1、TOC制约法基本课程专题一 TOC制约法导引wP&Q练习wTOC的起源wTOC的基本概念wTOC的3个基本假设wP&QP&Q 练习练习PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每
2、件10分钟A每件15分钟Q原料II每件20元原料III每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟两个工程师的3000元提案w甲：将A减少两分钟w乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件7分钟B每件14分钟C每件10分钟A每件13分钟
3、从复杂现象中发现简单性从复杂现象中发现简单性高德拉特博士高德拉特博士 现在现在过去过去将来将来时间目前目前目标目标改善红线还是绿线？ 1.我们让“改变=改善”的目的是什么?2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距？4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?“所有改善都是系统改变的结果.然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”改变与改善改善的系统方法在我们的运营环境中在我们的运营环境中怎样发现那些怎样发现那些让让改变改变= =改善改善的的关键因素？关键因素？改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展，我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点”，
4、同时，创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法物理的层面物理的层面逻辑的层面逻辑的层面202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源实现“目标”的流程 因果关系的流程 事实 1: 要了解一个系统 (例如以人为基础的组织), 我们需要从三个部分着手: 系统的目标, 系统的物理层面和逻辑层面.事实 2: 复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性和变化性法则: 少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现 (最薄弱与重要的环节)然而，怎样然而，怎样找到找到少数关键的杠杆点少数关键的杠杆点 怎样怎样创造出必要的杠杆（系统规则
5、）创造出必要的杠杆（系统规则） 从而从而 将其他部分将其他部分协同协同起来，起来，使之从事对整个复杂系统有益的活动使之从事对整个复杂系统有益的活动? ?改善的系统方法“1分加1分再加 将累积成财富”现实主义者整体改善= 局部改善的总和例如：从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球” 阿基米德整体改善 局部改善的总和例如：集中改善最薄弱环节传统改善方法系统改善方法实现“目标”的流程 最弱一环实现“目标”的流程 改善复杂系统的两种不同方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?如果是 “情景A”, 我们有太多的潜在价值有待释放情景 A情景 B改善的系统方法改
6、变成什么? 战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标现在和将来赚（更多的）钱 NC 1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第1层第2层第3层第4层第5层执行不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商 研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施 ISO 9000, TQM 等等研发部门集中于现有产品提升成品质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善运营战略目标 销售额改善采购战略目标成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良
7、效应次系统的目标 A 次系统的需求 B和 C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协改变成什么? 我们目前怎样处理冲突?研发力量集中于新产品缩短新品上市时间研发力量集中于老产品提升成品和系统的质量促进销售问题：传统处理冲突的方式对系统的整体效力和效率有哪些影响？不良效应 毛病多- 抱怨多- 退货多- 返工和维修多- 成本增加不良效应 新品上市慢- 新功能少- 竞争力低- 销售额和市场份额减小- 市场规模减小妥协聚焦我们似乎陷入了进退维谷的境地我们怎样面对这样进退两难的困境?采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响:- 对销售额和客户满意
