1、让利促 销 、 折扣战的手段想要达到差 差异 异门 门槛 槛的方法，绝非善策。动辄削价让利，通常会 破坏产品原有市 市场 场定 定位 位的经营；把行销经费花在不适当的地方，反而有损品牌形象 的建立。一个行销宣传策略，若不能以善 善用 用企 企业 业资 资源 源的角度，从一开始就以如何达到 差 差异 异门 门槛 槛为目标来思考；那么，这样的“策略”就根本不具有任何策略意义 。 特别是在国内， 知名品牌 像是一个符咒， 有些国有企业的老总花起钱来一点都不心疼， 把企业知品度搞得红红火火，才能显现出其政绩 ，个人身价也水涨船高；很可惜的是， 就连国内名牌大学的 MBA，最关心的议题多半也是市场营销
2、，只是很多人分不清 Marketing和 Sales 的区别，也少有人认真研究什么是绝对门槛 、 差异门槛 ，探究如何 以最有效率的方法途径，达到这两项目标。 消 消 費 費 決 決 定 定 循 循 環 環 結 結 構 構 市 市 場 場 反 反 應 應 回 回 饋 饋 如右图所示，无论在实体的商品消费或无 实体的服务消费，一个消费行为，通常都可经 历三个阶段，亦即：从动 动机 机形 形成 成 行 行为 为实 实践 践 反应 应回 回馈 馈；再由市场的反应回馈，影响下一次 的消费行为决定，如此形成一个循环回圈。在 这个回圈之中，又通常有提议者 、 影响者 、 决策者 、 购买者 【狭义的消费者
3、】 、 使用者 等五种角色扮演。依个别消费行为属性的不同， 除了影响者外，其余四个角色，或可由一 人扮演，或可分别由数人担任；而扮演各个角 色的适合人选或组成分子来源，以及各个角色 对特定消费行为决定的关联性，也有所不同， 端视该特定消费行为的类型特征而定。 例如，麦当劳的行销宣传策略，常以儿童 或青少年为目标物件，因为儿童或青少年对这种消费行为类型而言，不仅扮演提议者与 使用者的角色，在消费动机形成的过程当中，其实某程度上更扮演着决策者的重要 地位；此时，具有消费能力的成年人，在为了充分满足小孩需求的消费心理下，其决策者 的角色定位已经淡化，在消费动机形成过程中，反而退居影响者的角色。 消
4、消 費 費 行 行 為 為 實 實 踐 踐 消 消 費 費 動 動 機 機 形 形 成 成 決 決 策 策 者 者 影 影 響 響 者 者 購 購 買 買 者 者 使 使 用 用 者 者 提 提 議 議 者 者 巽 風 堂 第三產業經營管理規劃事務所 L12 品 品牌 牌工 工程 程之 之【 【終 終端 端與 與通 通路 路經 經營 營】 】導 導論 論 第 6 頁，共 10 頁 准此说来，2002 年联想电脑签下因流星花园而红透半边天的偶像团队 F4当代 言人，耗费很多经费办活动、上媒体。当然，在这一段时间内联想品牌一直在媒体上曝 光， 绝 绝对 对门 门槛 槛确实是达到了；但就消费决定这个
5、角度来说，就有争议之处。电脑及 周边商品消费决定的决 决策 策者 者 、 购 购买 买者 者以青年男性居多，撇开“同性相斥”的考量不 说，一部七八千元乃至上万元的电脑品牌机，它消费行为决定的过程中，究竟有多少比例真 的会因为“偶像魅力”而对其商品产生认同甚至渴望 ，实在是令人怀疑！难怪有人 批评，这根本是联想花自己的钱，替代言人 F4 打广告！这样的做法完全没有差异门 槛的思维成分在里面；这样的效果，远远不如的联想主管上电视台的企业管理访谈节 目，向社会大众提示该公司的优良管理机制，至少能对该公司产品质量的信赖感产生一 些促进作用， 增加消费认同。 两种做法， 各自对于行销宣传的成本投入和实质
6、效益之间的 回 报比率差别甚大，可想而知。 再说同样是品牌代言人的行销策略，NIKE也是花了大钱找 Tiger Woods 为其高尔 夫用品代言，找 Michael Jordan 为其篮球鞋代言；就算是 NIKE的产品再贵，但在当世高 手的形象背书【Image Endorsement】之下，准备花大钱排队抢购 NIKE限量版球鞋的人潮， 却从来没有断过。 NIKE从一开始在意的就是能否让他们的商品， 在消费群众心目中达到 差 异门槛 ，并且让同业竞争者的产品望尘莫及；至于花费如此钜额的行销成本签下 Michael Jordan 到底值不值，可以从排队订购限量版运动鞋的人潮中看出来。 四 四、
