MBA新版讲义《绩效管理与绩效考核指标》.PDF

1、 清华大学 MBA 新版讲义 绩效管理 与绩效考核指标 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management) 2 【引导案例】 我国企业绩效管理的现状与未来 题记：题记：本文的 12 个问题是首席人才官的采访稿，简要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未来的发展方向，其中部分观点发表在首席人才官200

2、8 年第 11 期的杂志上。 问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？ 我在企业从事绩效管理工作已有 6 年，从事管理咨询工作已有 3 年，根据我的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用 7 个字来形容：认认真真走形式。 所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之

3、间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。 值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观

4、察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。 当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？ 3 对于这个问题，学术界没有定论，也没有一个明确的划分标准。我认为，绩效管理总体的趋

5、势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变： (1) 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工

6、作之间的联系不好界定。因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，而所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。 (2) 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业作出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的地位。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效

7、沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。 (3) 帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升与下属沟通的技能，从而全面提升管理者的素质和水平。 (4) 帮助企业建立规范化的数据收集体系。绩效考核对数据的要求比较严格，因为事实才是考核的唯一依据。建立了绩效管理体系的企业，在数据收集和分析方面会有比较大的提升，以前没有的数据将被建立起来，以前不规范的数据将被规范起来，以前没有被分析的数据将被分析，这样一来，企业在基础数据

8、的管理方面将有很大的提升。 (5) 帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。通常，企业人力资源部门经常被业务部门视为官僚，认为他们只是制造一些不知所谓、没有任何效果的表格，给业务部门增加麻烦、制造混乱。而实施了绩效管理，这种状况将在很大程度上得到改善，因为绩效管理系统要求人力资源部门必须懂得公司的产品和运作。只有懂得业务部门的工作，人力资源部在组织绩效管理系统实施的时候才不会说外行话，才会和业务部门建立起公平的沟 4 通平台，才能保证所制定的关键业绩指标是符合企业发展，对企业目标的实现有帮助的。 (6) 帮助管理者和员工成为合作伙伴。以前，管理者和员工之间的界限是比较明显的，管理者是管理者，

9、员工是员工，二者之间是管理和被管理、监督和被监督的关系。而实施了绩效管理，管理者和员工之间的关系将明显改变，管理者和员工将成为绩效合作的伙伴。因为管理者的绩效指标将被员工分解，员工做得好坏，直接关系到管理者的利益；同时，管理者也将被要求对员工进行辅导和帮助，以帮助员工改善绩效。 (7) 使员工的目标与企业的目标相一致。中松一郎的目标一致理论认为，员工的目标与企业的目标越趋近，员工的潜能越能得到发挥，而绩效管理就是使员工的目标与企业目标相一致的最有效的工具。 问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的？二者相比，中国企业在绩效管理方面问题四：绩效管理在西方企业中是怎么实施的？二者相比，中国企业在绩

10、效管理方面的不足是什么？的不足是什么？ 在西方企业中，绩效管理发展得已经比较完善。在摩托罗拉，绩效管理一年为一个周期，前三个月用于确定绩效目标，中间两个季度用于帮助员工完成任务，最后一个季度是考核和改善阶段，主要是帮助员工分析过去一个周期的考核结果，找出员工存在的不足，并帮助员工制订绩效改善计划。在诺基亚，也是一年为一个考核周期，而在 6 月份和 12 月份有两次高质量的面谈，目的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为投资于人的计划。 与西方企业相比，我国企业的管理基础比较薄弱，管理者的职业化程度比较低，因此还做不到一年考核一次绩效。通常我国企业一个季度为一个周期，有的企业甚至做到了一个月为一个周

11、期。这也是与我国企业的特点有关系，因为如果时间太长，管理者无法对员工作出有效的衡量。因此，我国企业在实施绩效管理方面，还有很长的路要走。 问题五：企业的绩效管理与战略管理二者间应当怎样联系？问题五：企业的绩效管理与战略管理二者间应当怎样联系？ 我有一个比喻，如果说战略目标是一座金矿，那么绩效管理就是挖金人，一点一点地把这座金矿开采出来。因此，我认为绩效管理与战略管理密不可分，绩效管理是帮助企业落实战略目标的工具，而战略目标必须通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位来实现。 问题六：企业文化对绩效有什么影响？问题六：企业文化对绩效有什么影响？ 绩效管理的实施需要相应的企业文化来支撑，只有好的绩效

