1、TOC 制约法概要 出发点三个基本假设1. 任何系统的业绩都受制于它的制约因素（强调集中与聚焦，必须区分核心问题与一般问题）2. 局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则，所有局部行动必须有益于系统整体业绩)3. 表现不佳并不意味着人的本性不好 (对人要予以尊重) 财务衡量三个基本参数1. 有效产出 (Throughput，T):企业从外面赚来的钱。有效产出等于销售收入减去变动成本（原料价格、税金、给外部供应商的直接费用等）2. 投资 (Investment，I):公司内部投资的钱包含资本 （土地与房物、机器设备、信息系统等）与库存（原材料、在制品、产成品）两部分
2、3. 运营费用 (Operation Expense，OE):企业用于将投资变成有效产出的钱， 包括薪酬、折旧费、办公用品开支、电费、房租等。 改善流程四个问题1. 要改变什么？ 3. 怎样改变？ 2. 要改变成什？ 4. 怎样实现持续改善？ 制约因素管理五个步骤1. 识别 2. 挖尽 3. 迁就 4. 松绑 5. 回头 思维流程六张图1. 现状图描述不良现象与根源之间的逻辑关系， 用来寻找系统的核心问题 2. 冲突图描述矛盾双方相冲突的条件或行动、不同需求及共同目标， 用来寻求双方共赢的解决方案 3. 未来图描述解决方案与策略构想与人们想要的结果 (未来状况) 之间的逻辑关系， 用来展示解决
3、方案能够达成改善的目标 4. 负面分支图描述解决方案与不良结果之间的逻辑关系， 用来帮助人们寻找消除后遗症的解决方案 5. 条件图描述达成战略目标需要实现的中继目标， 以及需要克服的各种障碍之间的顺序与逻辑关系， 用来帮助人们消除实施解决方案面临的障碍 6. 行动图也称为转变图， 描述具体行动与目标之间的逻辑关系，用以补助人们制定切实可行的行动计划 说服流程六个层面1. 对问题达成共识2. 对解决问题的方向达成共识3. 相信解决问题的方案能带来想要的结果4. 消除对解决方案实施后带来的负面分支的担心5. 消除对解决方案实施障碍的担心6. 消除说不出来的担心 解决方案八大模块1. 生产运营管理:
4、 DBR+BM 5. 市场: “黑手党”方案2. 财务与衡量: 有效产出会计 6. 销售: 六层次3. 工程与项目管理: 关键链 7. 人员管理: 授权4. 分销与供应链: 拉式补货 8. 战略：“1+4x4 流程”TOC制约法专题一TOC运营管理方式 “我们目前的产能不足，无法及时生产出全部订货，40%的订单因此延误。”某钢铁公司的副总一边带领我参观生产过程，一边向我介绍公司现状。他们将钢铁加热熔化后，倒入铸造机塑成块状，然后再扎制成不同的厚度，以满足不同客户的需求。我在工厂走了一圈，看到到处都是半成品，而厂房外面的大型存放场，则堆满了生锈的钢铁盘条。非常不幸的是，钢铁不是酒，可不会愈陈愈香
5、。这位带我参观的副总指向地平线的另一端，可以看见来自竞争对手熔炉的火焰。他说：“我们的广场没有足够的空间摆放所有的钢铁盘条，所以我们向那家竞争对手租借空间，还租了几间在50公里范围内的仓库。”公司每年平均有2.5的库存周转数。我感到疑惑，为何生产了这么一大堆产品，却任其放着生锈？按道理，“如果有多余库存，就会有过剩产能”。这家公司所生产的大多数库存物，并不是短期内顾客所需要的，所以才会在广场上放置好几个月，任其生锈。事实上，这家公司有很大剩余产能，但经理人简直就像是在避免生产某些客户所要的货物。令人好奇的问题是，为什么这些聪明的经理人采取对抗普通常识的做法？运营经理的抱怨所谓运营，指的是企业各
6、个流程中的顺序及互动，直接涉及产品生产或服务项目的交付。对一家制造公司而言，运营就是生产的功能，包括所有将原材料变成产品的活动或职能（外包业务除外）。对于提供房屋贷款的银行，运营的功能则包括由抵押保险人员、抵押贷款处理人员和贷款批准人员所执行的工作项目。不论你考虑的运营环境是哪一种，都有三项首要的目标：1 准时交货（依据对顾客的原始承诺日期）2 足够短的提前期。在所在行业中，满足甚至超乎顾客期待3 具有竞争力的产品或服务（生产运营导致的成本、品质等多方面因素）没有从事过运营工作的人会提出疑问，对管理者来说，要达成这些目标为何会这么困难。只要问一问经理们，你就会发现，即便是在每年重复生产成百上千
