现有的流程不顺畅，无法适应集团管理的要求 销售、运营部门之间信息隔离滞后，对市场反应速度慢 现有子公司的管理仅限于每月报表，没有资源和优势整合. 现有人力资源无法满足未来集团管理需求 对未来集团网络改造和业务规划缺乏实质性工作根 源 对公司集团化建设认识不足 公司合并和并购子公司缺乏系统规划和管理控制 集团化建设投入不足 投资资金需贷款，限制了对网络和未来业务的投入项目背景和汉普对项目的认知和理解项
11、目背景和汉普对项目的认知和理解面对的问题对策1、战略定位不明晰 战略清晰化2、“竞争能力”不足，协同运做不够 为山西广电网络公司和投资公司整合提供合理的管理模式、组织架构和指导原则3、公司管理控制体系力度不足 建立绩效管理体系 建立与绩效挂钩的预算管理体系 加强财务管理的作用 加强人力资源管理的作用 完善各项管理制度4、流程没有实现企业经营活动的联动与闭环运营 优化山西广电业务流程，提高效率，改善可操作性，增强控制和反馈5、缺乏对未来集团的管理机制、流程和资源 为未来的山西广电网络集团公司对11个地市管理提供合理的集团管理模式、接口、控制手段和指导原则山西广电面临问题的对策项目背景和汉普对项目
12、的认知和理解项目背景和汉普对项目的认知和理解通过变革管理引导项目实施：v 项目涉及的范围较大、涉及的面较广，从公司管理模式设计、到业务流程重组、规章制度的建立和完善、市场和网络运营、建设、维护的关系、人力资源、财务体系等，是个全方位的企业变革。v 企业本身的管理基础又较薄弱，经营理念急需转变，变革的风险和阻力也会相对较大。因此，需要有良好的变革管理、分步骤进行才能确保变革的成功和有效性。v 基于我们对企业变革背景的了解和需求的理解，并结合我们的咨询经验，我们对企业的变革提出相应的建议。项目背景和汉普对项目的认知和理解项目背景和汉普对项目的认知和理解v 企业的成功来自于高层领导者的运筹帷幄以及对
13、机会的果断把握。而高层领导的经营需要明确的企业战略和定位为其指明方向和目标。v 山西广播电视网络集团有限公司如果要取得发展和壮大，离不开战略上的远见卓识。然而，同样重要的是需要建立相应的管理机制，以确保战略的部署和推行；正如企业三层模型所体现的，战略必须与管理和经营整合起来，才能构造持久的竞争力v 因此，山西广播电视网络有限公司需要通过加强公司的管理，保证公司战略的实现。要素层面目标手段战略方向性资源配置管理效率性资源管理经营增值性资源运用项目背景和汉普对项目的认知和理解项目背景和汉普对项目的认知和理解考虑到山西广电网络公司管理变革的复杂性，为了降低变革的风险，我们建议采取稳健的阶段性推行策略
14、，强调变革的优先顺序和变革管理(ChM)；变革管理(ChM)是企业变革的核心内容，是推动员工观念转变和行为转变的重要途径。否则，如果形成变革的“黑洞”，将导致变革的失败 。战略明晰化理顺业务模式管理模式框架设计关键流程优化管理模式设计和相关体系建立确定管理变革目标信 息 系 统 建 设项 目 管 理 及 质 量 控 制变 革 管 理战略沟通培训激励管理层发展员工转变领导力企业文化绩效管理体系内容内容v 项目背景和汉普对项目的认知和理解v 解决方案总体思路v 项目解决方案v 项目实施步骤、阶段性工作内容和最终成果的描述v 项目组织安排v 项目报价v 汉普简介v 顾问简历解决方案总体思路解决方案总
15、体思路山西广电面临问题的对策本项目的解决方案 战略清晰化 依托汉普咨询方法论，针对山西广电在管理模式设计中结合业务流程重组，由自上而下，从企业战略来定位组织职能方案和自下而上的流程组织设计、绩效管理相结合，实现未来集团组织的面向流程、快速反应和扁平化。 为山西广电网络公司和投资公司整合提供合理的管理模式、组织架构和指导原则 建立绩效管理体系 完善各项管理制度 优化山西广电业务流程，提高效率，改善可操作性，增强控制和反馈 为未来的山西广电网络集团公司对11个地市管理提供合理的集团管理模式、接口、控制手段和指导原则组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略解决方案总体思路解决方案总体