12、管理体系并不能保证其得到有效的实施，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效运转，还需要文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候，需要为公司的企业文化增加一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此来支持绩效管理系统的有效运转。 问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎样应对？问题七：通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？该怎样应对？ 5 比较常见的难题有以下四个方面。 (1) 高层支持缺乏力度。绩效管理是企业的管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。而实际情况是企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两

13、头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来，老总就退到后面去了，所作出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；另外一个阶段就是考核的时候，这时，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者直线经理人施加压力。于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。 (2) 中层干部执行变形。中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责。而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己所做的工作是

14、为人力资源部打工。于是他们只做最简单的工作，即填表打分。我们知道，只是简单地填表打分根本不能解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。 (3) 绩效管理的过程被忽略。实际上，对于绩效目标来说，对过程的管理和监控是相当重要的。因为缺失了对过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效、才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候再采取补救措施，就是秋后算账了。因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，从而帮助员工达到目标。但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效

15、管理的过程是缺失的。这是导致绩效管理失败的重要原因所在。 (4) 绩效反馈面谈走形式。绩效考核不是打完分就结束了，而是应该通过正式面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制订改善计划。我国企业在这个方面的工作还有待提升，通常面谈都是走形式，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制订改善计划。 问题八：谈谈你对绩效管理工具的看法？问题八：谈谈你对绩效管理工具的看法？ 绩效管理工具很多，尺度评价法、比较法、目标管理法等。我建议大家不要去研究目标管理法以外的工具，因为目标管理是最流行

16、、最实用、最综合的工具，其他工具看多了反而会影响自己的判断，把目标管理法研究透便够用了。 在目标管理法中，又有 BSC(平衡计分卡)、KPI(关键业绩指标)，我倾向于把 BSC 当做 6 目标分解的工具，与 KPI 结合使用，这样就把战略目标和绩效管理有效地结合起来了。具体的应用方式还有很多，这里不做探讨。 问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？问题九：在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？ 对于这二者之间的关系，我认为人是最重要的。我曾在回应绩效主义毁了索尼的文章绩效之痛，其实是人之痛中提到，绩效管理之所以没有得到有效实施的原因在于人没有到位。主要包括三类人。

17、 一是企业老总。在体系建设初期支持人力资源部制定合适的方案，在方案实施期间推动绩效管理体系向深入开展。但是，一般企业在绩效管理实施之后，老总就退到了人力资源部的身后，只是对人力资源部作指示，而不是对直线管理者作指示。这就使得直线管理者认为所谓绩效管理是给人力资源部打工，造成了他们消极对待。 二是绩效专员或者绩效经理。绩效管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，而岗位任职者必须是专业人士，且对绩效管理的理论和实施必须经验丰富，才能保证其在实施过程中不变形。但是，我国企业的绩效管理的专业性地位还没有建立起来，很多企业的从业者既不专业，也没有很好的意愿，从而导致绩效管理成为被动的工作，

18、老总拨一拨就动一动，不拨就等待，比较被动。 三是直线管理者。前面讲了，他们是执行者，但是他们在思想上和技能上都没有转变和提升，因此，被动应付，敷衍了事，只做最简单的填表打分工作，从而导致绩效管理流于形式。 当然，作为流程体系设计也是很重要的，因为，你的流程体系设计得是否完善决定了管理者的活动空间。如果你只设计了两个环节，一个是填表，一个是打分，那么管理者只能在这个空间中活动；而如果你设计了绩效计划制订、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，那么管理者的活动空间就大多了。因此，人是决定性因素。但流程体系建设也非常重要，要走专业化的道路，设计完善的流程，同时赋予管理者相应的职责，从而帮助

19、他们走向绩效管理的轨道，成为高效的管理者。 问题十：在绩效管理体系中，哪些因素是具有决定、积极作用的问题十：在绩效管理体系中，哪些因素是具有决定、积极作用的(如高管层的支持、员如高管层的支持、员工的配合等工的配合等)？ 关于这个问题前面已经提到了，高层的支持、推动，中层干部的高效执行以及体系的完善都是具有决定性、起积极作用的因素。 问题十一：在实施过程中，人力资源部和各业务部门之间应如何配合？问题十一：在实施过程中，人力资源部和各业务部门之间应如何配合？ 关于这个问题，我前几天给几个朋友做过咨询，把我的思考和大家分享一下。一个网 7 友在与我聊天时诉说苦衷，说她在某国企做绩效专员，现在感到很沮

