1、湖北新长江置业有限公司内部管理诊断报告机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 重要说明n本报告旨在对湖北新长江置业有限公司的内部管理水平进行诊断，n不针对任何部门和个人，仅供新长江置业公司决策层参考2项目总体计划安排第1-20天14/1-2/2第21天3/2第一阶段汇报资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报告组织结构、岗位设计报告 管理流程设计报告岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案 第二阶段汇报第22-48天21/2-19/3第49天20/3内部管理诊断阶段（21天）第50-69天21/3-8/4集中访谈41人次，高层3人，管理小组
2、3人中层21人，基层骨干14人，补访19人次，集中讨论10次调查问卷发放67份，回收65份，有效问卷65份第70天9/4第71-77天10/4-16/4辅导实施第三阶段汇报3导读：问题的提出与分析方法5.企业文化1. 问题的提出与分析方法3.1 组织结构问题3.2 流程问题3.3 组织运行问题3.4 初步建议3.组织 2.1 新长江发展思路简评 2.2 外部环境分析 2.3 内部管理问题概述 2.4 初步建议5.1. 企业文化概述5.2. 新长江文化现状5.3. 新长江文化成因5.4. 文化建设的初步建议1.1 问题的提出1.2 分析方法2. 发展战略4.人力资源管理4.1. 内外部环境的要求
3、4.2. 人力资源规划、招聘、培训等问题4.3. 业绩管理问题4.4 薪酬管理问题4.5 总结和初步建议41.1 问题的提出5新长江公司的房地产业务在过去的四年里得到了迅猛的发展开发面积销售面积竣工面积总资产净资产 1999 2000 2001 2004 2005 第一个五年计划顺利完成太阳岛花园项目启动，新长江开始涉足房地产业新长江置业有限公司成立“宜昌会议”召开，提出“第一个五年计划”开发面积:27.98万平方米销售面积:12.35万平方米竣工面积:15.20万平方米总资产:6.176亿元净资产：8630万元“樱花大厦”、东湖香榭水岸”、“2008新长江广场”和“绿色晴川”等项目顺利开发6
4、然而随着公司的不断发展壮大，一系列的管理问题随之而来发展战略不清晰、缺少计划管理体系，可执行性差部门和岗位职责不清、权限不明管理制度不完善，存在无法可依和有法不依人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系以及相关职能有待完善项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足缺少科学合理的运作流程缺少主流的文化引导规范化管理问题现状：7项目运作模式也亟需革新主施工商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司开发公司招标选择、资金结算过程管理A项目部派出汇报B项目部。要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程部门还是营销、财务等部门，都能自动适应多项目发展的要求。规划设计
5、院81.2 分析的方法9公司正处于创业成长向职能化转型的关键阶段创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性指明方向内部资源增加高效团队合作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制，完善管理体系危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力创造性企业生命周期示意图个人化(组织创始阶段)职能化(组织规范阶段)产业决策(组织扩张阶段)组织创新(组织再造阶段)10用系统的方法来思考-本次咨询考察的视角企业文化公司战略企业愿景管理模式组织结构流程人力资源项目管理11导读:战略梳理5.企业文化1. 问题的提出与分析方法3.1 组织结构问题3.2 流程问题3.3 组织运行问题3.4 初步建议3.组织 2.1 新长
6、江发展思路简评 2.2 外部环境分析 2.3 内部管理问题概述 2.4 初步建议5.1. 企业文化概述5.2. 新长江文化现状5.3. 新长江文化成因5.4. 文化建设的初步建议1.1 问题的提出1.2 分析方法2. 发展战略4.人力资源管理4.1. 内外部环境的要求4.2. 人力资源规划、招聘、培训等问题4.3. 业绩管理问题4.4 薪酬管理问题4.5 总结和初步建议122.1 新长江发展思路简评13世纪之交，新长江提出以房地产为主导产业的战略定位。短短几年来，公司房地产业务获得了迅猛发展从太阳岛花园 “借船出海”开始，涉足房地产业到迅速成为武汉房地产业的一枝新秀通过太阳岛项目基本熟悉房地产