7、、关 关于 于终 终端 端展 展销 销、市 市场 场区 区隔 隔、销 销售 售统 统计 计、 、销 销售 售预 预测 测与 与配 配销 销需 需求 求规 规划 划 ( (D DR RP P) ) 以服饰及相关时尚市场为例，其消 消费 费决 决定 定的组织构成究竟是什么？其实，稍有时 尚市场概念的人都知道，女装消费市场的决 决策 策者 者 、 购 购买 买者 者及使 使用 用者 者有很高的比 例都是集中在同一个消费者身上，若能强化终端营业人员的专业教育训练与销 销货 货组 组合 合 知识，他们可以很称职而成功地扮演提 提议 议者 者 、 影 影响 响者 者甚至决 决策 策替 替代 代者 者的角色
8、。 关键之处，在如何让营业人员于很短的时间内，有系统地吸收相关的专业知识，并奠定销 销 货 货组 组合 合的能力；当然，除了培训机制之外，这也必须与终端经营的相关管理制度密切结合。 男装市场的 消 消费 费决 决定 定因素，其实要比女装市场复杂得多，在其消费行为决定过程 中的决 决策 策者 者 、 购 购买 买者 者和使 使用 用者 者 ，很容易因为价位、使用者年龄层、着装场合、款 式风格、品牌形象等困素而快速发生改变。每个厂家都各自有不同的市场策略，属于同一 厂家的不同品牌也各自有不同的市场目标；其行销宣传的预设对象、方法途径、宣传诉求也 各不相同。各个品牌之间的市 市场 场区 区隔 隔 【
9、Market Segmentation】策略方案，也由此开展出来。 特别是决 决策 策者 者 使 使用 用者 者与决 决策 策者 者 使 使用 用者 者的区别，最为明显；前者的宣传诉 求重点在于使 使用 用效 效益 益 ，而后者的宣传诉求重点，则在赠与者的回 回馈 馈效 效益 益或购买者的 优 优越 越效 效益 益 ，其间的行销宣传对象、方法、诉求等自然也有所差别。试想，如果欧迪 芬内衣可以操作出决 决策 策者 者 购 购买 买者 者 使 使用 用者 者 ，而购 购买 买者 者又以“男性”为主要对象的 消费条件或市场氛围 ，那么市场领域的成长空间究竟有多大，不言自明。当然，就 现今的消费环境与
10、客观条件来说，确实是很困难，但也不是没有成功的例子。有问题的是， 对现今已经在市场上流通的时尚品牌，厂家本身如何能够清楚掌握自家商品在市场上的消 消 费 费决 决定 定构成比例分别是多少，然后据以调整，提出相应对策。当然，绝不能靠直觉的判断， 也不能想得太理所当然，更不能用猜的；要靠销 销售 售统 统计 计 ！其实，只要稍加用心，将 Sales Force组建工作充分落实，在不必多花经费的前提下，就可以得到客观的量化数据。 除了行销方案的拟定之外， 销 销售 售统 统计 计工作成效的好坏，也会对生 生产 产制 制程 程成 成本 本 巽 風 堂 第三產業經營管理規劃事務所 L12 品 品牌 牌工
11、 工程 程之 之【 【終 終端 端與 與通 通路 路經 經營 營】 】導 導論 論 第 7 頁，共 10 頁 与终 终端 端销 销售 售业 业绩 绩产生直接而密切的影响。例如，某项热卖的商品在终端营业据点缺货， 通常是供货厂商的制造部门首当其冲，变更生产排程、加班赶工；此时，产品不良率容易升 高、原物料也容易浪费，因赶工交货而增加的直接与间接费用，都会双双上升。一般的情形， 因为生意很好，没有人会受到责备；但若赶不出货来，生产管理部门主管必然要倒楣。该受 责备的市场部经理【Marketing Manager】反而沾沾自喜，认为自己的行销推广绩效卓越；至于因 货样在销售据点短缺，除了靠业绩提成的
12、销售人员会抱怨几句以外，对厂商造成有形或无形 的经济损失，通常没人会认真追究。 另一种情形是，某些货样或其中几种尺码规格、色系的产品滞销，积存在销售通路中的 某些环节，但制造部门仍依原定的生产排程备料、上线加工，等到发现情形不对之后，一批 批滞销的货样又堆积到仓库里，进而造成更大的损失。此时，第一线的销售人员可能会被责 怪，因为他们不能讯速将市场信息及时反应；流通部门主管也可能会被批评，因为他不能有 效掌控物流动向。市场部经理通常又会提出另一个折扣促销方案，想办法将存货出清。 对消费性商品制造供应商而言，上述两种情形应该不会陌生，有些厂家运用POS 电脑系统对销货情形进行即时监控 ，但不愿见到