20、丧、很困惑的一个问题是如何做得更加专业。我说：“你做了 7 年的 HR，已经是很专业、很资深了。”但她不认同，继续说，自己的工作做得很肤浅，企业上下搞形式，副总不配合，自己的压力很大，如何才能使自己更加专业，为公司提供更大的价值，凭自己的本事吃饭，而不是靠领导赏饭吃。 看得出，她的苦恼在于自己的工作到底价值如何？到底有没有价值？没有人给她一个正面的反馈，平时所能得到的也许只是部门负责人和副总的不配合，甚至冷脸。 这个问题怎么解决呢？我只有告诉她，不要光自己闷在屋里搞指标，要走出去，去了解公司的业务，去和部门的负责人沟通，了解他们的工作和想法，自己不仅要成为专业工具和思想的专家，也要成为公司业务

21、的专家。只有深入到公司的经营当中去，才能慢慢得到业务部门的认同，才不会成为“讨厌的官僚”，把绩效管理做成一个项目，让所有的管理者都动起来，参与进来，这样才能发挥专业人士的影响力。可是，要做到这一点又何其难啊？ 在我国的企业当中，有这种困惑的人应该很多，我猜测，最终他们有三条道路可以选择：一是走出去，找一家咨询公司，成为专业咨询顾问，解放自己，释放自己；二是请进来，说服老板，请咨询公司运作咨询项目，借助外力推动绩效工作的开展，借此成为内部专业人士，在咨询的基础提升专业价值；三是接受现状，继续坚持，用比较长的时间和比较大的耐心转变管理者的观念，提升绩效管理水平。 另外一个网友的问题是，老板认为人力

22、资源部门不懂生产，所以由总工办计划部门负责考核，这又导致了很多问题，上下都很累。又是一个人力资源部参与公司经营的问题，因为人力资源部不懂生产就取消人力资源部组织绩效工作的权力，这种做法未免有点过激。 的确，人力资源部相对于业务部门来说，对公司的生产经营参与的比较少，可是，这并不代表人力资源部永远不懂业务。正是因为我们以前的人事工作的特点，人力资源部门才没有参与到业务当中来。而绩效管理恰恰是人力资源部参与公司经营管理的最佳契机，为什么不给人力资源部门这个机会，同时赋予相应的了解公司业务的责任，让人力资源部既是专业的部门又是业务部门的合作伙伴？ 从这一点看来，人力资源部门如何参与到公司的业务当中应

23、该是一个值得探讨的话题。 我的观点是，人力资源部要和业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升其绩效管理技能，使其成为绩效管理高手。同时，业务部门经理也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起来。 8 问题十二：最后，认为中国企业实施绩效管理最大的困难和出现的问题是什么？问题十二：最后，认为中国企业实施绩效管理最大的困难和出现的问题是什么？ 最大的困难是管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升。做任何一项工作，思想的转变是第一位，绩效管理尤其如此。管理者必须转变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表

24、格依赖症”，从绩效管理与战略目标的关系以及绩效管理帮助员工改善绩效的角度重新认识绩效管理的问题，转变观念，并热爱绩效管理，把绩效管理当作自己提升管理水平的平台，这样，我们的绩效管理才能向前发展！ (资料来源： 赵日磊. 我国企业绩效管理的现状与未来. http:/www.amteam.org /k/HR/2008-12/614863.htm) 尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，国内企业的先行者也在 20 世纪 90 年代初将绩效管理引入并在企业中推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦，企业依然不能很好地驾驭它。更为糟糕的是，很多管理者已经开始怀疑，怀

25、疑绩效管理是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源管理者窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。 总之，绩效管理在我国的企业中尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理仅止于认识层面，认为绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数当职工作者和观念超前的人，而对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务；要么干脆重新回到老

26、路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内“水土不服”的局面。 其实，绩效管理宛如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好还要割伤企业自己。关键在于企业能否真正领悟绩效管理的真谛，能否根据企业内外环境发展的实际情况适时进行绩效管理行为，从而使其为企业发展贡献力量。 第一节 绩效与绩效管理的概念 对任何一个组织而言，如何有效地调动员工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标 9 的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。本书把员工绩效管理锁定为主要的探

27、讨方向，在以下的探讨过程中，除特别说明外，所提到的绩效管理均指的是员工绩效管理。 一、绩效的含义 (一)绩效的概念 绩效是什么？从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在企业个人绩效实现的基础上的，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就会实现。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织绩效的失败。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩

28、效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济运行的基本规则。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效来保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受馈于社会就必须回馈社会。 古语道：“川积细流，海纳百川。”这正为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合，而团队绩效则来源于每个员工所创造的合

29、力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织和团队的导航，否则将无绩效可谈。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” 。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。 管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工