16、思路战略是组织设计的指导绩效管理是战略的保障投资型集团建立扁平化的组织结构组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略定位实现战略所需的职能方案注：此处的组织架构是宏观意义上的组织架构，包含业务模式，管理模式，公司、部门和关键岗位的职责，组织中的关键流程和人员的角色，管理控制的手段绩效管理、制度等等解决方案总体思路说明解决方案总体思路说明组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略组织机构是动态的、具有前瞻性。组织设计必须以战略为指导，以中其目标，即35年内公司的发展方向为依据，来确定资源配置，业务模式和所需的组织结构。根据战略清发展目标，企业设计业务模式，对其经营结果
17、达成共识。确定公司开展什么业务，通过哪些手段和资源来增值，重点在哪里，如何交付给客户等等在确定业务模式基础上，确定如何管理控制，如何进行最优化的资源配置，组织如何创造价值，如何有利于公司核心能力的建设。确定如何进行集权管理和分权管理。解决方案总体思路说明解决方案总体思路说明组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略部门由流程和管理模式结合，具体在组织中体现出工作同一性、专业化分工和便于管理控制。岗位设置由优化后的流程确定，在流程中的角色和作用，所需的专业技能和素质，工作量和复杂程度等界定工作的岗位和职责。流程优化是对流程的要素：输入、输出、活动、资源、流程结构进行分析，根据价值增
18、值、效率、流程能力对流程要素进行优化。解决方案总体思路说明解决方案总体思路说明组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略绩效管理是战略推行的关键环节，通过绩效循环把公司的战略目标分解到各个部门、子公司执行，反馈、调整。同时保障整个宏观组织机构执行组织架构设计中结合根据战略中期目标、业务模式和管理模式；自上而下确定的组织架构框架，同时根据业务流程优化由流程确定岗位和部门的自下而上的组织架构细节，在部门设计层面上两种设计方式结合，实现组织的面向流程、快速反应和扁平化。 在集团设计中我们还考虑了山西广电未来作为投资型集团应该具有的特点和自身包含一定网络运营和数字电视、集团业务销售的特点
19、。v 项目背景和汉普对项目的认知和理解v 解决方案总体思路v 项目解决方案v 项目实施步骤、阶段性工作内容和最终成果的描述v 项目组织安排v 项目报价v 汉普简介v 顾问简历内容内容战略明晰和中期目标确定战略明晰和中期目标确定山西广电网为什么而存在？内容内容内容具体化内容具体化( (举例举例) )我们将通过明晰山西广电网战略，确定中期发展目标，作为组织结构设计的依据核心竞争因素头脑风暴讨论目标具体化愿景/使命促使愿景实现的主要驱动因素根据核心竞争因素来确定公司的中期发展目标客户、员工满意度提升；项目得到有效控制；现金流的显著改善投资管理流程、客户管理流程、项目监控流程、成本控制流程销售利润率、
20、预算费用控制率、员工末位淘汰率、创新“成为本行业的.”组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略成功的业务模式清晰表达战略意图经营结果规划成功的业务模式绝对是一个清晰的、引人注目的企业远景的本质化身组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略业务模式解决方案业务模式解决方案建立成功业务模式建立成功业务模式4 4个关键因素个关键因素经营重点经济模型经营参数核心流程客户细分客户关键客户客户的需求谁是你的客户提供的服务/产品承诺如何赚钱如何盈利价值转移，如何设计新的利润模式盈利模式，例如从简单出售资源到利用资源提供增值服务公司的愿景长远的发展目标中短期目标年度计划工作的程序
21、业务的引擎怎么做如何交付产品经营的目标具体的指标如何优化流程高效、快速具体的指标业务模式：经营重点业务模式：经营重点谁是你的客户提供的服务/产品承诺v目前客户主要集中在集团客户和网吧，目标市场相对狭窄，有线 电视网络的客户基本没有开展v主要提供的服务/产品是网络元素出租的业务，数据业务的增值服务开展的较少，在客户网络应用服务提供就更少v对客户的承诺经常超过实际资源的提供能力v现阶段没有详细对客户进行细分和贡献率分析v根据战略目标定位服务的关键客户：省级的集团客户（银行，证券，税务，教育，卫生，政府机关），或是有线电视网络的客户？客户细分客户关键客户客户的需求经营重点业务模式：经济模型业务模式：