7、项目的运作开始自己独立运作房地产项目：樱花大厦公司定位于中心城区的高档楼盘、多项目运作，高起点选择合作伙伴注重品牌和客户价值在2002年成功开发了“樱花大厦”后，“东湖香榭水岸”、“2008新长江广场”和“绿色晴川”等项目也相继上马，形成了全面开发的新格局里程碑项目：新长江在开发建设东湖香榭水岸项目中始终贯彻过程精品的宗旨，建成了真正值得信赖和检验的高品质楼盘，在2003年，东湖香榭水岸荣膺“中国名盘50强”称号、“武汉十大经典楼盘”、“武汉最有影响力楼盘”等荣誉，这是对楼盘的最好肯定，也成为项目和公司努力的新起点14在房地产市场加速“洗牌”时新长江置业突围而出，成为武汉市场少有的“黑马”，
8、屡有惊人之举，令业内外人士刮目相看在投资开发“太阳岛花园”项目上，实现“当年开工、当年售完、当年交房”，一炮打响，成为当年武汉市明星楼盘，跻身湖北房地产市场十佳成功地通过揭牌取得位于武汉大学门口的“樱花大厦”土地开发权，该地块也是武汉市第一 家在政府土地交易中 心挂牌交易成功的 地块 公司再接再厉，分 别于2003年和 2004年在武汉市土地交易中心竞得汉阳“绿色晴川”和汉口三阳路地块，成功地实现了进军汉阳和汉口，使公司的事业在武汉三镇全面铺开公司相继通过竞拍取得武昌区政府门口“2008新长江广场”和位于武昌东湖省博物馆对面的“东湖香榭水岸”土地开发权。成为武汉市2001年度从市土地交易中心获
9、取土地价值第一名的开发商精心打造特色楼盘：樱花大厦用知识完美人生，东湖香榭水岸用景观完美心灵，2008新长江广场用运动完美生命，绿色晴川用绿色完美视野15新长江领导极具前瞻性地谋划未来，提出了第一、第二个五年发展目标打造房地产界的金字招牌宜昌会议确定新长江以房地产开发作为企业战略定位；同时提出第一个五年计划，第一个五年计划完成，总的规模是开发量达到接近100万平米；06年房地产销售额8亿元第一个五年计划第二个五年计划：在第二个五年计划结束时达到年开工量或竣工量2030亿元第二个五年计划企业经过创业阶段的长大后，需在管理上多下工夫。本着先做强再做大的思想，初步确立“立足武汉、走向全国”的发展思路
10、和打造房地产界“金字”招牌的愿景中期目标16 风险与控制 职能战略 战略计划 总体战略 内部资源 能力评估 外部环境分析应该看到作为规范化、系统性的战略设计，需要经过全面的内外部分析，制定具体的战略计划系统化、规范性的发展战略设计包括外部环境分析、内部资源能力评估、总体战略、战略计划（措施）、职能战略（市场营销、技术、工程、售后服务与物业等）与风险防范与控制新长江提出两个五年计划，更多的是大方向性的滚动计划、指标性计划。最基本的是缺具体战略计划，不易落到实处。在访谈中，绝大部分访谈对象不能明确地说出五年计划的内容172.2 外部环境分析182.2.1 宏观环境分析19从全国上来看，回顾十几年来
11、的发展历程，房地产开发投资增长率持续高于全社会固定资产投资增长率近几年，全国房地产投资增长率持续高于固定资产投资增长率，并且保持同步增长的趋势，没有出现19921993年增长率高达117和165的过热现象。 资料来源：中国统计年鉴（1990-2003） 20由于固定资产投资过快、货币供应量处于趋热区间，导致近两年房地产投资趋热房地产投资拉动着50多个产业的发展，拉动率为1：2.86，对国民经济的影响力达到30。国家信息中心中经网经济监测预警系统的监测结果表明，2004年5月份我国景气综合评分为44分，经济预警信号进入趋热区间。数据来源：根据中国经济景气月报整理2003年是我国房地产业自1998
12、年以来投资增幅最快的一年，全国房地产开发共完成投资10106.12亿元，同比增长29.7%，高于同期固定资产投资增幅1.3个百分点2004年第一季度，全社会固定资产投资继续呈高速增长势头。一季度全社会固定资产投资同比增长43%，增幅比去年同期提高了15.2个百分点2003年房地产累计开发投资情况 21基于此，近两年来，国家出台一系列相关政策，对房地产业进行全面调整和规范2003、04年国务院、中国人民银行、国家发改委、国土资源部、建设部等主管部门陆续出台了相关文件和法规，数量之众多、内容之细致、影响之重大均为近年之最。该系列政策涉及到房地产行业的各个环节，是对房地产市场全面的规范和调整。国务院