30、在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的 10 数量、质量、效率及赢利状况。 员工的绩效和组织的绩效是既相互区别又密切联系的两个概念。两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效；另一方面，组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，我们在研究员工的绩效问题时，必须同时考虑组织因素。 案例 1-1 惠普公司的绩效管理 惠普的绩效管理可以分为两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司

31、绩效；二是员工绩效管理，把员工作为绩效管理对象。 组织绩效管理组织绩效管理 惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指标和客户指标。 员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结了各种影响员工工作表现的因素以后，惠普提出了一个待遇适配度、满意度和重要性并重的员工满意度分析方法。薪资并不是员工唯一的需求，员工的工作行为还取决于老板的素质、岗位的适配性、能力的增长性、工作的挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性三个方面用具体的可比较的数据作出衡量。比如，员工对目前岗位的认可度、对直接老板的认

32、同度，以及对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标量化为数据进行比较，而这些数据都是从平时众多的调查表中总结出来的，具有非常高的有效性和可靠性。 中国惠普的管理层基本上每年都要进行员工满意度调查。在 2007 年 5 月份作出的调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺。分析其原因，发现是因为 IT 业发展放缓，公司对员工的招聘非常慎重而造成的。对于这样的问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦 IT 业的整体环境趋向好转，公司则会有计划地招聘新员工。同时这次调查还发现，公司在对优秀员工的培训方面有所不足，在薪资和

33、福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调整和改进。 组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有人才流失率和员工生产率等因素， 11 这些因素看起来无法衡量，但却可以从他们平时的工作中作出记录。点点滴滴，都可以汇成大海。 组织绩效评估中另一个指标是客户指标，包括市场份额、老客户挽留率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例，惠普每年都要对现实客户和潜在客户做出调查。比如一个客户(集体客户或个人客户)明年要采购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次做出调查，看客户实际从

34、惠普购买的打印机是多少台，这样公司就能把客户的忠诚度化为一组组可衡量的数据。这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。 惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。 员工绩效管理员工绩效管理 惠普员工的绩效管理框架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、订计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)

35、、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。具体可分为以下七个方面。 (1) 制订上下一致的计划。一个公司中有许多不同职位上的人员，惠普要求每个层面上的人员都要做各自的计划：股东和总执行官要制订战略计划，各业务单位和部门要制订方针计划，部门经理及其团队要制定实施计划。通过不同层面人员的相互沟通，公司上下就能制订出一致性很高的计划。从而有利于发展步骤的实施。惠普有一个独特的企业计划十步法，颇值得外人学习。 (2) 制定业绩指标。对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示：S、M、T、A、B 和 C。具体的解释是：S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽；

36、M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标能从成本、时间、数量和质量等四个方面作综合的考察衡量；T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周期检查；A(Achievable，可实现性)，员工的业绩指标需要和老板、事业部及公司的指标相一致且易于实施；B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势；C(Customeroriented，客户导向)，业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。 (3) 向员工授权。经理是这样一些人，他们通过别人的努力得到结果的同时达到公司 12 期望的目标，所以惠普特别重视

37、经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人而异的授权方式。根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把授权方式分为五种，分别是：斩而不奏、先斩后奏、先奏后斩、问斩、听旨。 (4) 教导员工。根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五种类型，分别采用不同的方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的员工，惠普公司的管理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使员工保持良好的状态。第二等级的员工有三种：一是工作能力强但工作积极性弱，对于这样的员工，公司主要对他们作思想上的开导和鼓励，解决其思想问题；二是工作积极性强但能力弱的员工，公司对其教导的重点体现在教育和训练上；三

38、是能力和积极性都处在中等的员工，对于这样的员工，公司需要就事论事地对他们做出教导，以使得他们在能力和积极性上都有提高。最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增强积极性，要么毫不犹豫地将其开除。 (5) 处理有问题的员工。与其他公司一样，惠普公司也会有一些表现不好的员工。对于这些员工，迅速地做出反应是很重要的，一般处理时间在 6090 天之间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。一旦公司发现哪些员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就

39、要进入留用察看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受教育资助，也不允许在内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提高，公司就要立刻行动，开除这些员工。 (6) 确定员工的业绩等级。在评定员工的业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标：个人技术能力、个人素质、工作效率、工作可靠度、团队合作能力、判断力、客户满意度、计划及组合能力、灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会遵循九个步骤：协调评定工作、检查标准、确定期望、确定评定时间、进行员工评定，确定工作表现所属区域、检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给员工。 (7) 挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感

40、情四个方面来挽留人才。惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作氛围，强调员工和管理人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验， 13 为员工的发展打下基础，并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀，来取得员工对公司的依赖感，增强员