22、经济模型如何赚钱如何盈利价值转移，如何设计新的利润模式v目前主要是通过网络元素出租， 提供数据电路服务赚钱。v整合后的集团公司应根据其战略定位，结合客户需求的变化，确定其提供的业务范围和方法，例如：q增加有线电视网络的客户，开展其它增值服务。q开展数据业务的增值服务，提供网络应用服务，从而实现盈利。v进行价值转移，从业务的低端发展高增值业务，建立新的利润模式盈利模式，例如从简单出售资源到利用资源提供增值服务经济模型业务模式：经营参数业务模式：经营参数经营的目标具体的指标v整合后的集团公司需要进行战略定位，并在公司内部进行战略沟通，对公司长远发展的目标达成共识。v明确集团的中短期目标。例如，q3
23、-5年内数字电视的发展要达到xxx规模；q利用本地化的公司优势，开展既有服务，又有网络开发业务。v同时根据中期目标制定了年度计划，分步骤实现中期目标公司的愿景长远的发展目标中短期目标年度计划经营参数业务模式：核心流程业务模式：核心流程如何优化流程高效、快速具体的指标v目前的业务大流程是市场部、技术支持部与客户接触，签订合同后由客户服务中心发出单子，给运行系统进行施工，设备、光缆等物品由物资部采购，客户服务部全程跟踪，并负责收款v流程中的手续较繁琐，协调机制要求很高，需要流程优化达到高效、快速。v我们将 以客户需求为导向，分析和优化现有核心流程，建立快速满足客户响应客户需求、经济的核心流程。v流
24、程要通畅、高效、互相协调，体现服务客户的意识。工作的程序业务的引擎怎么做如何交付产品核心流程理顺业务模式架构理顺业务模式架构为客户提供专线、 VPN业务，数据增值业务，数据广播，有线电视业务，数字电视业务，应用服务提供业务，都是基于山西广电拥有的网络资源和信息技术，并为客户提供解决方案。整个业务是基于服务生命周期的管理。网络资源管理：故障、性能、配置、安全、计费 客服 维护 网管 建设规划销售服务管理客户体验管理绩效管理技术管理山西广电的业务分层模式山西广电的业务分层模式网络分层的结构，业务的分层结构，整体业务模式从底层的物理层（网元），到网络管理层（提供数字电路服务等），在网络服务层为客户提
25、供基于广电网络平台的服务（电视会议，有线节目传输等）在应用服务层则提供客户具体业务应用的服务（电子病历，ASP等等）。在此业务模型基础上对未来山西广电的业务进行规划。应用服务层网络服务层网络管理层网元管理层故障管理性能管理计费管理配置管理安全管理高增值业务数字电视数据应用服务现阶段公司因将业务向网络运营高增值业务转移，改变在底层竞争打价格战的局面。同时，公司的网络服务和应用服务都是建立在良好运作的网络管理基础上，需要网络管理的五项主要管理职能支撑业务。业务模式客户客户管理模式解决方案管理模式解决方案新的管理模式应发挥集团公司的优势：1、为公司和客户增加新的价值。2、网络的价值随着网络覆盖范围而
26、倍增。3、集团为省内客户提供全省范围内的互联互通。4、更好的切入有线电视业务5、集中力量开发新业务6、提高省内端到端业务提供能力7、改善省内业务的快速反应能力因此，集团管理模式设计应体现以下几个原则：如何使资源配置最优化：例如v网络统一规划，统一建设，统一管理，各地市就近维护v业务统一规化，关键客户关系统一管理v服务统一标准；采购统一供应商和标准，统一招标体现集中管理，运营权充分下放v财务统一科目，统一预算，分公司收支两条线，子公司加强预算和报帐制。v人力资源统一政策，培训，考核v统一投融资如何有利于山西广电网培养核心能力、创新能力和市场开拓能力建立适应新管理模式的运营机制快速响应客户需求考虑
27、投资型集团公司的特点组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略具体的解决方案将在项目中根据山西广电网的战略明确。现在的建议仅限于举例说明。管理模式解决方案总体框架管理模式解决方案总体框架 （举例）（举例）山西广电集团公司整体战略年度计划管理全面预算管理统一的网络平台/统一的应用软件平台/统一的信息平台日常财务(资金、成本、费用)日常人力资源管理(招聘、考核、辞退)运营层总部管理层企业绩效/经营责任人考核管理总部运营管理层集团化财务管理投资部资金管理企业管理部统一的财务政策和制度下属企业财务负责人的管理年度计划管理(销售收入/利润)计划制定、监控、考核下属企业经营责任人任务下达与考
28、核统一的人力资源政策和制度集团化人力资源管理人力资源部下属企业高管层、中层管理市场/销售/客户服务统一宣传统一销售管理统一政策物资采购统一供应商 统一采购管理统一政策网络规划、建设、管理、维护统一标准统一规划质量体系销售、运行、工程、维护、客户服务日常业务运作管理层战略层IT支撑层统一的业务管理财务审计/经营业务审计统一服务标准分/子公司关注资源整合优化关注资源整合优化构建共同的业务平台：集中集团网络优势，提升对客户的吸引力，强化对供应商的控制力,降低成本品牌公司品牌服务品牌统一运作分权宣传采购网络资源分权销售分权采购市场/销售集团总部下属企业统一运作配合可集中部分不能集中部分统一的政策统一管