8、度?- 对运营费用?- 对库存和投资?从局部改善的观点出发，导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则，影响了系统的整体绩效战略影响策略我们选择了妥协 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求这两种现象这两种现象 ( (协同差与协同差与 在两种互相冲突的策略间摇摆不定在两种互相冲突的策略间摇摆不定) ) 是否足以解释目标与现实表现之间的差距是否足以解释目标与现实表现之间的差距? ?改变成什么? “与”的威力 消除冲突促进新产品上市提升产品质量促进销售我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突我们怎样处理面对的每一个战略和战术的冲突? ?良好效应 毛病少- 抱怨少- 退货少- 返工和维修少- 成本
9、降低良好效应 新品上市快- 新功能多- 竞争力高- 销售额和市场份额增大- 市场规模扩大战略效应策略新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新不妥协然而，怎样才能然而，怎样才能发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？发现那些经过改变就可以同时促进创新和品质提升的规则呢？“与”的威力通过对战略与策略的聚焦与协同通过对战略与策略的聚焦与协同, ,可提高生产力可提高生产力 通过对规则通过对规则和节奏的简单改变，可释放出和节奏的简单改变，可释放出潜在价值潜在价值: :- - 提供资源给真正为客户增加价提供资源给真正为客户增加价值的环节，而非提供给目前不值的环节，而非提供给目前不必要或因
10、为优先顺序改变必须必要或因为优先顺序改变必须返工的环节，返工的环节， 并且并且- - 减少因返工或催促带来的相关减少因返工或催促带来的相关成本与投资成本与投资系统框架：聚焦+优先权是否存在这样一个系统的方法？通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略，确保：系统各组成部分总是做对整体有益的工作系统各组成部分总是做对整体有益的工作 例如：更快更可靠地实现系统的整体目标?并且，避免目前因局部观点带来的潜在冲突毫无疑问，有一个非常复杂的问题有待解决。或许，我们可以从物理方法中获得某些启示?爱因斯坦的观点“白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单“事情越简化越好，但不是粗枝大叶“停留在问题
11、产生的知识层面，是无法解决问题的” ”再听听其他物理学家的观点在商业中运用物理学的原理“系统的自由度越大,它就越复杂”高德拉特 博士 任何复杂的系统任何复杂的系统都构建于都构建于固有的简单性固有的简单性-22-哪个系统更复杂哪个系统更复杂? ?系统系统A A系统系统 B B 复 杂 性 全面描述系统时，需要的信息量越全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂大，系统就越复杂您的系统有多复杂?处理复杂系统的传统方法将它分解成将它分解成子（次）系统子（次）系统! ! 缺点是什么缺点是什么? ?固有的简单性每个现实的系统，其整体表现都由少数因素控制控制因素控制因素= = 制约制约 = = 杠杆点
12、杠杆点以目标为导向的系统，其有效产出由极少数因素控制摘要：用科学方法处理复杂系统系统越复杂，其自由度/独立的因素越多问题 = 尚未解决的冲突运用运用“ “最弱环节最弱环节/ /少数根源法则少数根源法则” ”去改善去改善信条1： 现实中不存在复杂的系统 (所有部分都依赖于少数“杠杆支点”)信条2: 现实中只有错误的假设，不存在真正的冲突策略冲突策略战略目标 #1战略目标#2目标效应2效应3效应 4效应5效应 6Effect 1效应 7效应 8逻辑的逻辑的“ “复杂复杂” ”系统系统流程120 /hr流程2 30/hrProcess 5 15/hr流程625/hr流程720/hr物理的物理的“ “
13、复杂复杂” ”系统系统流程320 /hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱环节根源错误的假设问题或尚未解问题或尚未解决的冲突决的冲突衡量企业的标准衡量链条的重量还是强度？系统的改善方法如果如果 “ “最弱环节法则最弱环节法则” ” 决定从整体而言决定从整体而言 “ “改变是否等于改善改变是否等于改善” ” 那么，那么， 我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?“ “链条的强度取决于最弱的一环链条的强度取决于最弱的一环” ” Leslie Stephen in _The Cornhill Magazine_, 1868Leslie Stephen in _The Cornhill
14、 Magazine_, 1868实现持续改善的聚焦五步骤0: 厘清系统的目标（定义制约与问题）1: 识别系统制约因素(最弱环节)2: 决定如何挖尽制约资源3: 所有其他环节迁就上述决定4: 为制约因素松绑5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始制约因素的当前利用水平制约因素可供挖掘的潜在能力100%60%第1步识别制约因素$100m$60m制约因素的当前利用水平降低交期及其变化率100%60%第2、3步: 挖尽制约因素资源并让其他环节迁就上述决定$100m$60m产品创新提升品质制约因素新的利用水平100%80%$80mStep 4: 为制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定