7、种相同产品的制造业中，运营经理还是免不了抱怨： 机器突然发生故障 供货商送货延误 原料达不到品质标准 员工不准时上班（或者干脆不来） 工会拒绝合作 顾客经常改变主意在现实生活中的抱怨清单比上面这个要长得多，而且所有的抱怨都是有凭有据的。然而，生产目标如此难于达成的原因，真的是这些抱怨清单上列出的因素吗？为协助经理人找到问题的正确答案，高德拉特博士专门创造了一个“天堂工厂”，这是一个理想的工厂，在这个工厂中，上面那些抱怨清单中的问题全都不存在。听说有这样一个工厂，运营经理人会感到非常兴奋，因为他们相信这样的工厂很容易赚钱。不过，成千上万经理人在天堂工厂里使用他们传统的运营方法，绝大多数人却并未赚
8、得利润（以防万一你还没猜到这家天堂工厂是一套计算机模拟软件）。计算机模拟程序没有诡计，其中所描述的工厂比任何现实情况都简单得多。所以，当抱怨的情况没有一项存在时，你怎么解释这样的失败？只要观察经理人操作这家模拟工厂的动作，答案便会慢慢浮现出来。当他们尝试去达成客户的交货期限，同时又看到作业员没事做时，注意力和时间就花在“保持让作业员有工作做”与“试图将产品送出厂房”两者间不停地变换。他们认为这两者都是理所当然的需求。经理们相信，当每个人都在工作时，可以生产出更多的产品，在每一个工作站生产得愈多，对公司就愈有好处。经理人没有完全了解的是，如果试图让作业员保持忙碌，会有两大负面效果：一方面，作业员
9、忙于创造一堆半成品对满足当前客户需求没有帮助的货物；另一方面，由于这些作业员忙于生产一些客户不需要的东西，一些能满足客户真正需求的工作却没有人去做。为什么经理人会没注意到这一状况？这是因为作业员都在忙，效率是他们的考核指标之一，经理人则将“大家都在忙”诠释为“好事”。至于运营经理人感觉很难找到管理资源最好的方法，是因为“墨菲定律”时常在生产运营过程发生，制造出许多意外的问题。运营人员面对的问题越多，就会认为他们的环境越是复杂。运营经理人相信这些问题正在恶化他们的资源和经费应用状况，而这两者都是主要的运营考核指标，并与上述三项运营目标紧紧相连。追求高效率的后果运营的考核指标促使经理人试着以处理所
10、有麻烦事物的方式，来应对这样的复杂情况。他们试图降低机器故障率、聘用较优秀的员工、实施品质改善计划，甚至寻找新的供货商以改善原材料的供应状况。无论是哪里有燃烧最猛烈的火，经理人都会使劲去扑灭。只不过经理人尽管做出这些努力，试图达到所有的目标项目，生产运营却依然处在挣扎状态，得不到真正的改善。这些运营的考核指标在各工厂略有不同。例如：v 在先前描述的钢铁工厂里，生产计划人员、每日排程人员、所有工班的组长和主管，都使用相同术语来描述成功的运营每小时生产吨数。为了达到这个首要的考核指标，每个人都是以争取每小时生产最大吨数的方式来工作。决定要生产什么品种的相关人员，选择可快速制造的产品，不惜以牺牲制造
11、缓慢的产品为代价。因为将熔化的钢铁扎制成两英寸厚度要比卷成1.5英寸快一些，我们便逐渐了解为何有的订单会延迟，还有为什么大多数放在广场上生锈的盘条比一般的要厚。进一步来看，钢铁产业变化产品生产的准备时间（setup time，也称设置时间或换线时间）是几个小时。为了避免太多的准备过程减少每小时的生产吨数，他们就制造出超过当前市场需要数量的产品。所以，不仅是制造没人要的两英寸钢板，产出的数量甚至足以满足后代子孙的需求。v 在烟草产业，考核指标是在一组工班时间内，每种机器类别所生产的香烟数量。各个制造单位包含两个主要的流程，“制作”流程使用烟草、卷烟材料和滤嘴制造出一支一支的香烟。“包装”流程则将
12、香烟打包成盒并装箱。因为在各个流程中，以每小时生产的香烟数量为考核指针，所以经常看到制作流程的作业员容许品质不良的香烟过关传送到包装流程，即使是可以轻易发觉问题的不良品也是如此。还会看到包装流程的作业员，避免花时间去进行急需处置的机器维修和清洁工作，在当班期间内力图多生产一些，却使得下一组工班要面对更糟的机器问题。v 一家生产住宅窗户的公司，镶嵌玻璃的工作区很多时候是没事做的，但经理却宣称这个部分是他们最大的瓶颈。高德拉特观察并描述这样的工厂就像是“看到一条在吞食羊的蟒蛇。”你可以看到一大批的窗户从一个部门搬到另一个部门，就像是看到一只羊在蛇的体内移动！”在这个工厂里，镶嵌玻璃的工作区不是有很