13、进一步治理整顿土地市场秩序工作方案关于清理整顿各类开发区加强建设用地管理的通知关于认真做好城镇房屋拆迁工作维护社会稳定的紧急通知关于促进房地产市场持续健康发展的通知 国土资源部、监察部关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知 831大限中国人民银行关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知121文对现有住房置业担保机构进行清理检查的通知国务院关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知2004住房公积金行政监督办法国务院物业管理条例业主大会规程前期物业管理招标投标管理暂行办法最高人民法院关于审理商品房买卖合同纠纷适用法律若干问题的解释关于加强协作共同做好房地产市场信息系统和预
14、警预报体系有关工作的通知房地产投资过热房地产稳步发展前期(取得土地和房屋拆迁)中期（银行贷款和建设施工）后期（房屋销售和物业管理）221、土地政策法 布位国院公关于清理整各开区加强建用地管理的通知国院国土源部土地利用司关于建用地案制度行情况的通国土源部国土源部关于下达2004年全国土地利用划的通知国土源部关于深入开展土地市治理整 格土地管理的急通知国院公2004年我国出台的主要土地市场政策 国土资源部、国务院于2003年2月开始了以开发区清理整顿为重点的全国土地市场治理整顿。一年多的治理整顿行动，使一些地区盲目设立开发区、乱占滥用土地的热潮逐渐降温。截至今年上半年，除内蒙古自治区以外，全国30
15、个省（区、市）共清理出各类开发区6741个，规划用地面积3.75万平方公里，超过了全国现有城镇建设用地3.15万平方公里的总面积；核减开发区规划用地面积2.41万平方公里，占原有规划面积的64.4%； 一方面，一系列土地政策的实施在一定程度上抑制了房地产投资过快的势头资料来源：国务院信息中心23另一方面，资金政策要求商业银行从各个环节对房地产业加强贷款管理，并限制投资增长过快倾向2、金融政策对于低价位住宅供不应求和高档住宅空置较多的结构性问题，规定，“贷款重点支持符合中低收入家庭购买能力的住宅项目，对大户型、大面积、高档商品房、别墅等项目应适当限制”关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（银发
16、2003121号）出台，要求商业银行从土地、开发、施工、销售等各个环节加强贷款管理，引起强烈反响。部分地区出现了房地产投资增幅高、商品房空置面积增加、房价上涨快、以及低价位住房供不应求和高档住宅空置较多等结构性问题，而商业银行违规放贷，助长了房地产投资的过热倾向。对于建筑施工企业垫资房地产项目、房地产企业拖欠工程款的问题，规定“商业银行要严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目”、“房地产开发贷款对象应为没有拖欠工程款的房地产开发企业” 、“房地产行政主管部门要将企业拖欠工程款情况告知该企业的贷款银行，由贷款银行将其列为信用不良单位，依法减少授信额度或者不提供授信”。2003年城镇固
17、定资产投资率增幅达43%，其中房地产开发投资增幅达30%,创历史新高， 2004年初固定资产投资同比增长53%，3月，国家发改委提出“要坚决控制固定资产投资过快增长的势头”，银监会已经开始对房地产等热点行业的信贷进行检查。我国房地产市场60以上的资金来源于信贷资金，房地产贷款余额占商业银行各项贷款余额的比重高达17.824同时，央行121号文件显示了房地产商将面临着资本时代，房地产业将进一步产业化开发商原有融资手段121文件要求房地产商应有雄厚的资本取得土地使用权证书后，即可拿土地进行抵押贷款施工企业垫资和拖欠工程款是开发商重要的融资手段通过预售从购房者处获取大量资金对未取得土地使用权证、建设
18、用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目,不得发放任何形式的贷款；开发商申请银行贷款，其自有资金应不低于开发项目总投资的30；严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资房地产开发项目。只能将获得的流动资金贷款用于购买施工所必需的设备（如塔吊、挖土机、推土机等）；为减轻借款人不必要的利息负担，商业银行只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放个人住房贷款。融资渠道多元化25在遭遇宏观政策调整的同时，国内房地产企业也将面临整合的局面u房地产企业数量增长趋缓我国房地产开发企业的发展过程分为三个阶段：第一阶段1986-1991年。市场初步发育，房地产开发企业数量增长缓慢。第二阶段1992-1996年