15、$120m120%制约因素松绑的潜力第5步: 回到第一步产品创新?提高生产力BCDDABCDDA$100m系统方法 物理学的角度事实1: 每家公司都有一个目标(现在及将来,赚更多钱)事实2: 为了实现目标, 企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)事实3: 生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节事实4: 由于流程的相互依存性，最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响购买15 /hr98% 制造10 /hr95%库存13 /hr98%搬运15 /hr98%销售12 /hr98%供应商客户对公司的影响: 最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强66%100%77%66%
16、83%制造10 /hr98%客户系统方法 逻辑的角度事实1: 同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 对公司的影响: 最快速有效的突破系统制约的方式，是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式无计划的不良效应股东抱怨相关利益方：1. 客户 2. 员工 3. 股东4. 供应商5. 政府人的行为策略战略策略战略目标事实2: 不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的 (*关于问题的科学定义)事实3: 尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念（自相矛盾的规则、考核方式和流程等）造成的客户抱怨员工抱怨假设信条f政策衡量流程TOC:系统的改善方法TOC制
17、约法基于系统的方法,提供一套整体的流程和规则,将复杂的问题简化：通过聚焦于少数物理或逻辑上的制约“杠杆支点”，及提供专门的工具,用来构建必要而又充分的“杠杆”(整体的运作规则),将系统的各部分协同起来,从而实现系统整体业绩的大幅提升TOC 是关于聚焦（集中）的方法 将精力集中在正确的地方，以获取最大限度的收益改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响TOC 提供系统而聚焦的流程，帮助组织实现持续改善 “找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球 阿基米德什么是TOC制约法?系统思考: 任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制
18、约因素:因此，为了更好地实现目标，我们必须集中于制约因素的改善 TOC的管理方法1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题2. 局部改善并不意味着整体改善 (局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重 所有TOC的解决方案都从这三条假设出发 TOC的三个基本假设人类行为方面的制约有效产出方面的制约 生产/运营: DBR 和 BM 项目管理:关键链 分销: TOC的 “拉式” 行销: “黑手党方案” 战略与策略:“可行愿景” 销售: “销售解决方案” 衡量: 有效产出会
19、计 人员管理: 思维工具制约因素与TOC解决方案专题二 生产管理w 目标的启示w 生产环节的不良效应w TOC生产排程工具:DBRw 缓冲管理w 生产/运营所有将原材料转变成产品的活动或职能（外包业务除外）。如下图：整个组织的供应链运 营原料成品生产管理的难题w 无法如期交货w 太多“救火式”加班w 原订的生产计划往往无法贯彻执行w 生产的优先顺序改变过于频繁w 对客户需求反应过慢w 物料和零件经常短缺w 订单要不断催促w 生产周期过长w 库存过高,占用了大量现金w 未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动w 生产管理的基本问题力图控制成本保障有效产出以“有效产出世界”方式运
20、作以 “成本世界”方式运作各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法有效管理解决瓶颈问题的常用方法w减少或消除瓶颈工序的停工时间w按出货计划安排使用瓶颈w可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈w零件到达瓶颈之前进行质检w经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品w业务外包或增加瓶颈产能TOC的关键w集中（Focus）w团队精神多对多/多对一/一对一多对多多对一/一对一TOC方法：DBRw从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？ “波动”的累积（跌倒） “鼓绳子缓冲”列队行进的启示在制品原 料制