13、大一批窗户要处理，就是完全没有事可做。庞大的批量被套用于每个工作站，以获得“有效率”的生产表现。上述几个故事的共同主题基本的效率指标促使员工在运营中表现出这样的行为。这些局部效率指标的用意，在于鼓励成本效益的运营，但却经常无知地对整体系统造成相反的效果。我们刚刚描述的是运营管理者陷入矛盾的情形，他们必须持续不断地奋战以减少浪费不必要的加班、不良的废弃品、不佳的产量。他们试图通过以局部效率考核方式来实现这一点，常见的是衡量人力或机器的使用效率，或某一段期间的产量。为达到效率指标，他们采用大批量生产，尽量生产准备时间短的产品，以满足工班的生产配额，不惜以牺牲预防性维修时间为代价，或生产超过市场需求
14、数量的产品。我曾看过许多与这个主题相关的各种案例。经理们在专注于生产效率时，还得努力达到顾客要求的交货期限，并且提升流量。为了要准时交货，他们发现自己不止一两次，而是一次又一次地无法顾及效率指标的要求。一种存在于运营中数十年历史的假设是，局部效率指标是用以降低浪费和达到生产目标的必要衡量项目。而效率考核之下的一种假设是，任何资源没事做就是一种浪费。当运营中出现一次转换的情形，机器停止运作，就会被认为是种浪费。在生产运作中，工作人员等待的某些状况（机器维修保养、等待来自另一个生产单位的工作等），也会被认为是浪费。这种假设建立在对“浪费”的定义上。在运营上，“浪费”经常被视为资源闲置。这种“浪费”
15、从局部层面考核，根据对局部的影响情况而定，我们以为局部效率的累加总数便是整体的业绩。考虑到这一假设对整体系统的影响，这真是个可怕的错误。以钢铁公司的例子来看，铸造机每周7天，每天24小时不停地运转，结果得到价值750万美元的额外库存。运营经理也试着要使工厂内其它设施都接近100%的运转，这是更加严重的浪费。“资源闲置就是一种浪费”的假设是毫无价值的说法。事实上，接下来的证明显示出，让大多数的资源有些时候闲置下来，是一件很有益的事。关于资源闲置的论证在运作过程当中，连贯的流程衔接在一起，以产出最后的货物或服务，如图1所示。虽然并不总是连续的，至少也有一个大体的传送方向。在这个例子中，我们试着从利
16、用一个资源（资源）开始，让它达到100%的使用率。在这个案例中，100%表示每小时制作6个。为了使系统的浪费最小化，我们平衡了运作流程，所以每个资源每小时的操作速率是6个单位。每小时6个单位是什么意思？这是一个平均速率。为达到这个平均值，有时候机器每小时生产量远远超过6个，有时候停机每小时生产0个。假如将物料供给资源的资源发生故障，资源就会在用尽物料后停止生产。所以，为了达到100%使用率的目标，我们非常聪明地在资源之前放置一篮子物料（已经过前面3个资源加工的半成品），以防止受到上游运作变动的干扰。现在，当资源、或发生故障，继续工作。放置在前面篮子里的物料被用掉一部分。当上游的资源重新开始生产
17、，继续把物料放入篮子中。然而，因为他们的产能是每小时6个单位，与从篮子拿出的速率相同，如果依此速度运作则篮子绝不会满到溢出。如果再发生上游资源闲置的情况，则在第三或第四次上游资源中断时篮子就空了，而也会因而闲置。这意味着，为了仅仅使一个资源（资源）达到100%使用率，其它每个资源必须有比更大的产能，称为保护产能，才能补满一篮的物料。另外也很重要的是，假如加入保护产能，当所有资源使用到100%的情况，结果就会制造出比能使用数量还多的物料库存，而这些库存会被放在架上积灰尘，这是一种完全的浪费。因此，那些的上游资源必须有保护产能，但除非是需要从异常状态恢复到常态的情况外，平时不必使用到100%。到此
18、我们已说明，对任何运营的功能而言，“资源闲置就是一种浪费”的假设是完全错误的。上面这个例子很科学。然而，仅仅以科学方式去证实数十年来我们所犯的逻辑错误是不够的，在运营管理上，还需要比更加务实的做法必须有某种完整的解决方案，协助经理人达到准时交货的要求，同时使浪费最小化（不论是库存、资金或人力）。下面，我们将使用TOC聚焦五步骤来导出这样的解决方案。TOC排程工具DBR解决方案导自于TOC聚焦五步骤，称为鼓（Drum）、缓冲（Buffer）、绳子（Rope），或简称为DBR。从第一步开始，“识别”系统的制约因素。细想在几个星期间的运营情形，最大的瓶颈是什么？什么资源比其它资源更能支配整体生产的有