29、理统一的供应商管理统一的政策、标准统一的客户管理统一市场策划运作一定程度的统一服务统一的网管统一的规划、建设统一的技术标准、政策代维代管管理权高度集中、运营权充分下放管理权高度集中、运营权充分下放人财运营物资采购仅管理经营责任人1、全面预算2、财务风险3、统一控制4、统一科目5、定期报帐6、定期审计 监察1、年度任务书（含销售收入、利润、业绩与激励的挂钩关系）2、统一的业务运作政策、管理完全统一归口管理完全的运营权完全的用人自主权（包括招人、用人、薪资）特例：部门负责人任用需报批独立采购，统一供应商，价格包括所有规定资产、物资库存台帐定期汇总上报集团总部下属企业建立长期、持续发展能力建立长期、
30、持续发展能力市场能力创新能力品牌/营销研发/新品核心竞争能力战略研究/规划集团运营机制转换：运营集团管理集团运营机制转换：运营集团管理市场客户服务运行部维护部、工程部电路接通交付使用现 状战略规划下属企业日常运作经营/财务分析监控/考核机制转换集 团 公 司 发 展 战 略年度计划全面预算集团对下属企业运作管理网络规划、建设、管理、维护客户服务集团业务数字电视业务快速响应客户需求快速响应客户需求客户需求战略规划下属企业日常运作经营/财务分析监控/考核集 团 公 司 发 展 战 略年度计划全面预算集团对下属企业运作管理网络规划、建设、管理、维护集团业务数字电视业务对客户需求的快速反应建立在公司有
31、灵活快速的反应机制和响应能力的基础上。集团整合后对业务流程和客户反应机制的建立是集团组织机构设计关注的重点。如左图举例所示：在接到集团客户需求后原有模式下需要部门之间单据周转和公司之间业务合同，未来则可能实现集团业务统一接单后成立项目组机制对大项目进行快速反应。v 三层管理模型分析- 集团公司负责资源配置决策，决定集团的战略/使命/价值观/文化及领导风格- 集团公司负责重要的协调和管理工作，提高资源的利用效率- 所属企业负责日常性的管理工作，以及企业的运营，以便创造最大的增值v 典型案例- 集团公司向所属企业派出高级管理人员，并通过董事会参与企业决策- 集团公司设立战略和投资管理委员会为所属企
32、业确定协调一致的方向- 集团公司设立预算和绩效管理委员会支持和监控战略目标的实现- 集团公司设立信息管理中心统一建设和维护集团范围的信息系统- 集团公司建立财务共享服务中心(Shared Service Center)为所属企业服务- 所属企业具有在董事会领导下独立运营的权力投资型集团公司的管理特点投资型集团公司的管理特点v 决策的问题- 战略方向不明确- 公司内部未形成远景共识v 管理的问题- 管的过多或管的过少- 没有统一的管理模式v 运营的问题- 缺少与集团其他成员的整合- 缺乏下属公司的配合v 传统的解决思路- 加强控制投资型集团公司的典型问题投资型集团公司的典型问题v 观念转变 从控
33、制到指导支持- 授权(empower)一方面，赋予下属业务单位决策权力，强调的是给与权力(power)- 授权(empower)同时，提供指导和帮助，使其具备决策的能力和能量(power)- 实现从“命令-控制”(Command-Control)到“激励-支持”(Motivation-Support)的转变- 转变涉及到领导和下属单位的观念和工作习惯的深刻变化v 财务管理定位的提升，侧重于提供决策支持、风险管理等，而不是事务性v 预算管理，通过资源分配和监控，推行集团公司的战略意图v 绩效管理，特别是下属企业的领导人的责权利平衡机制v 技能提升，通过培训、知识共享有效的监控方案有效的监控方案未
34、来的集团管理模式未来的集团管理模式 （举例）（举例）财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化战略层管理层经营层方向性/资源配置效率性/费用控制增值性/收入增长/成本控制市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展山西广电集团公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化山西广电集团子公司xx公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客