19、，我国房地产开发投资出现快速增长势头。第三个段1997年至今。房地产开发企业数量出现趋缓。u国内房地产企业集中度较低与发达国家相比，国内房地产行业集中度比较低，中国最大的房地产公司万科集团的市场占有率2003年为0.9%，中国的房地产大鳄还没有形成，市场正处于整合期，合并重组、跨区域运作将成为主要特征。u房地产行业逐步整合房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，我国房地产市场发育早也较成熟的广州市，目前已有约1/3的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000多家。 中国十强与美国十强比较中国美国销售额263.2857亿元3686.76
20、亿元市场占有率5.96%27.25%中国最大与美国最大比较万科Pultehome.Inc销售额44.15亿元596.6亿元市场占有率0.9%4.5%262.2.2 区域环境分析27湖北省房地产2004年价格走势及2005年展望2004年，在国家宏观调控政策相继出台的背景下，由于经济的快速发展、城市化进程的加快、市政建设和旧城改造力度的加大以及城市居民收入水平的稳步提高等因素的推动，湖北房地产出现了产销两旺、价升量增的良好发展势头：房地产开发投资大幅增长, 全年全省完成投资额337.28亿元，比上年同期增长41.1%,其中，完成住宅投资228.26亿元，较上年同期增长32.8%；房地产市场持续旺
21、盛，市场价格全面上扬，与上年相比，全年房屋销售价格上涨8.0%，土地交易价格上涨5.2%，房地产租赁价格上涨1.2%。 2005年湖北省房地产管理将严格规范，市场需求趋向平稳。从需求角度看，2005年需求将趋向平稳；从政策角度看，国家宏观调控政策出台将对房地产业全面严格规范，无论是地产，还是房产的炒作行为会被有效控制；从市场供应看，政府为切实解决部分拆迁户、城市弱势群体住房，已规划建造“动迁房”，可有效平抑房价。综观湖北房地产发展形势，存在促使房价持续上涨的因素：一是城市配套设施的完善、环境的美化、房屋品质提升，将引起商品房的增值。二是市场的需求仍然处于增长的态势。三是土地价格上涨、建材价格居
22、高不下、资金使用成本加大，也将引起价格的上涨。28武汉房地产在辉煌中迅速成长近年来，武汉房地产发展迅速。2004年，以提高品质增强效益为核心，坚持结构调整，规范市场秩序， 04年呈现一派欣欣向荣的良好发展势头投资增幅创8年新高2004年，全市房地产开发完成投资233.3亿元（含经济适用房），同比增长37.6%，增幅创8年来最好水平，房地产开发投资占全市固定资产投资的比例达28.4%。 商品房销售市场持续活跃 全年共销（预）售商品房1053.8万平方米（含经济适用房），同比增长32.72%；其中现货商品房销售面积658平方米，同比增长21.2%；住宅销售面积613.9万平方米，同比增长19.9%
23、；实现现货商品房销售额165.59亿元，同比增长47.2%；其中住宅商品房销售额151.19亿元，同比增长45.9%。 住宅销售价格稳步上扬由于土地、建材等价格上涨较快、旧城改造力度加大、住宅品质不断提高等因素的影响，使全市住宅价格保持上扬趋势，全市现货住宅平均成交价格2463元/平方米，同比增长12.8%。房地产开发区域呈现新热点前几年，武汉房地产开发投资主要集中在江岸、江汉、洪山等几个热点区域。2004年，这一格局发生了新的变化，武昌、硚口、汉阳等三个城区房地产开发呈现出快速增长的势头，从房地产开发投资来看，三个城区的增长幅度分别为71.09%、60.87%和49.36%住房供应结构调整步
24、伐加快消费观念的更新，以及武汉旧城拆迁规模的扩大，大量拆迁居民在商品房市场寻找房源，给武汉住房供应结构的调整及消费市场的发展带来较大压力。市委、市政府鼓励和引导房地产开发企业调整开发思路，大力发展适应居民承受能力的普通商品住房，增加其在住房供应中的比例，29伴随着房地产市场的兴旺，土地市场在成熟、规范、发展中在2004年，土地招拍挂制度的实施和随之而来的土地价格上涨实质上成为房地产开发商认定房价必将上扬的最重要的理由。无论这一说法是否言之有据，但在房价上升的同时，武汉加大了土地的供给量却是不争的事实。这一年中，政府明显加大了土地出让的速度和数量，以往常见的拍卖场上不达目的不罢休的竞价场面亦并不
25、多见，既显示出政府用土地调控房地产市场的决心，也显示出虽然地价一再上扬，但开发商仍然理性。2004年的武汉土地市场，应该是本年度武汉房地产市场最大的亮点。供地巨幅增加 地价屡创新高2004年，武汉土地市场无论是其出让宗数，还是出让面积，以及出让金额，都较之上年有大幅度的提高。据武汉理工建设信息技术研究所所长王红兵提供的数据，2003年武汉市土地有形市场交易实现金额41.04亿元，每平方米楼面的平均地价为878元，而2004年16月，全市房地产开发企业土地购置费达15.54亿元，同比增长156.1%，土地购置面积394.64万平方米，同比增长52.3%。而下半年的各项数据又远远高于上半年。地价是