19、效产出？是否发现很多工作处于等待状态？跟单员首先到哪里去找被卡住的订单？这类问题可用于识别运营中的制约因素。认真收集跟单员员、经理人、排班人员的直觉信息，便能很快回答这个问题。高德拉特称运营制约（瓶颈）为一个“鼓”。这个比喻来自于几世纪前军队中的鼓手，用来设定所有士兵们行军的步调。鼓的产能决定整体运营能得到多少有效产出。因此，鼓资源损失一小时，就是整体运营损失一小时。步骤二谈到，必须决定如何“挖尽”系统的制约因素。请记得挖尽的意思是必须不浪费珍贵的鼓资源。如果要满足顾客的需求，而鼓资源闲置等待着工作，那必定是一种浪费。所以挖尽鼓资源，要确保总是有一个“缓冲”工作量等在鼓资源的前面。如此一来，鼓
20、资源不再受到其上游工作流中断的干扰。也就是说，我们的目标是鼓资源不会因上游变动而意外停止工作。那么“缓冲”应该要多大呢？缓冲以时间来表示，而不是数量，这是因为需要鼓资源处理的工作项目，所需时间经常不一致。缓冲是一种为防止上游干扰的震动吸收器，所以应设定足够的时间让经理人去调查并克服主要干扰源。原则上，我们建议将现行的提前期减半一个相当不错的改善起始点！例如，如果今天在鼓资源面前的工作量（平均上）为两天，则将缓冲设为一天。为了挖尽鼓资源，需要有一份对第一个工作站发放物料的详细排程表。如果物料从开始操作到鼓资源约需10小时，而我们希望物料上午10点出现在鼓资源的面前，则排定物料在午夜12点发放到第
21、一个工作站，这就称为绑好“绳子”。为确保工厂制造流程顺利进行以利准时交货，我们将第一工作站的物料发放时间，“绑”到物料需要抵达之鼓资源的缓冲时间上。有创意的督导人员、操作人员及管理人员，会经常做出其它挖尽制约的决策。例如，决定将制约资源列入第一优先的维护项目，也仔细确保在人员休息时间内，鼓资源还是处于完全运转的状态。步骤三要求每个人都“迁就”上述的决定。这表示当鼓资源发生故障时：维修人员停止手边工作，并做出快速的处理；品管专家在物料抵达鼓资源之前，尽力找出物料和半制品的问题；采购部门尽力确保物料规格符合提升鼓资源效能的要求；厂内工作人员把休息时间错开，以确保鼓资源继续运作；鼓资源的督导人员监督
22、工作流动情况，以确保鼓资源不被特殊情形所延误。有一份详细的时程表系在鼓资源上，而其它的工作站则没有详细的时间表，这让每个人的操作变得单纯多了。整个生产线处于一种接力赛跑的情境，让工作尽可能快速地流过工厂，这意味着快速抵达及通过鼓资源。鼓资源之外的其它工作站采取一种工作准则，就像是接力赛的运动员，当有工作到达他的工作站，尽可能快地处理，并尽可能快地交给下一个工作站。批量大小也因而降低，以利于工作更快速地传递。当工作站没有工作时，它不必为了保持忙碌去生产不需要的东西。取而代之的是，它保持待命状态，就像接力赛选手，只要棒子一到便开始处理所需进行的工作。假如同一个工作站有多项工作，则根据应抵达鼓资源的
23、顺序确定优先权。“鼓”、“缓冲”、“绳子”三者配合起来，使运营得以有序运作，这就是TOC著名的运营管理工具DBR。缓冲管理“鼓-缓冲-绳子”设置好后，将缓冲分成绿（安全区）、黄（监控区）、红（紧急区）三个区进行动态监控，根据缓冲被侵蚀的状况采取相应行动，这就是“缓冲管理”。缓冲管理是一种用于监督工作流的方式，在重大的中断发生前采取行动，同时记录造成缓冲严重消耗的原因。运用帕累托原理，管理阶层评估在前几周中，什么因素造成的缓冲侵蚀最多，采取适当的措施减少缓冲侵蚀的状况。例如，如果造成缓冲侵蚀的主要原因是某家供货商延迟运送物料，则焦点就得放在采购上。情况改善后，缓冲就可以缩小不需要为混乱情况准备过