21、成品列队行进的启示在制品原 料制成品DBR：鼓-缓冲-绳子w鼓Drum:瓶颈上的生产排程w缓冲Buffer:提前发料的时间长度w绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?墨菲定律 Murphys Laww变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的墨菲定律。缓冲管理Buffer Managementw绿区w黄
22、区w红区生产/运营改变什么?资源闲置是最大的浪费改变成什么?DBR &BM怎样改变?识别瓶颈确定缓冲大小系上“绳子”怎样实现持续改善（POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理）在下列 “按单生产”方式从原材料开始生产笔记本电脑的情形下,应用TOC聚焦五步骤明确回答问题:A1A2A3C1B1B2C2C320 units/hr15 units/hr17 units/hr10 units/hr25 units/hr30 units/hr15 units/hr20 units/hrStock of RM 2(LT = 4 wks)Stock of RM 3(LT = 1 wk)成品仓库平均LT = 2
23、 days平均 LT = 1 day平均 LT = 3 days客户需求 = 12 units/hrStock of RM 1(LT = 2 wks)DBRDBR与缓冲管理与缓冲管理1. 瓶颈在哪里?为什么？2.如果要实施DBR系统，鼓应该放在哪里？它是怎样运作的？ 3. 应该分别在哪里放置时间与库存缓冲?4. 怎样计算所需时间和缓冲大小?5. 标出绳子, 并叙述它的工作原理：DBRDBR与缓冲管理与缓冲管理三个衡量指标w有效产出(Thoughput, T)wT=SP-VC企业从外面赚来的钱扣除付出的原料价格、关税或给公司以外其他人的佣金w投资(Investment, I)公司内部投资的钱：库
24、存、机器设备、建筑物、土地投资等w运营费用(Opration Expensive, OE)企业经营必须支付的全部开销，公司停工仍须支付的费用三个衡量指标的优先顺序顺序传统方式日式JITTOC制约法1OEIT2ITI3TOEOE三个衡量指标的极限值0(理论极限)(理论极限)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI财务衡量-全系统w纯利=有效产出-运营费用wNP=T-OEw投资回报率=纯利/投资wROI=(T-OE)/Iw资产周转率=有效产出/投资w库存周转率=有效产出/库存wTDDw有效产出元天wIDDw库存元天财务衡量-次系统专题三 项目管理w项目管理的三大指标w
25、项目管理的不良效应w项目管理的核心冲突w学生综合症w帕金森定律w恶性多任务w关键链项目管理wTOC关键链应用实例F22战斗机波音、洛克希德马丁、普拉特惠特尼公司联合合制造w所有与一次性运作相关的活动与职能项目管理应付项目的能力这幅图有没有勾起您的思潮？项目重担项目要顺利完成，实在不容易三个要求，各不相让准时完成不超支内容完整项目管理w项目遵循23法则 花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍! 研究结果显示, 在被跟踪的13000件项目中, 有82%的项目没有按期完成, 这一比例比3年前提高了30% 2003, w经理们要保住职位，越
26、来越多地依靠项目管理水平的提升选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待w367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO2002年4月8日，今日美国项目管理项目管理常见问题w无法如期完工w过多改动w项目资源不能按时到位w不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料w不能及时获得相关授权或批准w优先顺序频繁改动，并引起争执w超支w过多返工项目管理的基本冲突DDCBA针对先前预估不足及考虑不周之处采取行动针对先前预估不足及考虑不周之处不采取行动承诺出现危机时必须抢救达到对项目的原有承诺不危及其他承诺影像资料高德拉特博士谈项目管理项目管理:预估
27、任务时间w 老板问你做项目的某一任务(task)需要多少时间, 你已经很忙。老板期望你说到做到, 你也很重承诺。你做此任务时,有时会有不确定性因素(各种状况)发生, 或会临时插入额外工作, 你会给那一个时间？ A？ABP？HP？HP+？w 假如我们必须信守承诺,同时在实务里,我们将估计的任务时间当作承诺的时间, 那么我们可能会给哪一个时间？w 目前的项目管理理念是:要确保项目准时完成的方法是努力使项目的每一任务准时, 如果任务延误项目就会延误,你会给那一个时间？w 10+10=25w 我们努力给以符合真实的估计时间,符合真实的估计时间的意思是我们有足够的安全保护时间. 如果你的估计没有加入相当
28、程度的安全保护时间, 那你的估计时间是不真实的可能性时间50%80%AABP(4天)HP(8天)ABP: 可能,但有挑战性HP: 高可能性学生综合症 Student Syndromew临时抱佛脚w不到最后关头不动工一旦墨菲光临，如何应对？帕金森定律 Pakinsons Laww工作总会将时间填满，提早完成不会汇报 诺斯科特帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版帕金森定律一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论： 机构会