13、的情形总还不免发生。 2002年，拥有先 制衣再上色独家技术的Benetton【班尼顿】让旗下的Sisley品牌商品，都装上飞利浦RFID的 i.code晶片，透过晶片扫描，Benetton总部就可以知道特定产品仍是在通路库存当中，或者 已经送到旗下 5000 个终端零售店堂中的某一个； i.code的有效距离是 1.5公尺，当商品一旦 售出以后，就不会再受到终端和通路库存的追踪，存货数量也跟着扣减。问题是，花费大笔 经费扩充IT建置真能消除上述这两种问题吗？以我从事企业化建置工作的经验，答案 是否定的。 销售资料的监控本来就很重要，但应该花费多少成本来取得相关资料，是第一个要考虑 的问题，第
14、二个问题是，拿到这些资料之后，到底用来做什么？以 Benetton 来说因为它是 先制衣再上色 ，所以它的制造前置时间【Production Lead Time】可以缩到很短，依实际的销 售情况，来排定最后的上色加工，对市场信息做出最快的反应。但一般的成衣厂，除了设法 改动作业动线【Layout】 、降低批量规模【Lot Size】 ，或尽可能做到混线排程【Mix Scheduling】以缩 短反应时间之外，要像 Benetton一样即时反应，却是有困难！就算是拿到即时的销售资料， 但热卖的仍然是缺货，滞销的依旧是堆积。 面对这种情形， 销 销售 售统 统计 计最大的意义即在于销 销售 售预
15、预测 测 ，Marketing Manager 在 热卖商品缺货时候反而居功甚伟 ，而滞销堆积的时候又抢来当救火英雄 ，这是因为传 统上，我们对其职能的设定是以行销创意为主，以致一般的“行销人才”也不认为自己 应该具备生产管理、配销管理、行销管理、通路管理的相关知识。 五 五、 、关 关于 于终 终端 端运 运营 营、 、品 品牌 牌忠 忠诚 诚度 度、 、消 消费 费依 依赖 赖关 关系 系与 与客 客户 户关 关系 系管 管理 理 ( (C CR RM M) ) 对消费性商品的品牌经营来说，消费者的品 品牌 牌忠 忠诚 诚度 度其实也就是业者的生命源泉。 然而，品牌忠诚度的建立，除了品 品
16、牌 牌形 形象 象的经营塑造，用以加强消费大众对该品牌的 偏好(Preference，也就是我们说的美誉度)之外，个人以为，最重要的即终端对消 消费 费依 依 赖 赖关 关系 系的经营，它将更直接关系到一个品牌的市场影响力，更确切地说是市 市场 场份 份额 额 。 所谓消 消费 费依 依赖 赖关 关系 系乍听之下很抽象，但用最简单的理解，就是当潜在的消费者想要购 买什么商品的时候，他们第一个想到的就是“要买某个品牌的商品或“到哪个地方去买 。 其实，这也就是商 商品 品品 品牌 牌和通 通路 路品 品牌 牌的概念区隔，二者都有品牌忠诚度的问 题；在国内，经营商品品牌的业者众多，但有心经营通路品
17、牌的业者则相对较少。 巽 風 堂 第三產業經營管理規劃事務所 L12 品 品牌 牌工 工程 程之 之【 【終 終端 端與 與通 通路 路經 經營 營】 】導 導論 論 第 8 頁，共 10 頁 进一步说，我们不应仅仅只是让消费者有需求时才想到我们，更应积极地主动创造 需求，并且要让潜在的消费者知道在什么时间、在什么地方可以充分满足他们的需求， 当这种需求不能被满足之际，消费者即会产生一种心理依赖 ，心里总是挂记着。要达到 这种效果，最有效率的捷径，应该是客户关系管理机制的导入。 所谓客户关系管理 【Customers Relationship Management; CRM】 ，是指企业运用信
18、息采集 工具，全盘了解每单一客户之消费偏好或需求属性，透过各种管道，在企业与客户之间，建 构有效的互动体系，进一步巩固客户与企业之间的消费依赖关系。其立论的基础前提有二： .维持既有客户的成本，远低于开发新客户的成本。并且，开发既有客户之消费动能，远 比开发新客户之消费动能更为容易、更有效率。 .即所谓的二八法则 。依一般企业之营运统计，20%的客户往往能创造 80%的营业额 或是 80%的利润；所以，如何定义其中那 20%的菁 菁英 英客 客户 户 ，创造更高的企业营运效 能，便成为企业主最关心的课题之一。 【举例来说，台北东区一家百货公司，拥有约 50,000 名持 认同卡之会员，该百货公司有近 50%的业绩，即是来自这 50,000名会员。这 50,000名会员之中，又 有约 17,000 名金卡会员 ，而金卡会员所贡献的营业额，就占了所有会员持认同卡消费总额之 76%。 】 很多人一提到 CRM，就想到 Call Center【800电话客服中心】 ，或是钜额的 IT建置经费
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