24、大的震动吸收器。当缓冲缩小，提前期也会跟着缩短。如此一来，我们就有了一套运营的持续改善流程。进一步来看，这种DBR方式提供了通往“松绑”的枢纽，依照增加的市场需求来调节运营的产能。简单的做法是扩充鼓资源产能，同时要记得其它支持鼓资源进度的资源，也要确保拥有足够的保护产能。有关一家窗户制造商的经验，展示了这种典型的结果。在实行DBR和聚焦五步骤前，他们本来计划以增加一整个第二组工班的方式“松绑”产能，因为现有工班的产能无法满足市场需求。在实行DBR中“识别”及“挖尽”的步骤后，他们发现即使没有第二组工班，还是可以有多余产能。DBR及缓冲管理将会告诉你，何时与何处需要“松绑”。每一个组织在运营层面
25、都会有一些产能制约，也会有一些制约条件决定着多少产品或服务能够进入市场。但是一般而言，组织并未识别与挖尽这些制约。少了这样的流程，组织试图以衡量每个资源的使用效率来管理运营，这种常见的做法有极大的负面效果。鼓励所有资源用尽全部产能，结果造成许多资源所做的工作，并不能为公司带来有效产出，反而增加库存与其它费用支出。使用DBR与缓冲管理的方法，将帮助企业在提前期上得到大幅的改善，同时提升准时交货率，并降低浪费。TOC制约法运营管理方式，让我们拥有了一个杠杆点及更加简化的运营管理机制。通过TOC运营管理模式，如果企业在运营环节的制约得以突破，产能得以大幅增加，就可以在市场、分销、销售、项目或工程管理
26、等其它环节运用TOC解决方案，将产能转变为利润，进一步实现企业的高速增长。墨菲定律1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变为各种版本：1. 任何事情都没有表面看起来那么简单； 2. 所有事都会比预计的时间长； 3. 会出错的事总会出错； 4. 如果担心某种情况发生，它就更有可能发生，并造成最大的损失。 5. 这就是著名的“墨菲定律”。高德拉特认为，和其它现实中的系统一样，企业中充满着不确定、变数、波动与各种风险“墨菲总会来袭的”，因此，在管理中，必须要有应对“墨
27、菲”的方案。在生产运营环节，TOC的DBR与缓冲管理就是这样的工具。DBR：鼓 - 缓冲 - 绳子鼓（Drum）：制约资源（瓶颈）上的生产排程。该排程根据订单的交期顺序确定，各物料在瓶颈上的加工时间为定单交期减去交货缓冲时间（从瓶颈到付货部之间的缓冲时间）;缓冲（Buffer）：提前发料的时间长度。缓冲分瓶颈缓冲（从发料到瓶颈之间的缓冲时间）与交货缓冲两种。绳子（Rope）：物料发放排程。该排程根据“鼓声（瓶颈上的生产排程）”来确定，各物料的发放时间为瓶颈上的生产时间减去瓶颈缓冲时间。注：如果企业内不存在产能制约（瓶颈），则可将定单交货顺序确定为“鼓”，这时就只存在交货缓冲（从发料到付货部之间
28、的缓冲时间），物料发放时间按相应订单交期减去交货缓冲时间计算。TOC制约法专题二关键链项目管理一直以来，项目管理似乎遵循着23法则：花费的时间是原计划时间的两倍;花费的经费是预算费用的两倍；承诺完成的内容是实际交付结果的两倍！为什么会导致这一状况？怎样改变这一状况？高德拉特博士用创造的“关键链”项目管理法，实现了自二战以来项目管理领域的重大突破。关键链项目管理管理者几乎每天都在参与或负责项目，从会议的组织、新产品研发、生产线或厂房扩建到计算机管理系统的实施等等，只要是有明确目标，与一次性运作有关的活动与功能，都可称为项目。管理者要保住或提升职位，必须注重提升项目管理水平选择合适的项目，确保项目
29、有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待。所谓项目管理，就是指把各种资源、方法与人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。项目的三大衡量指标是交期（时间）、内容（范围）和预算（费用），它们共同组成了项目三角形（如图1）。好的项目管理，就是要确保项目能够在预定的时间和预算内，不折不扣地完成所确定的项目内容，并确保项目质量。从图中可以看出，项目的时间、费用、范围与质量相互间有着密切的关联与依赖，其中某个参数改变，都将给其他参数带来影响。例如，增大项目的范围