29、象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下项目进行过程中的不确定性(unpredictability)在任何环节都会随时出现变量和波动，使项目无法按计划进行。这是所有项目经理都要面对的大难题多项目(multi-project)当多个项目必须同时进行，无可避免地要互相争夺共享的重要资源（如：实验室、设备、具备某种特长的专家等）时，一定会遇上的麻烦。在这种运作环境下，各项目是互相影响的，很难防范延误由一个项目蔓延至其它项目，最终所有项目都延误，无一幸免，所以这是最棘手的大难题。必须克服的难题关于项目进度的监察，很多人以为进度检讨会议开密一点就行了，不懂得应该抓住什么重
30、点，觉得一切似乎很正常，到问题终于呈现时，才如梦初醒，要挽救已经太迟了 很多机构对承包和转包商的手段是“高压”，靠罚款，但项目最后还是完成不了，往往以双输(lose-lose)收场。对此，TOC提出以一个崭新的角度看问题，实现真正的双赢(win-win)。必须克服难题分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。目的是什么？尽量利用时间和人力资源!为应付“多项目(multi-projects)” 及人手不足，几乎所有机构都采用的“灵丹妙药”：“多任务(multi-tasking)”多项目与多任务某公司想建一个货仓，A是地基建筑工程，B是货仓的供电系统，当A和B完成了，项目才算完成（图
31、中的数字是时间-星期）：(Critical Path 关键路线)AB完工5152510A是“关键路线”，因为所需时比B路线长关键路线与关键链AB完工Y5Z15X25X10(Critical Path关键路线)完工2551015XYXZ需时共50周A和B的第一个任务争夺同一资源X，哪一个应该获得优先？按优先处理关键路线的原则，先处理A：TOC解决方案的方向传统的项目进展检讨会议，多开一些，就可以避免项目出乱子了吗？必须建立一个全新的项目监察机制：该机制必须能更早地提醒我们任何延误该机制必须能准确地指出应该在哪里采取补救行动，及各行动的优先级在该机制下，不再需要频繁地召开冗长的项目进展检讨会议，让
32、各项目人员好好利用宝贵的时间提高项目资源的生产力，而不需增加开支缩短项目完工时间40-50%确保项目完成内容一如承诺，不折不扣用来制订与企业外的机构合作的规则，例如供货、承包、转包商等，并进行有效监察有能力承接更多项目，并一一准时完成，无需拚命加班提高企业的“有效产出”(throughput)关键链带来的改善w项目提升3倍w项目完工时间缩短 50% w项目准时完工率从 40% 提升到 97%朗讯-贝尔实验室光纤与通讯 1998 vs. 1999项目管理项目管理w改变什么?单项目环境： 我们预留的安全时间不足以消化变数 多项目环境： 项目开工得越早，完成得越早w改变成什么?关键链项目管理和缓冲管
33、理w怎样改变?围绕保护关键链重新安排项目任务计划 根据确定的“鼓”，错开各个项目 构建平稳的缓冲管理机制 w怎样实现持续改善（ POOGI）?缓冲管理统计（动态缓冲管理） A-14C-16D-20C-16E-20传统关键路线项目管理B-10A-7B-5FB-6C-8D-10C-8E-10PB-18关键链项目管理A-14C-16E-20B-10D-20C-161. 化解资源冲突 2. 识别关键链3. 插入项目缓冲 (关键链时间长度的1/4)4. 插入接驳缓冲 (接驳路线时间长度的1/4)A-14C-16E-20B-10C-16D-20C-16E-20LT = 60 daysLT = 72 day
34、sLT = 54 days项目管理根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图.b) 找出关键链c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT） A2 2 weeksA1 1 weekA33 weeksD11 weekB12 weeksB23 weeksD22 weeksC1 1 weekC2 1 weekC32 weeks资源传统项目流程图项目管理专题四 TOC思维流程w现状图w冲突图w未来图w条件图w转变图w逻辑测试TOC思维流程
35、提供系统工具，帮助人们实现对系统改善不同的思维工具都用来回答实现持续改善的3个问题：改变什么？改变成什么?怎样改变?基于逻辑关系的思维工具可以单独使用，也可以用作系统思考工具中的一部分.TOC与逻辑在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑: 充分性逻辑 (果-因-果) 必要性逻辑TOC与逻辑A如果B那么BA如果A如果B那么那么C和C因为充分性逻辑 1334年，蒂罗尔公爵夫人（大嘴玛格丽特）包围了霍特斯特威茨城堡，她很清楚，这一雄踞于峭壁上的城堡易守难攻，必须采取长期围困的办法。 没多久，城堡里的境况变得十分危急: 他们只剩下最后一头牛和两袋大麦了！玛格丽特也同样面临巨大压力：她的军队开始失去控制，