26、一个区域地产行业发展状况的晴雨表，并从很大程度直接影响着该地区的房地产价格水平和产品结构。2004年，武汉市楼面地价已抬至每平方米2400元左右，71的住宅用地块楼面地价在每平方米1000元至1500元之间，已经很少再有以往数百元的价格302005年，武汉房地产将实现“量产”就目前的发展形式来看，无论是房地产开发投资额、开发量和商品房销（预）售量，2005年会超越2004年，乐观预计，超过的幅度都不会太小。尤其是新近成为热点的武昌、硚口、汉阳，2005年里会是价值被重新认识、更充分的认识。钟家村片区是典型一例，随着一系列有影响的商业项目的进驻、琴台文化广场、大剧院等城市公建项目的建设和城市形象
27、改造，地块价值蒸蒸日上，商品房价格更是放量增长，片区吸引的投资额自然是与日俱增。东西湖、江夏仍然将保持较快的增长，尤其是东西湖区，其以实际业绩已经在消除所谓“远城区”的概念，借力金银湖区域、城西板块正在成为有充分后发优势的新中心城区 根据计算预测武汉市的房价受宏观因素影响总体上涨幅度应在5-15%之间，武汉市2005年房屋均价在2800元以上的概率为90%以上，2800-3000的概率为70%，3000-3200元的概率为30%，3200元以上的概率为10%以下。 312.3 内部管理问题概述32公司处于快速成长向规范化转型时期，企业管理整体相对滞后n由单项目运作到多项目运作，目前尚未有成熟的
28、项目管理模式n公司目前工作中心偏重于工程项目建设管理、项目规划设计和营销物业环节相对薄弱n工程技术部定位不准，与项目部的接口关系不够清晰n缺乏涵盖技术、质量、进度、安全、文明施工等五个方面的项目管理体系（形成制度汇编）n项目预算流于形式，实际是事后确认性的，从而影响预算的事前、事中、事后等系统控制作用的发挥业务管理n部门职能划分和岗位职责要求不明细，导致责任不落实谁都负责谁都负不了责n基本上没有可操作的业务流程和管理流程，客观上造成办事无依据，更多地靠经验和领导的临时决定n各部门、各岗位基本上没有相应的可落实的权限，结果是问题上交n实际管理工作中缺乏应有的层次，越级指挥比较常见n缺乏基本的工作
29、计划和检查控制，存在很大的随意性n没有建立起基本的薪酬体系和有效的考核机制基础管理u新长江目前存在的管理问题主要包括基础管理十分薄弱和业务管理模式不适应两方面u理性分析目前新长江存在的方方面面的管理问题，属于“成长的烦恼”，发展中的问题要以发展眼光看待成长的烦恼33公司目前在员工整体素质、技术能力、营销策划及管理水平等方面较弱问：您认为新长江现在的主要优势是（可多选，但不超过5项） 问：您认为制约未来公司发展的主要因素是（可多选，但不超过5项）：34国家宏观政策导向、行业发展趋势等因素也决定了企业必须重视管理提升，切实在做强方面多做文章问：您认为目前房地产业竞争成功的关键要素有（可多选，但不超
30、过3项）问：您认为公司的风险可能来自哪些方面？（可多选，最多2项） 352.4 初步建议36新长江的公司使命新长江以提高人们的生活品质为宗旨，实施创品牌、规模化等发展思路，勇于创新，追求卓越，力求为人们提供现代科技同自然环境、文化氛围高度和谐，健康亲和的居住、休闲与工作环境，用心创造完美生活！公司存在的价值和意义，解决企业为什么存在的问题用心创造完美生活37新长江的发展愿景新长江专注于房地产开发事业，努力培育和提升人力资源、资金资源、土地资源与营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力；遵循“强强联手，整体超越”的开发和竞争策略。从规划设计、建筑设计、园林景观设计，到施工建造、策划销售、物业管理
31、，全部引入国内外一流强势单位鼎力加盟。通过过程精品实现结果精品，打造中国房地产业的金字招牌。公司生动的未来前景，是企业渴望实现与创造的东西，解决企业“成为什么”的问题成为中国房地产业的金字招牌38新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化专业化集中于房地产业；专注于高中档写字楼、商业楼和住宅市场差别化追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务先立足本地后区域扩张本地市场积累资源与能力，逐步向外地扩张目的：集中力量创造竞争优势目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力39专业化战略描述专业化战略房地产业是资本密集型产业，需要企业具有强大的资本运作能力和管理控制