30、，增加项目的内容，将使项目所需费用及所需时间增加。而项目质量标准的提升，需要增加项目的时间、费用、及范围。数十年来，尽管相关专家和业界人士对项目管理的方法进行了长期的探讨，但人们却依然很难很好地控制这个看似简单的三角形，在现实中，往往是“摁下去葫芦，浮起来瓢”，项目经理们常常忙于救火，疲于奔命，但项目管理的业绩却依然不容乐观。美国著名研究机构Standish集团2000年在对电脑软件研发项目所进行的调查发现：23的项目在完工前被迫取消或停止；已完成项目的64未符合交期；已完成的项目中平均成本超出预算的45，平均完成时间超出原计划的63。也就是说，高达70%的IT项目没有按时完工！该公司2003
31、年的另一项研究结果显示，在被跟踪的13000件项目中，有82%的项目没有按期完成。有人甚至总结说，项目管理遵循23法则：花费的时间是原计划时间的两倍；花费的经费是预算费用的两倍；承诺完成的内容是实际交付结果的两倍！为什么会导致这一状况？项目管理的难点与问题为什么会有那么多的项目延期、超出预算或被迫降低标准？项目管理的难点与问题究竟在哪里？随便询问曾经参与或负责项目的人士，他们都可以罗列一系列原因： 无法如期完工 过多改动 相关资源不能按时到位 不能及时获得所需信息或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动，并引起争执 超支 过多返工不难看出，上述难点与问题，都是项目管理中的不确定因素
32、，都是项目经理难于控制的。在传统项目管理活动中，为了应对不确定因素，人们在项目计划中，根据项目的风险程度，加进了安全因素更多的时间与预算，特别在时间上，人们在项目各个任务中加进了“足够的”安全时间（机动时间）。问题是，项目经理们还面临着来自市场的压力：客户要求在短时间内完成项目，如果我们不能做到这一点，就会失去客户。因此，常常出现这样的情况：经过预估，某个项目至少需要两年时间，但销售人员却向客户承诺可以在一年内完成，结果就可想而知了。在现实生活中，任何机构与项目都存在着不确定性，这是人所共知的事实。一般来说，项目经理在进行项目规划时，肯定会将不确定因素考虑进去，会通过增加安全保护留出足够的时间
33、与预算来应付不确定因素可能给项目带来的冲击。然而，客户或上级主管往往很难接受项目经理关于项目时间、预算与内容的规划，他们会缩短时间、减少预算，同时在项目中增加新的内容。项目经理大都会被迫接受这一结果，作出新的承诺。这样，在项目经理看来，根据新的承诺，显然没有足够的安全时间去应对不确定因素的影响了，如果意外发生，即便项目相关人员全力以赴，也无法在既定的预算与时间内保质保量地完成项目内容。其实，大多数项目经理并非不清楚现状，他们并不是抱怨不确定因素的存在，而是认为客户或上司对项目的要求过于苛刻，在实践中行不通。很不幸，项目经理往往无法掌握自己的命运，尽管他们认为客户或上司对项目的要求是不可行的，他
34、们却无能为力，往往只能无奈地一边干，一边继续不停地抱怨。按照项目经理们对客户或上司的抱怨，客户或上司迫使他们减少安全保护，导致项目没有足够的安全时间与预算去应对不确定因素带来的影响。这样一来，即使人们尽一切努力，项目还是无法在预定的时间和预算内保质保量地完成。仔细想想，这些抱怨都是在强调客观因素，强调外在影响。实际上，影响项目的因素可分两大类，一类是项目面临的不确定因素；另一类是人们管理项目的方式。二战以来，人们在项目管理方面不断探索，花了很多功夫去应对不确定性，但却一直未能取得突破性进展，是否可以回过头来检视一下，是不是我们管理项目的方式存在问题？也就是说，会不会存在这样的情况我们预留的安全
35、保护实际上是足够的，只是由于我们的管理方法不当，将这些安全因素浪费掉了，才造成我们消除不确定性因素带来的影响。TOC制约法（Theory of Constrains）的创造者以色列企管大师高德拉特博士发现，自二战以来，项目管理的方法一直没有重大突破，便将他创造的TOC制约法引入项目管理领域，于1997年创作了著名企业管理小说关键链，并由此发展出关键链项目管理法。关键链项目管理法找出了人们在项目管理中的错误假设与误区，用“关键链”取代传统的“关键路径”，实现了项目管理理念与方法的重大突破。目前，包括波音、洛克希马丁、朗讯-贝尔等在内的全球著名企业，甚至连美国海军陆战队等军事机构均应用关键链项目管