35、户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化。山西广电集团子公司xx公司管理模式山西广电集团管理模式与下属子公司的管理模式各个功能、部门之间的联系在下文详细论述。市场营销市场营销 市场营销市场营销市场统一策划统一营销政策，适度放权市场调研分析广告、促销统一规划地市子公司营销活动由集团公司统一策划财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化集团公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信
36、息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式客户获取客户获取 客户获取与保留客户获取与保留客户群分类确定不同目标客户统一客户管理政策集团客户由集团公司统一接口，统一管理面向地市客户群服从集团公司政策财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化集团公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网
37、络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式网络规划网络规划网络规划网络规划对未来模式的网络制定统一规划统一网络标准规划未来的网络改造地市子公司服从集团网络规划部的统一规划客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化集团公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企
38、业文化xx子公司管理模式网络建设网络建设制定网络建设统一标准跨地市和达到一定规模网络建设由集团负责指导各个子公司网络建设城域网接入业务由地市子公司建设部负责服从集团公司统一领导网络建设网络建设网络建设财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化集团公司管理模式产品服务开发财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式网管中心网
39、管中心网管中心网管部网络管理由集团公司统一管理，未来各地市逐步取消网管中心地市暂时负责部分网管功能，主要管理功能由集团网管中心负责xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化集团公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式网络维护网络维护部主干网的维护由集团网络维护部负责网络维护，逐步转为各地市
40、代维代管城域网维护业务由地市子公司维护部负责地市子公司定期向集团总部汇报网维情况网络维护网络维护集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化客户服务客户服务客户服务客户服务制定客户服务规范、标准行政指导技术支持子公司面向地市的客户服务定期汇总客户服
41、务情况集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式技术发展技术发展技术发展技术发展制定技术规范技术跟踪网络规划地市内项目的技术支持地市子公司向集团总部汇报集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户
42、获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化物资管理物资管理供应商管理、供应商的设备招标设备采购归口管理地市子公司物资部执行集团物资部制定的供应商管理制度，在统一的供应商范围内设备采购物资管理物资管理集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户
43、服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式起点整合后的集团应该强调人力资源管理的重要性： 把人力资源作为业务发展的伙伴 根据业务发展需要进行统一人力资源规划 建立统一的人力资源管理政策 建立有效的激励考核体系 培养综合管理人才 作为变革的推动者 组织营建企业文化 等 人资结构跟不上 人员 断层，集团中层干部缺乏 整合后消化新人员适应企业文化 员工关系管理 能力和集团所需要的素质有很大的