36、包围的日子望不到尽头，而她在其他地方还有类似的紧急军情。 这时，城堡里的指挥官却做了一个在城堡里的人看起来疯狂而愚蠢的举动构建逻辑图构建逻辑图必要性逻辑AB为了要(箭头顶端), 我们必须(箭头底端)(为了有 A, 我们必须 有B)必要性逻辑火氧气例子:“要产生火, 必须有氧气”火燃烧“要产生火, 必须燃烧”火热量“要产生火, 必须有热量”逻 辑火氧气例子:燃烧热量“有氧气、燃烧加上热量，就会有火”逻辑分类测试Categories of Legimitate Reserationw陈述明确性w事项真实性w因果真实性w他因遗漏性w要因欠缺性w效应遗漏性w因果倒置性w因果交互性100品牌公司都不愿对
37、商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难154商店信用额度紧缩TP-现状图(市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品商店的不良效应冲突图(1)DDCBA进更多库存商品不进更多库存商品有客户要卖的东西成功经营一家商店有足够的
38、现金商店的不良效应冲突图(2)DDCBA进更多库存商品不进更多库存商品有客户要卖的东西成功经营一家商店有足够的现金商店的不良效应冲突图(3)DDCBA大量采购小量采购获得足够利润成功经营一家商店有足够的现金商店的核心冲突图DDCBA大量采购小量采购有足够利润成功经营一家商店有足够的现金BB有足够利润有客户要的东西C有足够的现金C有足够的现金D进更多库存商品D进更多货品以得到折扣D只进短期需求商品D不进更多库存商品100公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式105根据销售数量确定折扣,而非根据订单数120公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式122商店不需要现金来买公司产品110
39、公司免费送货126商店货物多为最新样式128滞销品库存量低124商店永远有展售的商品132可销售的货物增加144客户满意度提高134新产品推出较为顺利140库存降低146过时商品较少138客户买不到货的机会减少148利润增高150商店现金需求降低142销售额提高154财务费用降低152商店有更多现金TP-未来图(市场)122商店不需要现金来卖我们的商品152商店里有更多现金202商店也卖其他不寄售品牌的商品210商店可能会用多余的现金进更多其他品牌的货212商店展售空间有限214我们公司的展售空间会减小负面分支图NBR工厂出减少我拿出一部机器做机器减少一部A部会成工厂的限制。A部有九部机器九部
40、机器能是高于需求八部机器能无法足目前需求当无法达成目管理者力增高整厂工的力就增加在力增加的境下工作出的机会增加品会受到影响我有很大力要达成目提高出方法之一是加班工厂加班达成目加班会增加外用运用增高负面分支图NBR工厂出减少。我拿出一部机器做。机器减少一部A部会成工厂的限制。A部有九部机器九部机器能是高于需求八部机器能无法足目前需求当无法达成目管理者力增高整厂工的力就增加在力增加的境下工作出的机会增加品会受到影响我有很大力要达成目提高出方法之一是加班工厂加班达成目加班会增加外用运成本增高因：当因：当 A部瓶部瓶，没有方法可以避免，没有方法可以避免出减少出减少构想：我先多生构想：我先多生准品足付客
41、的需求激发方案削除负面分支冲突图的画法(1)DDCBA你一直抱怨的,与不良效应相关的行动你宁可采取的,取代D或与D相反的行动采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标采取D行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?共同目标重要需求采取行动冲突图的画法(2)DDCBA他要干什么?我要干什么?他想要满足什么需求?我们共同的目标是什么?我想要满足什么需求?共同目标Objective需求Needs行动/想要Action/wantD晚上花更多 学D保障充足睡眠C白天以充沛精力参加培B花 消化吸收所学内容TOC学习冲突图A学好TOCDDCB人的行为核心冲突A着眼
42、于局部绩效着眼于整体绩效控制成本管理好企业提高有效产出组织变革冲突图DDCBA持续变革(导入新的管理思维)不经常变革持续改善,提升竞争力成功地经营组织避免风险(维持自己的优势)项目时间预估冲突图DDCBA增加每一任务的安全时间不增加每项任务的安全时间估算各任务时间时考虑不确定因素的影响成功管理项目不确定因素在满足项目竞争时间需求的同时,考虑不确定因素的影响组织变革冲突图DDCBA备低库存备高库存最大限度降低成本做好管理尽可能卖出最多的商品市场冲突图DDCBA根据客户的价值观采取行动根据供应商的价值观采取行动提升销售额做出好的决策增加利润总 结w订单交货期: 缩短70%w准时交货率: 提升44%
43、w库存: 下降 49%w年收入: 增加 63%国际文献评论对TOC应用成果的总结：TOC的世界TOC 全景图w出发点 3个基本假设w改善流程 3 个问题w制约因素管理 5 个步骤w思维流程5 棵树w说服流程 6 个层面w解决方案 8 个模块TOC重要原则总结1.1.任何系统的表现都受制于任何系统的表现都受制于最薄弱的环节最薄弱的环节或或制约因素制约因素。因此，要提。因此，要提升系统的业绩，必须首先提升最弱环节升系统的业绩，必须首先提升最弱环节/ /制约因素的业绩制约因素的业绩2.2.制约因素制约因素不仅制约着不仅制约着有效产出有效产出，也决定也决定库存和成本库存和成本的水平的水平3.3.为了实