36、理法取得了非凡成效。在高德拉特博士的故乡以色列，政府明文规定，凡参与国防项目招投标的机构，必须应用关键链项目管理法，否则，没有投标资格。下面，我们将结合TOC聚焦五步骤逐步引出并简要介绍关键链项目管理法。识别项目管理的制约因素在项目管理的传统做法中，着重强调按照预估时间完成各项目的任务。人们普遍认为，确保项目准时完成的最好方法，就是要设法让构成项目的每一个任务都准时完成。问题源于人们采取的工作时间预估方式。今天，大多数的人不只参与一个项目，许多人甚至还要承担生产运营等其他方面的责任。此外，还要常常面对紧急状况：重要的电子邮件必须立即回复、先前的项目工作必须返工、上司委派的特殊任务必须完成或一场
37、临时会议需要出席等等。所以，一件全心投入3天就可以完成的工作，却预估需两周才能完成，这种状况并不罕见。没有人希望自己被看成不可靠的人，所以他们给的目标日期远超过工作所需的程度，以应对不确定因素与多重职务带来的影响。设想一下：明天早上，公司最重要的客户要到办公室与你见面，洽谈一张大订单。这位顾客非常在意人们是否遵守约定的时间。通常情况下，你差不多半小时就可以到达办公室，但你记得有几次曾经超过一个小时。你明天准备提前多少时间赶往办公室？你会回答“30分钟”还是加倍为“一个小时”？除了疯狂的日本“神风特攻队”飞行员，绝大多数人都会回答“一个小时”。这里有个很大的差异：平均时间与最差情况之间的对比。当
38、你必须赌上自己的信誉时，身为人类的我们自然会联想到最差的情况，并用大量的安全时间当作防护垫。然而，假如大多数的项目工作估计时间中埋藏显著的额外时间，我们要怎么解释为何如此多项目的完工时间比规划时间晚呢？细心观察人们在项目中的工作情形，不难发现，加在工作估计时间中的安全防护时间，经常被拿来误用。人们常常在不同项目与部门的任务间跳来跳去，因此，项目团队成员必须决定当下要做哪件工作。由于知道估计工作时间含有安全防护时间，一般人便经常会拖延，直到比原订计划时间慢了很久才动工。一般是选择最为紧急的工作，高德拉特称这样的行为模式为“学生综合征（Student Syndrome）”，因为它与学生的行为模式十
39、分接近，就像学生在3星期前就得知考试日期，却要等到考试前一晚才“临时抱佛脚”，熬夜看书。当一位团队成员比原订时间晚了许久才开始工作，而“墨菲”（源自墨菲定律，这里指不确定因素或变数）突然出现，那么工作就会比预定时间晚完成。“学生综合征”的效应，会因项目任务间的依存关系变得更糟。当某个成员延迟其完工时间，所有这件任务相关的其它后续任务，便全都处于等待状态。假如后续某个任务也有“学生综合征”的话，项目的延迟状况将会持续下去。另一种常见的行为会进一步延误极其重要的项目工作：执行主管要求马上就有成效，这带给项目经理很大压力，所以他们努力催促团队成员，要求减短估计的工作时间。结果是当某位成员极力争取的时
40、间终于得到认可后，项目组的其它成员与项目经理都认为估计时间就是项目的最终期限。团队成员知道，假如有奇迹出现，让他们以较短时间完成工作，比期限提早交出成果的话，下次他们就会被要求在本次纪录的周期内完工。因此，即使成员能提早完成指派工作，也宁可加上一些不需要的铃声、笛声，并做些额外的检查，将工作拖延到最终期限。这样的行为模式被称为“帕金森定律（Parkinsons Law）”增加工作量以填满富余的时间。“学生综合征”和“帕金森定律”同时出现，将给企业带来惊人的浪费。这些行为模式延长个别任务的时间，导致项目时间更加漫长。如果这些负面影响较为严重，又不幸与多项目环境中另一项不良因素叠加在一起，项目时间
41、将延长到不可思议的地步。多项目环境与资源争夺当前，大多数组织处于多重项目的环境：一个环境中，不同项目共享当前，大多数组织处于多重项目的环境：一个环境中，不同项目共享一个或多个资源。在现实生活中，经理人并不会用这种彬彬有礼的方式表达。他们通常称其为资源“争夺”而不是“共享”。由于局部效率观念的影响，部门主管们启动各种项目，却不考虑企业是否有足够产能。他们这么做只为了一个绝佳的理由：如果不能在下一个考核期限前达成目标，自己可能会失业或错失重要的绩效考核机会。主管们假定，只要项目尽快启动，就会尽早完成。各个需要对项目结果负责的高层执行主管，都将启动项目视为自己的权力。打个比方，这就像给每位部门执行主