32、能力，因此新长江需要遵循房地产业市场化、专业化的发展规律，不进行无关多元化经营，只专注于房地产开发业务及有限的相关多元化；鉴于住宅、公寓、写字楼、商业楼和别墅等几大细分市场的市场潜力、竞争形势及投资回收期，新长江应以高中档写字楼、商业楼和住宅市场为主，以其它物业形态为辅；为了全面而深刻地了解和满足客户的需求，新长江需要细致地介入项目前期调研、规划设计、建设施工、市场营销与物业管理等环节。新长江应该拥有自己的前期策划队伍、规划设计、工程管理队伍、营销队伍和物业管理队伍，以实现客户需求与最终产品的完美结合。40差别化战略描述差别化战略u虽然房地产业还存在较大的发展空间，但是人们个性化需求越来越高，
33、不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味方面的需要，同时市场竞争更加激烈，因此，新长江要在几年内获得高速成长，主要采取差别化战略；u新长江的差别化战略主要体现在：在设计方面以人为本，提供优异的功能质量价格组合，满足个性化要求，注重服务规范化；在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵；u实现差别化战略的关键环节是前期策划与物业管理。在前期策划环节应注重市场调查和客户消费行为研究，充分了解客户需求，并根据项目环境，对项目进行精确定位，明确规划设计的主要参数；在物业管理环节应以完全解决客户的后顾之忧为工作标准。41区域化战略描述区域化战略l未来新长江可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大
34、实力；l在第一个五年计划及第二个五年计划的前中期，专注于本地的房地产开发业务，根据市场发展的不同阶段，适时调整市场定位，以保证本地业务的持续发展，进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时在第二个五年计划的后期探索跨地区大中城市发展的经验，进行土地储备和试点开发；l跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地项目公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和新长江本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮
35、了西方再亮”。42新长江的竞争战略包括七个方面公司战略发展目标保障/服务公司基本战略（专业化、差别化、区域化）公司竞争战略资源整合战略土地战略人才战略品牌战略融资战略成本战略公共关系战略43新长江的竞争战略之一：资源的整合战略v重在选择和管理外包方去实现目标，v整合的目的是委托实施、分散风险、适应变化v建立高效的市场情报系统和分承包商信息库；v建立规范、科学、严谨的招投标机制，甄选优秀的社会合作资源；v建立完善合同管理，严格细化各方的责权利；v进行过程管理，协调各方进行目标控制；v记录分承包商的业务表现，并归档，建立系统的评价考核机制，实行分级管理资源整合战略定位：强强联合、整体超越专注于建立
36、和培育公司的核心能力，用土地、资金和管理等关键生产要素，去统领和利用其他社会资源，创造在房地产业价值链各个环节上的前瞻性和创新性，形成自己的竞争优势，并保持组织的良好弹性项目决策过程的资源整合项目执行过程的资源整合重在提高公司的决策质量和对风险的控制，整合的目的是获取信息、辅助参谋v借助管理咨询公司、投资咨询公司获得公司发展定位上的决策支持；v借助政府、竞争对手、调查公司、媒体获得广泛的市场信息，提供决策依据；v借助专家学者、业界精英获得投资决策和公司发展上的启发和判断44通过把握每个价值环节的关键整合对象和建立人才团队来提高资源整合能力要对社会资源进行有效地整合，新长江必须建立一支具有专业技
37、能和管理才干的复合型人才队伍通过优秀的人才队伍，整合行业中优良的资源，发挥资源的最佳效益，构筑价值链上每个环节的竞争力和差异化项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理市场调研公司营销策划公司建筑承包商材料供应商工程监理公司广告策划公司物业管理公司（新长江）建筑设计单位景观设计公司供应链价值链45新长江的竞争战略之二：土地战略开发一批立项一批储备一批土地战略一般国外的经验是三个三分之一，即建成在售项目、在建项目、和土地储备各占三分之一要形成土地储备的滚动计划，土地的寻找、立项分析和储备是房地产开发的“先遣部队”，土地战略实施的成功是保证持续开发的前提获取时机采用反房地产周期方式，在低潮时期，吸入