44、现持续改善（为了实现持续改善（POOGIPOOGI），），我们必须遵循下列我们必须遵循下列聚焦聚焦5 5步骤步骤：1.1.第第1 1步，步，识别识别制约因素制约因素2.2.第第2 2步，步，挖尽挖尽制约因素制约因素3.3.第第3 3步，步，迁就迁就制约因素制约因素4.4.第第4 4步，步，扩展扩展制约因素制约因素5.5.第第5 5步，如果通过上述步骤步，如果通过上述步骤, , 制约因素被突破，制约因素被突破， 回头回头从从 第第1 1步开始步开始4.4.4. 4. 为了挖尽制约因素为了挖尽制约因素, , 我们必须我们必须集中集中精力于那些单位瓶颈有效产精力于那些单位瓶颈有效产出最高的产品和服务
45、项目出最高的产品和服务项目6.6.所有所有问题问题（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解（目标与现实之间的差距）都源于一个尚未解决的冲突。要真正解决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法决问题，必须找到一个不通过妥协打破冲突的方法7.7.冲突冲突产生的根源往往是产生的根源往往是自相矛盾的规则自相矛盾的规则或或错误的假设错误的假设8.8.因此因此, , 糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕糟糕的行为（能实现的目标更低）大都源自糟糕的考核方式。改变糟糕行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那些规则行为最快捷、最可靠的办法，就是去改变造成它的那
46、些规则9.9.当我们在当我们在5 5步骤中被步骤中被“ “粘粘” ”住时，可以运用住时，可以运用冲突图冲突图等等TOCTOC思维工具思维工具，去识别究竟，去识别究竟要改变哪些要改变哪些旧规则旧规则及停止哪些行动，并利用及停止哪些行动，并利用TOCTOC或其他的改善工具，如或其他的改善工具，如DMAICDMAIC（六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的六西格玛）、精益等方法，来识别应该树立怎样的新规则新规则及应该开及应该开始采取哪些新行动始采取哪些新行动10.10. TOCTOC识别出我们对复杂系统的许多识别出我们对复杂系统的许多错误假设错误假设（如：资源闲置是最大浪费），（如：资源闲置是
47、最大浪费），正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式正是这些假设导致了自相矛盾的规则和衡量方式11.11. 我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这我们需要一种方法，从逻辑的必要性、充分性和优先顺序等方面，去识别这些些假设假设的正误的正误12.12. 要判断要判断局部改善局部改善的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响的成效，唯一的办法是看它对系统整体所带来的影响 ( (对销售对销售额、成本、库存和投资等方面的影响额、成本、库存和投资等方面的影响) )TOC重要原则总结总 结TOC 术语: 系统 System 目标 Goal 制约 Constraint 持续改
48、善 POOGI 3大问题 The 3 Questions 聚焦5步骤 The 5 Steps of Focusing 3个基本假设 TOC Basic Assumptions 有效产出/库存/运营费用 T, I, OE 充分性逻辑 Sufficiency Logic 必要性逻辑 Necessity Logic 复杂性 Complexity 问题 Problem TOC制约法用系统方法实现持续改善3个问题5个逻辑工具聚焦5步骤6层抵抗改什么？状找出1.改成什么？冲突未来回2.方向3.方案怎改？条件挖尽迁就突破回4.面分支5.障碍6.不出的担心制约因素的种类w市场(market)w资源(resou
49、rces): 人员/机器/设备w原料(material): 内部原料短缺w供应商(venders/suppliers)w财务(financial) : 现金流量不足w知识与能力(knoledge or competence)w政策(policy)通过下列通过下列3 3中方式可以判定企业存在内部或外部制约中方式可以判定企业存在内部或外部制约: : 对比供需关系对比供需关系( (针对行业与市场特点设计专门的模式针对行业与市场特点设计专门的模式) ) 与相关关键人员交流与相关关键人员交流, , 看有效产出在何处遇到障碍看有效产出在何处遇到障碍( (在在制品上升制品上升) ) 针对相关利益方抱怨的不良现象针对相关利益方抱怨的不良现象, , 用因果分析去识别制用因果分析去识别制约因素约因素识别系统制约因素的方法TOC知识链接wTOC书籍 目标/关键链/绝不是靠运气/仍然不足够w与TOC有关网站 www.AMTeam.org约束理论专栏 wTOC培训及顾问服务TOC制约法第一部分 聚焦五步骤第二部分 思维流程第三部分 有效产出会计第四部分 TOC 通用解决方案第五部分 关于技术的6问1.识别系统制约因素2.挖尽制约因素资源3.所有其他因素迁就上述决定4.扩展制约因素5.回头从第一步开始.1.不良效应: 冲突图2.现状图3.核心冲突图4.未来图5.负面分支图6.必要条件图7.转变图8.战略
个人主页