42、管数量不限的空白支票，并告诉他们只要觉得有必要，就可以去投资。项目与支票的唯一不同之处，便是我们得处理有限的人力资源。每个组织都有很多利用项目改善的机会，但可用来执行项目的资源却极为有限。太多项目同时启动，就会产生不良多任务的情况，造成资源与时间的重大浪费。所谓不良多任务，是指在团队成员将他们的时间切分给多重任务的情况。如此一来，所有项目的总时间会大幅增长。图1的例子，说明了一个资源需要完成多重任务的时间分布。如果该资源在一段时间内只进行一项工作（标示为“专用”），每个任务需要3周的时间。然而，当某个资源同时承担全部的3个任务并且轮流进行，亦即每几天做一件任务的一部分，这样一来，会产生两种负面
43、效果（请看标示“不良多任务”的部分）：一是增加了每个任务需要投入的精力。因为每次相同工作再启动时，得重新花力气才能回到专心的状况，3周的工作很容易就变成4周;二是延长了每个任务的完成时间。当多任务的效果与额外的启动时间合并在一起时，你会看到第一项任务直到第11周才完成，而不是第3周。在新产品开发中，这表示公司的延迟获得或损失8个星期的销售额，也可能就错失了竞争机会。从项目带给内部的利益来看，表示某些利益被错过或延误了8周时间。在描述解决方案之前，最重要的是要掌握项目中的杠杆点。聚焦五步骤指出，识别每个项目的制约，是挖尽制约的重要先决条件。单项目环境的聚焦五步骤启动项目是要为组织带来某些利益。项
44、目完成的时间愈长，组织等待利益的时间也愈长。所以，任何个别项目的制约因素，就是某项影响项目时间最大的事物。许多年以前，一些聪明的工程师提出了“关键路线”（critical path，也称“要径”）的概念。在每个项目中，除非前面的任务已经完成，否则有些任务无法开始进行。在一个项目中，通常含有许多由互相依存的任务所组成的不同路径。相互依存的任务所组成的最长路线（根据预计工作时间的长短来决定），就称为“关键路线”。当关键路线概念刚开始被应用时，执行项目的普遍做法，是让它拥有专用的资源。因此，在估算项目所需时间时，只考虑项目中任务间的依存性，忽略了资源的依存性。所谓资源依存性，是指同一资源在进行项目中
45、某一任务时，该项目的其它任务同时也需要它的状况。高德拉特将资源的依存性考虑进来，并将关键路线的概念延伸为“关键链”。项目的关键链是由相互依存的任务所组成的最长链条，这一链条既要考虑任务的依存性，也要考虑资源的依存性。这样组成的链条，才能更好地反映项目所需的时间。我们已“识别”出项目的制约，就是它的关键链。接着必须“挖尽”制约，但当前的绩效考核系统阻碍了我们。当实行关键链以预估完成期限作为衡量标准时，人们会提出埋藏有大量安全防护时间的估计值。然后，项目执行中遭遇到“学生综合征”和“帕金森定律”的行为模式，结果便是延迟完工。另外，以执行主管不考虑组织的项目产能就启动项目的做法，这些相同的资源会同时
46、处于不良多任务的情况。为“挖尽”制约，我们必须改变追求每件任务准时完成的传统做法，确立新的规则： 不要将估计当作承诺。估计不是决定性的数字，仅仅是一种估算出来的数值。倒是应该运用估计值来防止学生综合征和帕金森定律的相关行为。做法上就是将现有的估计时间减半。无论如何，不能再采用要求团队成员按照自己估计的时间，担负起完成自己那部分工作责任的方式。每位成员的注意力都应放在项目的最后期限，而不是项目中各个任务的期限上（见图3）。 以接力赛的工作准则执行关键链的任务。团队成员开始及完成任务的方式是，尽快执行（不再有学生综合征）并将工作（接力棒）传给下一个资源，尽其所能尽早传下去（不再有帕金森定律）。团队成员执行工作的态度则是尽可能全心专注于当下的工作。 从每件任务的估计时间中移走的安全防护时间的一半，被放回项目并战略性地用于防护整个项目。这样的防护缓冲时间称为项目完工缓冲（见图3），当成是震动吸收器用于全盘隔离关键链上的任务，以防受到其它任务时间波动的影响。某些关键链上的任务无疑地会比预期时间延后完成，某些则会提早。这样一来，这些统计上的波动便通过多项任务的综合，达到某种平衡。因此，通过用缓冲保护关键链上相关任务所需时间的方式，就有可能预知项目的时间长度，而且确定性相当高。 执行上
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