44、差距 等目标99年快速成长的危机40-70 员工总部：xx员工；xx子公司：100多 员工整合后现在人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源负责人事制度的建立建立激励机制地市子公司向集团总部汇报人事工作情况集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 /
45、 企业文化财务功能设计财务功能设计根据山西广电的未来发展方向，我们初步确定其组织具有投资型集团特点，由于企业集团的组织结构复杂,相应的财务组织结构应根据不同的集团组织结构来设置。财务管理既要保持集团利益，发挥集团整体优势，又要能充分发挥分子公司的积极性和主观能动性。以下是我们在设计投资型集团需要考虑的特点：以资本营运为核心资本结构最优化筹资手段多样化服从集团资本运营宗旨建立资本运营责任制集权与分权相结合集团财务管理体现在方向性和战略性管理。如投资决策、资金、重要财务政策、价格管理、预算管理、资产、财务人员管理等。分、子公司财务针对具体的业务、战术性问题管理，如应收、应付、总帐、成本费用等区分不
46、同的投资结构母公司和全资公司采用直接管理控股子公司可采用间接管理，有一定灵活性，但不能与集团财务制度相矛盾。对参股公司管理比较松散，但应参与重大投资、分配决策。建立严格约束机制加强各类资产管理，如分、子公司不得对外提供经济担保。加强经济责任制考核。加强财务成果和利润分配管理。加强财务人员素质建设，特别是财务主管。计划财务计划财务计划财务财务财务的预算、审核等项目成本分析内部财务管理地市子公司向集团财务报帐，汇总财务数据集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略
47、 / 计划 / 品牌 / 企业文化财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式企业管理企业管理企业管理企业管理制定公司的经营计划对企业各项统计报表的归口管理地市子公司向集团总部汇报各项经营统计集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市
48、场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化计费计费客户服务费用的统计收款地市子公司计费管理计费计费集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式品牌推广品牌推广品牌
49、推广品牌推广企业品牌宣传广告统一组织市场营销活动地市子公司反馈品推情况集团公司管理模式xx子公司管理模式财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务产品服务开发物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化财务管理体系人力资源管理体系企业信息管理体系市场市场营销客户获取客户保留网络规划网络建设网络管理网络维护客户服务物资管理技术发展战略 / 计划 / 品牌 / 企业文化xx子公司管理模式流程优化解决方案流程优化解决方案- -组织结构扁平化组织结构扁平化业务流程再造： “就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（
50、Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”组织架构业务模式中期目标流程岗位部门管理模式绩效管理战略流程转变流程转变，有过去的部门障碍，反复，信息流转混乱转变为快捷、迅速、高效。强调增值，围绕输出成果、为客户增值来安排活动及其先后顺序和依赖关系。将部门割裂的流程串连起来，以流程为中心根据流程变化而导致岗位、部门、绩效考评、IT支撑和管理制度的变化最重要的是企业的价值观和愿景的变化业务流程优化解决方案业务流程优化解决方案流程优化的出发点是顾客第一，这是流程优化的关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确
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