38、土地储备和开发，在高潮时期楼盘出售，获得现金发现有潜力或价值未得以凸现的地块侍机进入开拓区域在武汉地区结合规划在城区改造和开发区拓展中，选择有潜力的地块选择进入有发展潜力的城市，立足当地深度开发，进行土地储备和开发获取途径以土地决策分析为依据以政府公关为重点以投标竞争为手段结构规模结构合理，比例适当规模适度，根据所占市场份额和企业资源优势、开发实力确定土地储备数量46新长江的竞争战略之三：人才战略打造员工与企业的双赢空间 人才是新长江事业生存和发展的主体，新长江必须始终坚持“以人为本”的指导思想，不拘一格，广纳贤才，在追求企业目标的同时，真诚关注员工的职业发展与利益追求，实现员工的全面发展新长
39、江把人才、能力、业绩等概念联结起来，把“以人为本、德才兼备、人尽其才、才尽其用”理念，并以此作为新长江人力资源开发与管理的基本指导方针新长江人才理念：人力资源开发与管理的基本指导方针47人才战略目标：分三阶段为新长江的未来发展培养造就一支专业性强、素质高、梯次合理的优秀的员工队伍根据目前公司综合管理与项目运作的需要，积极培育和引进关键岗位的房地产专业人才、综合管理人员、营销人才搞好人力资源开发和管理的体系建设，适应经营管理对人才队伍和管理的需求近期系统性调整公司人才结构、提高整体人才素质根据集团公司发展的需要大力培养、积极引进、科学选拔新长江优秀的战略型、复合型的高端经理人才中期根据公司可持续
40、发展需要，为保证新长江未来扩张的需要，基本完成新长江置业合理的人才梯队建设远期48新长江的竞争战略之四：品牌战略提高“新长江”知名度创立系列与新长江公司品牌相关的项目品牌区域性品牌近期构建完整的“新长江”品牌形象（知名度+内涵），成为武汉地区知名的房地产品牌逐步加强新长江项目品牌的影响力中期进行品牌扩张，把“新长江”培育成全国性的知名品牌培养顾客品牌偏好及忠诚度远期专注打造科技的、舒适的、健康的房地产精品，力争成为可信赖的中国房地产业的金字招牌49新长江的竞争战略之五：融资战略融 资 渠 道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融
41、通层面产业投资基金住房贷款证券化内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场变单一依靠负债融资到综合资本运营50新长江的竞争战略之六：成本战略 决定了项目的定位以及将来的收入成本 规划设计对工程造价的影响最大； 在施工中对设计的修改往往引起成本的大幅增加； 设计的成功与否直接影响将来的销售和物业管理。 如何平衡市场策划的效果和成本？ 及时取得销售收入有利于加快企业资金周转，及时还贷，降低财务费用。 设备、材料的选用和采购； 怎样平衡成本与质量的关系？ 施工进度拖延带来的成本增加。如：利息费用、人员工资、日常消耗等等。 方案一：对物业管理公司实行事业部或
42、分公司式管理 方案二，物业公司逐步独立运作初步设计阶段施工设计阶段施工阶段60%70%25%35%5%10%不同阶段对工程造价的影响程度通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理51新长江的竞争战略之七：公关战略新长江土地部门其他部门公关公关公关公关政府规划部门金融机构公关公关建设部门获取土地公关策略政策支持发展经济相关利益建设许可规划报批支付利息融资支持相关利益相关支持相关利益通过公共关系架起新长江与政府部门和金融机构相互支持的绿色通道52公关战略目标：按照公司总目标不同时期的需要，分阶段形成阶梯形的公关能力整合现有关系资源，使之稳定持久；建立一套
43、完整的公关制度，培养起一种别人不易模仿的公关核心能力近期继续稳定与政府部门已有的关系资源，建立相互支持的合作关系。中期培养发展与武汉以外的目标市场所在地的政府部门的良好关系，满足公司区域化发展的需要。远期53总体上说，应逐步规范管理、创新项目运作模式和文化支撑，培育和提升企业核心竞争力，打造百年企业规范管理创新业务运作模式文化支撑战略牵引培 育 核 心 能 力打 造 百 年 企 业在培养核心竞争力的过程中，一定要注意加强基础的建设，例如：建立现代企业制度、建立企业快速反应机制、提高企业人员的素质；明确企业内部各级、各类人员的职责范围和工作规程等54为谋求核心竞争能力优势，新长江应侧重三大资源与
44、三方面能力的培育、提升人力资源、资金资源、土地资源1人力资源是促进房地产企业可持续发展的重要保证。房地产行业是一个对人才要求较高的行业，具有特定的要求。规划设计核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题 2资金资源是房地产企业可持续发展的重要因素。房地产开发企业是一个资金用量大，占用时间长，风险大的企业。房地产作为资金密集型行业，资本规模将会成为竞争的重要砝码，这是因为资金雄厚的企业可进行大规模开发，形成规模优势，进行规模经营 3土地资源是房地产企业实现可持续发展的坚实基础。土地资源是房地产开发的核心资源，获得优质低价的土地成为房地产开发最为关键的能力。房地产开发企业拥有大规模的土地资源，