41、工对公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。 (资料来源：http:/www.em- (二)绩效的性质 为了更深入地理解绩效的概念，下面让我们来看看绩效具有哪些性质。根据我们对绩效的定义，绩效具有以下三个性质。 1. 多因性 绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。 2. 多维性 绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，我们不仅要看其经营指标的完成情况，还要综合考虑其管理指标，比如对部下的监控、指

42、导，整个团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬、软指标来得出最终的评价结论。通常，我们在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。 3. 动态性 绩效的第三个特征是动态性。我们知道，员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这就要求我们在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。 二、绩效管理的含义 了解了绩效的含义及性质后，我们关注一下绩效管理的含义。 1. 绩效管理的概念 了解了绩效的性质后，那么所谓绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效

43、计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标 14 提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。 2. 绩效管理的意义 1) 绩效管理是企业战略落实的载体 绩效管理通过为每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定而层层下传。 2) 绩效管理是构建并强化企业文化的工具 现在很多企业都在谈企业文化，但它们对企业文化的认识并不是很深入，很多企业还只是停留在几句象征性的宣传口号上。其实，企业文化的核心是一个企业的价值准则，那么绩效管理在企业价值观的传递过程中究竟发挥了什么作用呢？通常认为有强化

44、和构建的作用。 强化作用。如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人绩效的影响。如果企业重视长远、平稳的发展，绩效考核则不仅要考核销售额，还要对产品的市场占有率及新市场的开拓赋予更多的权重。如果企业看中员工能力的提高，则在设计绩效考核要素时，不仅强调工作结果，还要更多关注员工的行为过程和工作表现。 构建作用。企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的，因而新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。 3) 绩效管理是提升管理水平的有效手段

45、绩效管理是基础薄弱的中国企业进行管理改进的有效手段，其特殊功效如下。 能提高企业计划的有效性。中国企业要么没有计划，要么就是计划过于死板，导致计划在执行的过程中有效性很差。这种状况致使整个企业的经营处于不可控制的状态，而绩效管理在一定程度上可以弥补这一缺陷。由于绩效管理这一制度性的要求，使得企业必须认真分析制定工作目标的有效性，并对目标完成结果进行评估，进而可以修正计划。 能提高管理者的管理水平。一些管理者缺乏管理知识和技能，不懂得如何有效地整合企业内的资源，不懂得如何管人。而绩效管理则要求管理者要完成制订工作计划、评价员工的工作表现、帮助下属提高绩效等一系列工作，因此，要提高管理者的水平，就

46、要设计出一套制度化的方法来规范每一位管理者的行为。 易于暴露企业存在的问题。一个看似风平浪静的企业，在进行绩效考核时，可能 15 会使一些一直潜藏在企业内部的问题暴露出来，如考核数据的准确性、管理者的管理技能、考核目标的有效性等。这些问题如果越堆越多，企业就会像“温水煮青蛙”一样在不知不觉中死去。 4) 绩效管理能促进员工进步，使其能力得到提升 绩效管理能促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平。通过绩效管理，可发现员工之间的差距，发现员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；通过绩效管理，使员工持续改进工作绩效；通过绩效管理，促使各级管理者之间、

47、管理者和员工之间进行沟通，从而增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。 由此可见，绩效管理不仅是人力资源的重要组成部分，更是企业强有力的管理手段之一。绩效管理就是要通过考核来提高个体的效率，最终实现企业的目标。 三、绩效管理与绩效考核的区别 案例 1-2 绩效管理与绩效考核的区别 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室中，冲着墙上那张“公司年度销售统计表”不断生气。这也难怪，全公司 23 个办事处，除自己负责的 A 办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己负责的办事处作犬牙状，销售绩效不但没上升，反而有所下降。 在公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅 5 年，除前两年打基础外，后几年一直荣获

48、“三连冠” ，可谓“攻无不克、战无不胜” 。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后坐上了办事处最高长官办事处主任这个宝座。王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任 A 办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率 20 名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效却令自己非常失望！ 烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道： “天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服

49、务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去， 16 考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。 ” 好在王君对绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么

50、特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了 6 名下属进行了 510 分钟的考核沟通，OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又都回到了“现实工作”中。 (资料来源：http:/ 看到上面的案例，大家都会想问： “这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？” 在上面的案例中，王君错误地认为绩效考核就是绩效管理，并且错误地认为绩效管理就是填表和交表。其实对于很多企业来说，讲的虽然是“绩效管理” ，但实际操作的却往往是“绩效考核” 。这两个概念的混淆已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。要想使绩效管理成功，