1、 跨国公司的人力源管理一、人力资源管理制度的选择w（一）日、美各项具体HRM制度的比较w日本组织的强处在于组织、协调、群体性。日本比较注重诸如目标、宗旨、信念、人和、价值准则等“软”的因素，可以说是以人、软件为中心（有时又称humanware），提倡将企业看成一个协作融合的大家庭，成为一个所有经营管理者和员工的命运共同体。w美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章制度、组织机构、财务分析这些“硬”的因素，在对人的管理上也是以任务、事、职务、制度等硬件为中心，注重通过外部劳动力市场的调节。 人力资源管理模式的比较表（二）东西方文化比较1、务虚与务实w中国人务虚先于务实Principles firs
2、tw重“面子”w中国“道德本性论”，西方“理性本性论”，2、集体主义与个人主义w人性观w儒教、佛教 与基督教w儒教与家族观念w日本与中国的家族观念3、长期导向与短期导向4、保守与创新w资本主义 对 封建主义w历史长对历史短w日侨 对 华侨（三）对中国的启迪借鉴日本模式的原因w1、日本和中国文化背景相近w2、日本方式的成功属于后进国家追赶型w3、工会协调性相同鞍钢宪法“大搞群众运动，实行二参一改三结合，开展技术革命”：干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，实行管理人员，技术人员和工人的三结合。二、海外公司的人力资源管理（一）海外经理的选择与人事政策1、母国公民与民族中心政策2、东道国
3、公民与多中心政策 3、第三国公民与全球中心政策（二）海外企业人员的选择与培训1、母国外派人员的选择与培训 应具备的素质与能力 w人格特质：能独立地果断决策的心理素质w文化适应性（个人、有时包括家庭）w工作经验与管理才干（特别是跨国综合经营管理能力）w创新与创造新文化的能力2、东道国人员的选择与培训w 管理人员应该具备的素质有： 熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情， 具有良好的与人交往、沟通的能力，有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融合的关系。w对管理人员的培训围绕着母公司的总体经营战略、经营哲学与管理风格w一般员工的选择与培训（三）国际企业人员的激励方式
4、1、母国外派人员的激励方式w报酬一般有三个组成部分：基本工资、国外工作奖金和海外任职津贴。w还提供优厚的福利待遇w职业生涯的保证，如“指导员”制度2、东道国人员的激励方式 管理人员：工资与生涯发展一般员工：外部公平性三、跨文化管理跨文化管理的步骤：（一）培养正确的认识观1、文化差异是存在的2、文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错“自我参照准则” 。（“Self-Reference Criterion” （SRC）3、文化差异、文化冲突的两重性(二）识别文化差异w对文化差异进行分析区分：分成属于正式规范、非正式规范和技术规范的差异w人员的往来w聘用文化顾问w建立和完善各种沟通制度或渠道（三）文化敏感性训练w专门的文化训练w跨国互动（四）建立共同经营观和企业文化w顺应外界因素塑造良好的国际企业文化w创立“多元统合”、“合金”企业文化思考题：w东西方文化是怎样体现在日美人力资源管理制度上的不同？w你认为中国企业的人力资源管理制度的改革，应该怎样与中国的文化环境相结合？w跨国公司在选择海外经理时，其人事政策有哪些？w如何对外派人员进行激励？w跨文化管理时应该怎样看待文化差异与文化冲突？
个人主页