45、以纵向一体化的企业运作方式，形成整体建设开发的产业链营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力 1营销策划能力是一种导向行为，是一条基于市场需求之上的“纲”，贯穿于房地产定位、开发、销售、物业管理。换言之，营销策划是一种主动行为，它采用市场调研、分析、营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、开拓、扩大有效市场2规划设计能力是综合考虑人的因素、社会的因素、环境的因素和科技的因素，实现更适宜的规划居住小区，充分满足目标客户的需求 3技术创新能力。随着人们的生活水平和居住水平的提高，人们对房地产商品的质量、功能会提出新的要求，这必然促进建筑、建材及相关一系列产业或部分产品科技含量的提高，同时产生更多的
46、新技术、新产品，从而实现房地产行业的技术创新 “三大资源”是保证实现可持续发展的前提条件，“三大能力”是可持续发展的关键能力 55导读：组织5.企业文化1. 问题的提出与分析方法3.1 组织结构问题3.2 流程问题3.3 组织运行问题3.4 初步建议3.组织 2.1 新长江发展思路简评 2.2 外部环境分析 2.3 内部管理问题概述 2.4 初步建议5.1. 企业文化概述5.2. 新长江文化现状5.3. 新长江文化成因5.4. 文化建设的初步建议1.1 问题的提出1.2 分析方法2. 发展战略4.人力资源管理4.1. 内外部环境的要求4.2. 人力资源规划、招聘、培训等问题4.3. 业绩管理问
47、题4.4 薪酬管理问题4.5 总结和初步建议563.1 组织结构问题57目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权58在管理层次上，公司可分为决策层、管理层和作业层，而新长江三个管理层次存在职责不清的现象决策层管理关系到组织的全局，其工作重心应在企业战略、对外关系等方面对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用，其工作重心是制度的拟定和考核高层和中层所有要求
48、都在这个层次上落实，是组织的生产现场，其工作重点是执行决策层和管理层职责不清，决策层更多参与管理事务，表现为对管理层没有适当授权管理层与作业层职责不清，表现为管理层管理过细，作业层领导缺乏操作空间作业层管理层决策层59没处理好集权与分权的矛盾，各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥怎样授权技巧和能力的问题授权要明确任务的职责范围、任务关键点、选择合适人选、明确开展工作的责权利、配备必要的资源、进行适当的培训、注意过程监督与控制、注意信息的反馈、明确主管的控制手段是否愿意授权态度和观念的问题授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不
49、能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力授权的不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂“集权有道，分权有方，授权有度，监管有力” 是组织运作中处理集分权关系的基本准则在经营管理活动中，需要适当的授权。授权的力度取决于完成工作任务的需要和被授权人员的综合素质以及公司权力监控制度体系的完备程度授权问题是部门效率发挥的关键制约要素603.1.1 项目管理61从总体来看，业务部门之间能力不匹配，没有重点构造关键职能工程建设销售信息反馈技术支持项目立项参与项目论证施工图参与项目规划交接项目工程质量反馈市场分析与研究的职能不强，缺乏高级复合型人才
50、和科学的决策机制保证物业服务交接项目服务质量反馈市场研究项目决策规划设计虽然公司已经开始重视该职能，但目前能力不强，专业性、与市场的对接程度和对市场资源的整合程度不够目前公司配备的人力较多，但结构和职责划分不太合理，运行效率不佳创展公司，虽已积累了一批人才和运作经验，但人员流失后未能及时补充，市场运作机制亟待完善物业公司刚刚组建，未能建立起基本的运行机制和业务管理模式，应逐步独立于置业主体，相对自主经营应该重点强化市场营销的两头，做成哑铃型的企业，以充分适应市场的变化，不能固守于项目的工程建设和连续多个项目的滚动开发，要强化前期规划设计和后期销售职能62项目前期策划是决定项目成败的关键环节，目
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